管理学原理知识点(共35页)

1、第一章第一节管理(gunl)活动（一）、 管理的一般(ybn)定义：管理(gunl)是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。（二）、 三层含义分析：其一，管理的措施或手段其二，管理活动是人对资源的配置、利用与协调；其三，实质是追求效益（效率efficiency与效果effectiveness）（三）、 管理的基本特征1、管理存在于组织之中（1）组织的概念：实体、开放系统、契约集合体、权力集合体名词形式（组织体系或组织结构）：组织就是由两个或两个以上的个人，为了实现共同的目标而结合起来协同行动的有机整体。动词形式（组织活

2、动或组织工作）：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系。使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。（2）组织的特征：共同目标、相关结构、内部规范（3）组织的形成与作用组织的形成：目标-协作-结构-组织组织的作用：扩大或增强个人的能力、安全感、缩短目标实现的时间。（4）、组织成效组织成效=效能 效率 满足感组织成效：组织的共同目标和组织成员的个人目标实现的程度。效能：组织预期目标实现程度。效率：组织在完成目标过程中对资源的利用情况(投入与产出之比)。满足感：组织成员的个人动机或目标得到满足的程度。（5）、高绩效的组织是有效益和有效率的高效率/高效益：管理者目标选择正确，并充分利

3、用资源以实现目标。结果：产品是顾客需要，且质量、价格都合适。低效率/高效益：管理者目标选择正确，但不善于利用资源以实现目标。结果：产品是顾客需要的，但是太贵而买不起。低效率/低效益：管理者目标选择错误，利用资源不利。结果：低质量的、顾客不需要的产品。高效率/低效益：管理者目标选择不当，但利用资源充分有效。结果：高质量的产品，但顾客不需要。2、管理的主题是管理者1）、定义：凡是完全或主要从事管理工作的人员都是管理者（对自己的工作负决策责任的人）。2）、管理活动： 在协调他人的活动中所从事的，能够使他对组织完成预期任务做出贡献的各种活动 。 3）、管理者的层次(cngc)【高层(o cn)（战略(

4、zhnl)问题 ）（管理技能：概念技能：能综观全局，洞察组织与环境要素间相互影响和相互作用的关系的能力）、中层（经营问题）（人际关系技能：与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力）、基层（业务问题）（技术技能：使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力）】管理者与领导者的区别领导（者）和管理（者）是密切相关但又有明显区别的两个不同概念，他们的主要区别有：1.范围不同，领导是管理的一个职能，因而，管理（者）的范围要大些；2.权力基础不同，管理（者）是建立在正式职权基础上，领导（者）则不一定，领导者不一定是管理者；3.本质不同，领导的本质是被领导者的追随和

5、服从，管理的本质是促进他人努力工作并对其负责；4.作用不同，管理的作用是在组织中建立良好的秩序，领导的是引导组织组不断创新和改革；5.角度不同，在理想状态，所有的管理者都应当成为领导者，但并非所有的领导者都一定具备完成其它管理职能的潜能，好的管理者不一定是个好的领导者，好的领导者也并非一定是好的管理者。管理者：彼德得鲁克：创造出一个大于其组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。法约尔：管理者应具有体力、智力、品德、一般文化、专业知识、经验等六个方面的素质和能力。管理者的角色：管理目标的提出者、计划者、组织者、指挥者、协调者

6、、人员的选拔配置者明茨伯格关于管理者的角色：管理者在人事、信息、决策三个方面担任10种角色。人际关系方面Interpersonal：挂名首脑Figurehead、领导者Leader、联络者Liaison信息传递方面Information：监听者Monitor、传播者Disseminator、发言人Spokesperson决策制定方面Decisional：企业家Entrepreneur、混乱驾驭者Disturbance handler、资源分配者Resource allocator、谈判人Negotiator 效果管理的有效性效率 强调目的 注重过程 管理活动取得 高效率地使用组织的尽可能好的效

7、果， 各种资源,它表明了投通过管理，实现了组织目标 入与产出之间的关系 选择去做正确的事 重视正确的做事 正确的去做正确的（四）管理的任务与职能1.管理(gunl)的任务管理者最主要的责任就是要从变化和不稳定之中获取(huq)利益和优势。彼得德鲁克2.管理(gunl)的职能计划：确定目标、制定战略和计划、实施并控制（设定目标决定如何达到目标）组织：分工协作、授权、人力资源管理（将工作分成不同部分，分配 工作，分配资源，协调结果） 实现组织目标领导：指导下属、激励下属、解决冲突（产生愿景，激发员工的投入， 指导员工朝某个方向努力） 控制：发现偏差、及时矫正（监控业绩，采取行动以保证达到预定目的）

8、（五）管理的核心是处理好人际关系对主管人员来讲，管理是要在其职责范围内协调下属人员的行为，是要让别人同自己一道去达到组织目标的活动。管理活动自始至终，在每一个环节上都是与人打交道的，因此管理的核心是处理组织中的各种人际关系。主管人员与下属之间的关系组织内的一般成员之间的关系群体之间的关系（六）管理是一种社会现象和文化现象存在管理必须具备两个必要条件，缺一不可：必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的等活动。有一致认可的、自觉的目标。只要有人类社会存在，就会有管理存在，因此，管理是一种社会现象或称文化现象。 管理的基本特征 计划管理者（执行管理任务的人） 执行 组织 实现 组织目标 领导

9、控制第二节 管理的性质管理的二重性自然属性与生产力、社会化大生产相联系的性质，通过组织生产力、协作劳动，使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动。社会属性与生产关系相联系，是监督劳动，是管理执行者维护和巩固生产关系，实现特定生产或业务活动目的的一种职能。根据马克思管理两重性的学说，管理是由社会化大生产而产生的社会职能，是有效地组织社会生产力所必需的社会职能。另一方面，管理作用的发挥又受到许多社会因素的影响。因此，管理既不是一项单纯的组织生产力的工作，也不是一项单纯的完善生产关系和调整上层建筑的工作，它是一项同时受到生产力、生产关系和上层建筑多方面因素影响和制约的复杂的社会活动。学习管理二重性的

10、意义1.明确(mngqu)管理是生产力和生产关系的辩证统一2.学习引进国外有益(yuy)的管理理论、技术和方法。3去粗取精，去伪存真；结合实际，随机制宜(zh y)的学习运用。管理的科学性和艺术性的统一（1）管理的科学性：首先是指有效的管理、成功的管理必须有科学的理论和方法来指导，管理活动应遵循管理的基本原理和原则。其次，管理的科学性指的是管理学是一门科学。管理科学还包括从经验、技能提炼发展而来的管理技术。（2）管理的艺术性：管理的艺术性是指管理的实践性、创造性和灵活性。首先，管理活动是在一定的环境中进行的，环境各异且不断变化。其次，当管理者从众多可供选择的管理方式和手段中选择一种合适的，用于

11、自己的管理实践时，也体现了其管理的艺术性技能。再次，由于管理的主要对象人具有主观能动性和感情，管理者能积极地思考，并自主地作出行为决定，而且，感情是最难数量化、模式化的东西，受多种因素的影响。最后，管理的艺术还与管理者的性格有关。（3）管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。二者相互补充，管理的艺术可以上升为科学理论，管理艺术又需要理论指导；而管理科学理论的运用也必须讲究艺术，管理是科学性和艺术性的有机统一。组织与环境的管理所谓环境的不确定性是指组织环境的复杂程度和变化程度。组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度构成了环境复杂性。其次是变化程度。依据环境

12、的复杂程度和变化程度，可以将组织环境划分为四种状况。简单和稳定的环境复杂和稳定的环境简单和动态的环境 复杂和动态的环境第四节 管理学及其研究内容一、管理学的内涵(nihn)管理学是一门(y mn)系统研究管理活动的普遍规律、管理的基本原理和一般方法的科学。管理学的基本原理、普遍规律和具体的研究对象(duxing)相结合，就构成了各种专门管理学。管理学的研究涉及以下三个层次：第一个层次为基础理论层次，第二个层次是管理方法论层次，第三个层次是专门领域管理层次管理学的研究内容管理学的研究对象主要是人的管理活动。从管理的二重性出发，着重从三个方面研究管理活动。生产力方面人力、财力、物力等生产要素。生产

13、关系方面 组织内部人与人之间的关系、调动各方面的积极性等。上层建筑方面规章制度、政治、法律环境等。三、管理学的主要学科基础管理学是一门综合性的交叉学科，利用了经济学、社会学、数学、心理学、系统工程、信息论、控制论、计算机等学科的研究成果。四、管理学的研究方法（1）辩证唯物主义的观点和方法（2）系统科学的观点和方法（3）理论联系实际的方法（4）归纳法：从典型到一般，即实证研究（5）案例法学习管理学的重要性管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的必要性和重要性。管理是保证组织有效地运行所必不可少的条件。管理的重要性主要体现在：1.管理使组织发挥正常功能2.管理保证组织目标的有效实现联想集团的

14、柳传志认为(rnwi)，对一个企业来说，核心技术重要，但管理也很重要，否则靠高技术暂时上去了，还会下来。成功的管理是企业发展的基础，而管理失当将是制约企业发展的瓶颈，高科技企业也要抢占管理制高点。 既懂管理又懂技术(jsh)的人才是一流人才只懂管理(gunl)不懂技术的人才是二流人才只懂技术不懂管理的人才是三流人才好的管理能够变草为金学习管理学是提高各级主管人员管理能力的重要途径。未来的社会更需要管理。大数据、云计算、移动互联、互联网+学习管理的作用观念的转变、学会思考、开阔思维、掌握一些基本方法、以后怎样学好管理的其他课程、使自己生活的更幸福第二章 管理学发展史第一节一、古典管理理论（一）、

15、泰罗的科学管理1.要点 书563.评价科学管理的创始人：泰罗是世界上第一个提出系统性管理理论的人。把科学的方法用到管理上：科学管理理论使管理从经验走向科学。工作定额原理、标准化原理、差别工资制度、管理职能的分离等主张一直沿用到今日。劳资双方的精神革命是有效管理的充分必要条件；局限于基层管理。4.案例：UPS（二）、法约尔，一般管理理论 书64管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）2. 管理的十四项原则（三）、韦伯（组织理论之父）及其行政组织理论 1、理想行政组织的特点 书67（四）、古典管理理论先驱泰罗、法约尔和韦伯是西方古典管理理论的三位先驱。泰罗创建了企业现场的管理体系，侧重于解决劳动生

16、产效率的提高。法约尔站在企业经营者的角度，侧重于企业整体的经营与管理理论体系的建立。韦伯则从一般的社会行政组织的角度，考察组织结构的构成。（五）、理论(lln)总结科学管理理论侧重于研究基层的作业管理，建立(jinl)通过对工作方法的科学研究来改善生产效率的基本理论与方法；一般管理理论则站在高层管理者的角度，从管理要素、原则研究整个(zhngg)组织的管理问题。行政组织理论强调组织活动要通过合理合法的权力而不是个人或世袭地位来设计与运作组织。梅奥及霍桑实验（一）、霍桑实验：1.梅奥其人梅奥(George Elton Mayo, 1880-1949)，美籍澳大利亚人，人际关系理论创始人1924-

17、1932年在美国西屋电气公司霍桑(Hawthorne)进行了长达九年的实验研究试验的初衷是想通过改变工作条件和环境，找出提高生产率的途径试验分照明、继电器装配小组、大规模访谈和接线板工作室四个阶段但试验结果却出乎意料，并由此诞生了人际关系学说2.霍桑实验的五个假设）在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加）安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳）工间休息可减少工作的单调性）个人计件工资能促进产量的增加）改变监督与控制的方法能改善人际关系，促进产量的提高3.霍桑实验的发现：照明对生产效率的影响微不足道生产小组的行为规范：不要干得太多否则就是“害人精”不要干得太少否则就是“懒惰鬼”不要

18、告诉监工同伴的事否则就是“告密者”不要试图对别人保持距离或多管闲事不要过分喧哗、自以为是或热心领导原因：一怕定额提高，二怕失业，三要保护同伴重点：4.结论(jiln)：书72 5.经济(jngj)人与社会(shhu)人“经济人”，金钱是刺激积极性的唯一动力，企业投资者作为“经济人”追求最大利润。工人作为“经济人”则追求最大的工资收入。科学管理旨在寻找一种方法，使工人追求最大工资收入的同时实现企业投资者最大利润的要求。“社会人”，认为工资、作业条件与生产效率之间没有直接的关系。在社会上活动的员工不是各自孤立存在的，而是作为某个群体的一员有所归属的社会人。社会人固然有追求收入的动机和需要，但并不仅

19、仅如此，他在工作生活中还需要得到友谊、安全、尊重和归属等需要。因此，要调动积极性，还须从社会、心理等方面去努力。行为科学理论（一）、研究内容重点生理需要 是人的饥、渴、性、生育等基本生理(shngl)机能安全(nqun)需要 泛指广义的安全(nqun)。如职业、劳动、心理、环境等方面的安全社交需要 包括友谊（友好交往、忠诚与爱等）与归属感尊重需要 包括自我尊重（自信心、自豪感和胜利感）与社会尊重（能力、成就得到社会的认可）自我实现人总是希望能最大限度地发挥自身的潜能，达到所追求的宏大目标，取得一定的能胜任感和成就感3.理论（书273）4.双因素理论双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg

20、）提出。影响(yngxing)人的行为的需要有两种因素，即保健因素工资、福利、工作条件、管理制度、安全保障、人际关系等。这些条件的改善，只能(zh nn)消除职工的不满，不能使其非常满意。即：不满意与没有不满意激励(jl)因素 指工作的挑战性、成就感、上下级的信任、业务的发展和职务上的晋升等，这些因素的满足会使职工非常满意。即：没有满意与非常满意5.XY理论6.超Y理论7.成就需要理论该理论由美国哈佛大学麦克利兰（Mclelland）教授提出。麦克利兰指出，在满足生理需要的前提下，人的高级需要可分为三类：权力的需要：表现为强烈的影响和控制他人的欲望，对政治感兴趣，谋求获得领导地位社交的需要：表

21、现为人与人间的友好情谊，希望与别人保持一种良好的人际关系，在社交中寻求满足。成就的需要：发挥自身能力，追求在事业上的成就。麦克利兰认为组织中具有高成就需要的人越多组织成效越显著过程型激励理论：期望理论、波特和劳勒模式（二）、现代管理丛林理论1.管理过程学派以哈罗德孔茨为代表。法约尔被认为是这个学派的创始人主要观点：管理是一个过程，是一个连续不断循环的过程。管理过程的职能有五个：计划工作，组织工作，人员配备，指导与领导工作，控制工作。2.系统管理学派以卡斯特和罗森茨韦克为代表，该学派用系统论和控制论的观点来研究企业的管理问题。主要(zhyo)观点：系统是由相互作用、相互影响的各种要素（子系统）构

22、成的一体化系统；组织系统中任何子系统的变化都会影响其它子系统的变化。组织是环境的子系统，受环境的影响和制约，与环境之间存在输入、输出关系。系统管理(gunl)思想是在现代管理理论阶段占主导地位的现代管理思想之一。3.决策理论(lln)学派以赫伯特西蒙为代表主要观点：管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程；决策分为程序化决策和非程序化决策；用满意原则代替最优原则；组织设计的任务就是建立制订决策的“人机系统”。4.权变理论学派以菲德勒、劳伦斯、洛希等为代表。 权变：就是随机应变，具体情况具体分析，根据不同内外环境情况权衡变通。 主要观点：管理要根据内外条件随机应变，不存在一成不变的、无条件适用于一切

23、组织的最好管理办法，必须针对不同情况采取不同的方案和方法。5.社会系统学派以美国的巴纳德为代表，该学派从社会学角度来研究管理，提出了“组织结合力”的概念。 主要观点：一个组织是由“两个或两个以上的人有意识地加以协调的活动或效力的系统”。作为一个组织，必须具备三个要素：协作的意愿；共同的目标；成员间的信息沟通。组织的继续生存取决于能否使成员顺利地达到个人目的，取决于组织对环境的适应程度；经理人员是组织成员协作活动相互联系的中心。6.管理科学学派又称为数学学派或运筹学派，以丘奇曼、伯法、里奇蒙等为代表。主要观点：重视定量分析，运用数学模型解决管理中的实际问题。 7.经验主义学派8.经理角色(ju

24、s)学派明茨伯格将经理角色分为(fn wi)三类：人际关系方面的角色（挂名(gumng)首脑的角色、领导者的角色、联络者的角色）；信息方面的角色（监听者的角色、传播者的角色、发言者的角色）；决策方面的角色（企业家的角色、故障排除的角色、资源分配者的角色与谈判者的角色）。（四）、学习型组织理论 这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长。 使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。因此，最成功的企业将会是“学习型组织”。因为未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。彼得圣吉的五项修炼：建立共同愿景打造生命共同体。改善心智模式用新眼睛看世界。团队学习激发群体智慧。自我超越实现心灵深

25、处的渴望。系统思考见树又见林。组织成员拥有一个共同愿景远大理想、宗旨、使命。摊开、改善心智模式对问题的看法，视野、世界观、价值观和方法论。团队学习潜在的团体智慧与整体搭配 “团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程自我超越建立个人愿景 诚实面对真相保持创造性张力=愿景现实 培养运用潜意识克服限制自己创造力的潜意识第二节 管理的基本原理人本原理人本原理的主要观点： 1、职工(zhgng)是企业的主体，2、有效(yuxio)管理的关键是职工参与，3、现代管理的核心是使人性(rnxng)得到最完美的发展，4、管理是为人服务的结论：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特

26、点。系统原理现代化管理的每一个基本要素都不是孤立的，它既在自己的系统之内，又与其他系统发生各种形式的联系。为了实现系统的预定目标，管理工作必须对系统内外各因素、各环节加以科学的组织、协调，使系统能够顺利有效地运转，这就是管理系统原理。系统中的每一个要素都有自己独特的结构和功能，但这些要素集合起来构成系统后，它又具有各孤立要素所不具备的整体功能。分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡，如果我们能把容易的事情变得简单，把简单的事情也变得很容易，我们做事的效率就会倍增合作，就是简单化、专业化、标准化的一个关键，世界正逐步向简单化、专业化、标准化发展，于是合作的方式就理所当然地成为

27、了这个时代的产物。一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的整体，经过优化设计后，整体功能能够大于部分之和，产生1+12的效果。权责原理权责原理就是指组织需要在合理分工的基础上明确部门与个人必须完成的工作任务和必须承担的责任，以及享有完成任务相对应的资源调配、使用的权力，从而明确权责，及时奖惩，并取得更高的效率。权责原理要求明确每个人的职责，要求每个人能各就各位，各负其责。它包含了以下几个方面:1、明确职责2、权责对等案例：A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗透现象。公司经理认为A

28、应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。问：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任?答: 二人都有责任, A的主要责任是用人不善，应该负间接责任和事后责任；B是一种失职行为，应该负直接责任和实时责任。能级原理含义：在管理工作中，根据不同的能级，建立层次分明的组织机构，安排和职位相适应的人去担负管理任务，给予不同的权力和报偿，以发挥不同能级层次上管理人员的最大潜能，达到管理效益的最大化。能级原理基本内容管理的能级要有稳定的组织形态、能级和权益相对应、能岗匹配:人得其职;职得其人人有能级的区别、人有专长的区别、同一系列不同层次的岗位

29、对能力有不同要求、不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求、能级和人才在动态中平衡能级岗位的要求:人才流失能级岗位的要求:业绩下降能力 岗位的要求:组织稳定,业绩上升稳定的管理结构的四个能级 决策层：是组织(zzh)的战略、方针的决策集团 管理(gunl)层：运用各种管理技术与手段，进行各种职能管理以实现组织目标 执行层：执行各种管理指令，进行(jnxng)人力、物力、财力的组织和协调 操作层：从事具体的操作，完成工作任务动态原理含义：动态原理是指任何管理系统受多种因素影响，处于不断发展变化中，要注意管理系统的动态特征，遵循在动态中进行管理的规律。六 、效益原理含义：现代管理效益原理是指现代管理

30、者在管理过程中，要讲究实效，始终着重管理系统的整体优化目标，不断地放大管理效能，提高管理效率，充分、合理、有效地使用管理资源，以获得更多更高的管理效益。案例：武汉诺佳药业集团股份有限公司2001年初将整个厂区划分为生产区、办公区两大块，规定公司里的机关干部从正门进入办公区，近千名工人通过厂区后门进入生产区，而且未经允许工人不得进入办公区。“分区管理”10月8日起正式实施，引起轩然大波。造成冲突。总经理Z先生坦陈，分区管理有争议，但势在必行。分区管理作为一种先进的管理方法，在外资企业里非常普遍；医药化工企业生产区杜绝非生产人员随便出入有利于安全生产；办公区限制工人随便出入有利于企业管理，减少不必

31、要的“麻烦”。问题：上述案例体现了管理学的什么原理，谈谈您对诺佳公司干部工人分门出入有何看法？参考答案要点：（1）诺佳分区管理的目的是为了企业经济效益的提升，是效益原理的体现。（2）分区管理作为一种先进的管理方法，在外资企业里非常普遍；医药化工企业生产区杜绝非生产人员随便出入有利于安全生产；因为分工的存在，办公区限制工人随便出入有利于企业管理，这也是责任原理的体现。（3）之所以引起冲突，是因为员工在短期内难以接受，有“低人一等”的感觉。这是改革中的阵痛，会随着经济效益的提高而慢慢淡化。七、互动原理管理是一项特殊的社会活动,它的作用范围是各种类型的社会组织。与一般的社会互动形式一样,管理中的互动

32、形式也是多种多样的。按照互动的性质来划分,主要分为以下六个方面:交换 （二）合作 （三）竞争 （四）冲突 （五）强制 （六）互助 第四章 目标与计划第一节 计划概念：计划是指为了实现组织预定的目标，对未来行动进行规划和安排的过程。计划是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；计划也是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划内容包括：What（做什么(shn me)）目标与内容：做什么：要明确组织的使命、战略、目标，以及行动计划的具体任务和要求(yoqi)，明确一个时期的中心任务和工作重点。Why （为什

33、么做）原因(yunyn)：为什么做：论证组织的使命、战略、目标和行动计划的可能性和可行性，也就是说要提供制定的依据。Who （谁去做）人员：谁去做：计划不仅应明确规定目标、任务、地点、进度，还应明确负责部门和负责人。Where（何地做）地点：何地做：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。When （何时做）时间：何时做：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。How（怎么做）方式、手段：怎么做：制定实行计划的措施，以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派

34、生计划进行合理平衡等。作用宏观上：1.计划是一种生存策略，能够使你运筹帷幄，高效整合资源，是成功的一个秘诀2.整个组织头脑清醒，客观的对待现在和未来,抓住适合自己的各种机会3.培养人们积极向上的工作态度，员工感受到公平，稳定，能够有美好的未来展望，能够凝聚人心微观上：1）指明方向和目标（2）发现机会和风险（3）为控制提供标准（4）协调组织活动计划的基本特征强制性与弹性：短期计划大都为强制性，长期计划必须具有弹性（改变航道原理：计划制定出来后，计划工作者就要管理计划，促使计划的实施，而不能被计划所“管理”不能被计划框住。必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订。因为未来情况随时都可能发生变

35、化，制定出来的计划不可能一成不变。尽管我们在制定计划时预见了未来可能发生的情况，并制定了相应的应变措施，但计划往往赶不上变化，因而在必要时就要调整计划或重新制定计划。就象航海家一样，必须经常核对航线，一旦遇到情况就可绕道而行，故此原理称为“改变航道原理”。）经济性与平衡性（木桶理论）计划的类型（可根据时间、计划的明确程度、计划的程序化程度、综合程度等进行分类）有人说：“计划总是赶不上变化，因此制定长期(chngq)计划是无用的。”你同意吗？不对，因为长期计划能使人们高瞻远瞩，及时察觉环境(hunjng)中的机会与威胁。远大的目标能激励员工的工作积极性。针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期

36、计划制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。计划(jhu)的步骤（书154）1.确定目标、2.确定前提、3.拟定备选方案、4.分析评价备选方案、5.选定方案、6.制定辅助计划 第二节 目标目标的概念：目标是一个组织根据其任务和目的确定在未来一定时期内所要达到的成果或结果。任何一个组织要想存在，都要有它的任务和使命，即组织的目的。根据组织的目的，再确定组织成员能够努力并付诸实施的具体目标。目标是协调人们行动的依据，它既是管理活动的出发点，同时也是管理活动追求的结果。目标(mbio)的特征一个目标应该具备以下(yxi)五个特征才可以说是完整的：具体的、可衡量(hng ling)的 、可达到的

37、、相关的、基于时间的目标管理概念：目标管理简单地理解就是以有效实现预定目标为中心而进行管理的一种方法。也就是一种将组织目标转换成各个部门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和考核标准的管理方法。目标管理的过程：目标管理采用上下结合的方法设定目标优点：下级参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属对目标不负责任。有利于调动员工的积极性。员工往往会为自己制定一些挑战性的目标。目标管理的特点：明确目标：简明扼要，量化目标参与决策：上下级共同参与目标的选择和共同拟定实施方案。（体现了民主管理的精神）规定期限：有一个简单、明确的完成期限（时间较短）自我控制：对照目标，实行自我管理反馈绩效：不断将实现目标的

38、进展情况反馈给个人成果评估：根据成果给予奖惩目标管理优点：1）.目标清晰，不易扭曲。2）.有利于调动员工积极性、主动性、创造性、增强责任心。3）.有利于进行更有效的控制。目标管理的缺点：恰当的目标不易准确确定、过分强调短期目标、花费太多时间、缺乏灵活性、过分强调定量目标第三节 预测概念预测是对未来事件或现在事件的未来后果做出的估计。是计划(jhu)工作的前提条件和重要组成部分,是提高(t go)管理的预见性的一种手段,有助于促使各级( j)主管面向未来,有助于发现目前存在的问题,在一定程度上决定了组织的成败种类（一）按预测内容：经济、技术、社会和政治预测（二）按预测时间：跨度长期、中期、短期预

39、测：精确度：长期中期短期（三）按预测性质：定性、定量预测步骤方法预测的方法包括：（一）定性预测法；（二）定量预测法（一）定性预测的方法此方法的特点是：利用专家的经验和判断能力1、集合意见法（主要征集用户和消费者的意见）用户意见（需要）征集法市场需求预测职能人员意见征集法-新产品开发预测2、专家会议法注意：谁是专家；选谁为专家；选多少个专家关键：会议前的准备（各相关资料）及会议中的调动不足：人数有限；易受个别权威左右；有心理障碍，不能充分表达3、专家小组法（德尔菲法）步骤优缺点（二）定量预测法定量预测又称数学模型预测法。它是运用一定的统计和数学方法，通过建立数学分析模型来描述和预测事物变化发展规

40、律的一种预测方法。因此有两个明显的特点：受人的主观因素影响较小，结果比较客观；对数据的要求、预测者专业能力的要求比较高由时间序列预测方法和回归分析预测方法两大类组成。五、时间(shjin)序列预测法（一）时间序列(xli)的概念时间序列又称动态数列，是将某一现象在不同时间上的取值按时间先后顺序排列所形成(xngchng)的序列，形式上由现象所属时间和与时间对应的观察值两部分组成。时间序列是对现象进行动态分析的依据。时间序列作用：1.可以描述现象发展变化的特点与结果；2.可用来研究现象变动的趋势和规律性，从而对未来发展进行预测；3.可以用来研究现象之间相互联系程度及变动关系。（二）时间序列的分类

41、按构成时间序列的现象观察值的变动情况不同，时间序列可分为平稳序列和非平稳序列。1、平稳序列：各观察值基本上在某个固定的水平上波动或虽有波动，但并不存在某种规律，而其波动可以看成是随机的 2、非平稳序列：有长期变动趋势的序列，趋势可以是线性的或非线性的 ，有长期变动趋势、季节性变动和周期性变动的复合型序列（三）时间序列预测方法之一算术平均法1、简单平均法（1）此方法是根据过去已有的t期观察值来预测下一期的数值 （2）设时间序列已有的各期观察值为 Y1、Y2、Yt，则t+1期的预测值Ft+1为有了t+1的实际值，便可计算出的预测误差为 t+2期的预测值为例题：每年的比重(bzhng)除以年数预测下

42、一年比重特点(tdin)：（1）适合对较为平稳的时间序列进行(jnxng)预测（2）如果时间序列有明显变动趋势或有季节变动影响时该方法预测不够准确；（3）此方法将远期数值和近期数值在预测未来中的作用同等看待，但从预测角度看近期的数值要比远期的数值对为来有更大的作用。因此简单平均法预测的结果不够准确2、移动平均法：此方法是对简单平均法的一种改进，是通过对时间序列逐期递移求得一系列移动序时平均数作为趋势值或预测值。（1）将最近k期的数据加以平均作为下一期的预测值 （2）设移动间隔为 k(1kt)，则t期的移动平均值为 （3）t+1期的简单移动平均预测值为预测误差用均方误差(MSE) 来衡量特点：（

43、1）将每个观察值都给予相同的权数 （2）只使用最近期的数据，在每次计算移动平均值时，移动的间隔都为k（3）主要适合对较为平稳的时间序列进行预测（4）应用的关键是确定合理的移动间隔长度，使移动的结果真实表现时间序列的变动趋势对于同一个时间序列，采用不同的移动间隔长度预测的准确性是不同的选择移动间隔长度时，可通过试验的办法，选择一个使均方误差达到最小的移动步长如果现象的发展具有周期性，应以周期长度作为移动间隔的长度，如对月份资料应采用12项移动平均，对季度资料应采用4项移动平均，可以消除变动周期的影响。3、指数平滑法：给近期的观察值以较大的权数，给远期的实际值以较小的权数，使预测值既能较多地反映最

44、新的信息，又能反映大量的历史资料的信息，从而使预测结果更符合实际。（1）此方法是加权平均的一种特殊形式（2）是对过去的观察值加权平均进行预测的一种方法（3）观察值时间越远，其权数也跟着呈现指数的下降，因而称为指数平滑（4）有一次指数平滑、二次指数平滑、三次指数平滑等 5）一次指数平滑法也可用于对时间序列(xli)进行修匀，以消除随机波动，找出序列的变化趋势一次指数(zhsh)平滑:（1）只有(zhyu)一个平滑系数（2）观察值离预测时期越久远，权数变得越小 （3）以一段时期的预测值与观察值的线性组合作为t+1的预测值，其预测模型为（1）在开始计算时，没有第1个时期的预测值F1，通常可以设F1等

45、于1期的实际观察值，即F1=Y1（2）第2期的预测值为第3期的预测值为（4）第4期的预测值为的确定：（1）不同的会对预测结果产生不同的影响（2）一般而言，当时间序列有较大的随机波动时，宜选较大的，以便能很快跟上近期的变化（3）当时间序列比较平稳时，宜选较小的（4）选择时，还应考虑预测误差：用误差均方来衡量预测误差的大小；确定时，可选择几个进行预测，然后找出预测误差最小的作为最后的值第五章 决策一、概念：决策是指组织或个人为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析、判断过程。二、特征：决策是个过程，不是“瞬间”作出的决定。决策有一定的程序和规则。决策要有明确的

46、目的。决策是为了解决某个问题，达到某种目的而采取的行动，没有问题，就没有困惑和犹豫，也就不需要决策，没有目的，我们又无从决策。决策要有若干备选方案。决策要进行方案之间的比较和分析。决策的结果是要选择一个合理的方案。决策的普遍性三、分类1、按决策的层次划分：（1）战略性决策：战略性决策是指与组织发展方向和远景规划等有关的决策。涉及时间范围较长。（2） 战术性决策：战术性决策是指在组织内贯彻和执行的决策。涉及时间范围较短。2、按决策过程信息的完备(wnbi)程度划分：（1）确定(qudng)型决策：指在稳定条件下进行的决策。每个方案只有一个(y )确定的结果。（2）风险型决策（随机决策）：在这类决

47、策中，自然状态不止一种，决策者不知道哪种自然状态会发生，但每种自然状态发生的概率已知。（3）不确定性决策：指在不稳定条件下进行的决策。决策者不知道哪种自然状态会发生，自然状态发生的概率未知。3、按决策主体划分 （1）个人决策：决策者是单个人。（2）群体决策：决策者是两个或两个以上的人。潜在优势：大量的信息、更多的方案、解决方案的接受度。潜在劣势：耗时、少数统治、屈从压力、责任不清。四、理论（一）古典决策理论：基于“经济人”假设提出的，主张应该从经济的角度来看待决策问题，忽视了非经济因素在决策中的作用决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报决策者要充分了解有关备选方案的情况决策者应建立一个合理的

48、层级结构以确保命令的有效执行决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益（二）行为决策理论理论前提：影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）（三）行为决策与有限理性假设人是有限理性的决策者容易受知觉偏差的影响决策者选择的理性是相对的决策者往往厌恶风险决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案过程决策的依据：1.管理者在决策时离不开信息：数量和质量的要求；进行成本收益分析2.适量的信息是决策的依据影响决策过程的因素：决策环境、决策问题、决策者、决策方法集体决策方法1.头脑(tuno)风暴法（Brain Stormi

49、ng）：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言(chng su y yn)，寻求多种决策思路头脑(tuno)风暴法的四项原则：1）.各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论2）.建议不必深思熟虑，越多越好3）.鼓励独立思考、奇思妙想4）.可以补充完善已有的建议其特点是倡导创新思维，时间一般在12小时，参加者56人为宜2. 名义小组法：选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息；小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议；召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案；小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并

50、形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考3.德尔菲法(Delphi Technique）：用于听取专家对某一问题的意见运用这一方法的步骤是：1）.根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家2）.将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料3）.管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见4）.如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案（二）、定量决策方法1、期望值决策 2、决策树法 决策树法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型图，按照从树梢至树根的顺序，逐步计算各结点的期望值，然后根据期望值准则进行决策的方法

51、。 例题：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差，各种情况出现的概率分别为0.3，0.45，0.25。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出。3、乐观(lgun)准则(极大(j d)极大决策准则）4、悲观决策（极大(j d)极小决策准则）5、等可能性准则6、最小机会损失准则决策过程的盲点：缺乏足够信息时不能决策、舍不得放弃、听不到真心批评、过度焦虑不安五、如何进行科学决策加快决策速度措施 结果下放权力 失控制度化 协调工作量增大避免决策失误的措施集体决策 迟迟不能决策多方论证 无人负责结论：组织决策效率与效益

52、的的提高，是一项系统工程。要提高组织决策的效率与效益，必须明确组织的目标和每一个岗位的职责，并改变基于个人信息的个人决策方法。关键在于掌握科学决策的理论与方法有效的决策取决于三个方面：一是具有有关科学决策原理、概念和方法的坚实知识；二是收集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能；三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。形成科学的决策机制：决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。正确决策的基本要求：把握问题的关键、明确决策目标、可行方案要有两个以上、综合评价决策方案、敢冒风险、决策过程是学习过程理性决策过程：1、判断问

53、题认识和分析问题2、确定决策目标3、拟定可供选择的行动方案4、分析评价各行动方案5、选择满意方案并付诸实施总结：决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动。科学的决策必须依据一定的科学决策程序与方法。决策的正确性则不仅与科学的决策过程有关，而且与所基于的信息有关。要提高决策的正确性，就必须使决策基于群体的信息。第六章 组织（一）组织的定义是人们为了实现某一个特定目的而形成的系统集合是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程（人、财、物和信息等在一定时间(shjin)和空间范围内进行合理有效组合的过程）。这一过程包括建立部门机构，选用人员，配备财物，明确职权，以保持组织生存发展。（二）

54、组织结构(jigu)的定义：组织结构(jigu)指组织的基本框架，是组织内部对工作的正式安排。包括组织图、部门职责和职位说明书。（三）组织设计的定义：组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。二、组织设计的主要内容（一）职位设计：（1）企业目标实现是有一系列的工作组成的。（2）按照劳动分工有利于提高劳动效率，组织设计时要将根据工作的性质、工作量的大小，设计出相应的岗位。（3）根据各岗位工作量的大小，可以确定各岗位所需的人员数量。（4）与岗位相对应的是岗位的责任和权力。（5）在设计组织权力结构时，组织岗位图非常有用，它表明了组织中各种岗位

55、及其岗位之间的权力关系。（二）部门设计：按照某种原则将性质相同或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异的部门。1）职能部门化是以组织的主要职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都放在一个部门，由该部门全权负责该项职能的执行。优点：1、突出业务活动的重点2、符合活动专业化的分工要求，充分发挥员工才能缺点：1、不利于开拓市场和目标客户2、部门本位主义风气严重3、部门主管技能单一2）区域部门化：根据地理因素来设置管理部门，把不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责。优点：1、可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策2、地区管理者可以随机应变，灵活决策3、减少外派成本，就近取材缺点：1、能够派往各

56、个地区的主管稀缺，难以控制2、机构设置重复3）产品部门化：根据产品及产品系列来划分部门，多角化经营的大企业经常采用。优点：1、有利于提高专业化产品和服务的水平2、有利于开展不同产品和服务的合理竞争，比较不同部门对企业发展的贡献3、有利于“多面手”管理人才的培养缺点：1、企业需要更多的综合性人才2、部门本位主义风气严重3、某些职能机构重叠增加费用4）顾客部门化：按照自己所服务的顾客来划分部门。优点：1、可以满足不同客户的特殊需求2、不断创新顾客需求，建立持久竞争优势缺点：1、需要更多的客户协调人员2、顾客需求偏好的转移，使得企业无法明确对顾客进行分类层级设计管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领

57、导（指挥）下属的人数。层级化是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。一个组织，其管理层级的多少，一般(ybn)是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层级可多些，反之管理层次就比较少。 管理(gunl)幅度 管理层级组织(zzh)规模说明管理幅度的大小与层次数目多少成反比例关系。扁平式（宽幅度）组织：优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。锥形结构：优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。缺点：增

58、加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。管理幅度影响因素：1）工作能力：管理者的能力、被管理者的能力2）工作内容与性质：管理者所处层次、下属工作的相似性、非管理工作量、下属工作的不确定性3）员工拥有职权的合理化和明确化程度 4）企业的规范化与制度化的程度5）信息的沟通度（沟通的效果、效率）6）组织空间分布的相近性（四）职权配置职权管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权利。直线职权指挥链上的上下级之间的监督和命令的职权关系。参谋职权直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系。职能职权某部门的主管人员被授予的原属于直线主管人员的那部分权力。（五）集权与分权集权与分权是用来描述组织中职

59、权分布的。集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。集权的优点集权有利于组织实现统一指挥集权有利于组织资源的协调配置集权对工作的控制更为有效过分集权的弊端：加重了领导者的负担，降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情分权的实现途径制度分权：根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权：上级领导将部分解决问题、处理新增业务的权力委托给某个或 某些下属行使。授权的本质：管理者不去作别人能做的事而去做那些必须自己来做的事授权与分权有何不同？授权属于任务性

60、、临时性将权力下放，权力可以随时收回。分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。授权的好处(1)授权有利于组织目标的实现；(2)授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；(3)授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；(4)授权(shuqun)有利于培养、锻炼下级。授权(shuqun)的障碍：A、害怕失去(shq)控制（怕出乱子，怕任务完不成）B、害怕竞争（忌才，怕下级超过自己）C、害怕失去权威性D、需要工作的感觉授权的原则：（1）可控授权原则（2）适度授权原则（3）权责一致原则（4）逐级授权原则影响集权与分权的主要因素组织因素: 组织