卓越绩效管理模式的实践感悟

1、卓越绩效管理模式的实践感悟江阴中达软塑新材料有限公司 王振琪卓越绩效管理模式是在全面质量管理基础上发展起来的更具操作性、系统性的管理模式，它不 是一种需要达成的目标，而是一种基于自身现状、以结果为导向的评价方法。它是企业认清形势、 发掘优势、排找差距、关注过程控制、重视社会责任的综合性绩效考评方式。我公司推行卓越绩效 模式一年多来，尽管对标准领会还不深刻，推行过程还显得生疏，但从“结果”来看，对企业的经 营管理还是有相当大的促进作用。是为了实现组织和个人得到进步和发展、组织整体绩效和能力的 提高、为顾客和相关方创造价值。如何理解卓越绩效模式？我的感悟是除了大家熟知的7大类目、 22个评分项、1

2、28个如何以外，还有“一、二、三、四、五”即：一个愿景、两个平台、三个要素、 四项精髓、五大魅力。一、一个愿景：实现企业可持续发展。在导入卓越绩效模式以前，对“愿景”的理解是比较虚幻的，觉得这无非是一个写在纸上贴在 墙上的规划，似乎和自己还比较遥远，更无从谈起个人为实现愿景的具体步骤。通过卓越绩效实施 前的培训和一年来的实施效果来看，愿景，其实很重要！它是评估现状和未来，关注的不仅仅是战 略，而是战略的质量，是以“打造百年老店”为根本目标的持续发展。那么一个好的战略该怎么制 定？如何分解？又要达到什么效果？首先，战略的制定就是要综合分析组织的优势、劣势、机遇和挑战，也就是我们说的“SWOT”

3、分析法，这是企业深入自我剖析的过程，要找准一个基本的定位；其次，通过行业信息、数据平台、市场调研等手段，找准标竿指标，确定前进方向；第三，内部信息收集，以条线为单位，分析生产、设备、技术、营销、管理等条线的发展规划; 第四，综上，综合研讨，明确公司战略。通过上述步骤，确定了公司战略，然后是进行宣传，宣传的对象不仅仅是内部员工，而应根据 情况，延伸至股东、客户、供应商和合作伙伴及其他相关方，达成战略的知晓度。接下来便是分解 落实的问题了，分解落实是一个自上而下的过程，内部来讲，是以条线为单位，根据战略的内涵， 制定条线的中短期实施方案，并将细化的实施方案分解至班组、机台、员工。一个有质量的战略所

4、要达到的效果是全员参与、全员知晓、全员努力，全员有一个明确的方向 和目标，全员有明确的任务和措施。这个方向就是愿景。二、两个平台：优秀和卓越。就软塑公司而言，本身就是一个优秀的组织。有有前景的产品定位，有持续的创新能力，有熟 练的员工队伍，有敬业的经营团队，有多年沉淀下来的宝贵经验，以及很多的资源和荣誉。我们的 品牌是“中国驰名商标”，我们的行业地位是“国内龙头老大”，我们拥有“高新技术企业”和“高 新技术产品”的荣誉称号，我们有成熟的ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、食品质 量安全（QS）体系以及行业内仅有的实验室体系，这个组织就是优秀的。我们导入卓越绩效体系， 不仅

5、仅满足于“优秀”，更要实现“卓越”，是要实现一个平台向另一个平台的跨越。卓越不是一项 成就，而是支持每个人、每个企业生命和灵魂的精神力量。举个例子说明。我们的ISO9001质量体系运行多年，也在过程中不断改进，每年都能通过第三 方审核并获得较好的评价，我们每年的质量目标紧紧围绕经营目标展开，并能很好的完成，这就是 优秀的。我们导入卓越绩效模式后，在质量目标的设定上赋予了很多新的内涵。第一，关注什么，考核什么。不再局限于经营指标，而是延伸到能力、意识等方面；第二，导向什么，培养什么。这个企业最终要做成什么样子？我们的答案是：做一个有贡献、 有责任的社会化企业。这就是企业的灵魂和指引企业前进的精神

6、力量！企业不仅仅是一个赚钱机器， 更要担负起社会责任，有了这个导向，我们就注重培养员工的创新意识、安全意识、社会责任意识 等方面。这么做，也是我们从优秀到卓越的实践。三、三个要素：战略、竞争性结果、测量分析改进。战略是组织前进的方向。在我们以前的实践中，更多的是注重战术，很少谈及战略。更多的是 考虑怎样赢得一块市场，怎样拿出一个产品，怎样完成一个定单交付，怎样优化内部流程，这样的 经营思路不能敏锐的感觉到外部环境的变化，往往在不知不觉中陷入困境。而战略则不然，战略实 际是中长期规划的融和，具有鲜明的超前性、方向性，是在引领和指挥着组织发展的一个个战役， 是一种“谋定而后动”的境界。前面已经谈过

7、，战略的制定是一个缜密的过程，不是头脑风暴，有 了战略的指引，才有持续发展的方向和策略。举个例子，我们公司市场战略有一条“国内国际一起抓”，有了这个方向，我们就会有意识关 注国际市场，收集信息、接触人员、探索市场，积极寻求国际合作，当3月份国际巨头菲莫公司计 划来司资质认证的时候（极其严格的国际第三方认证），我们很多同志不以为然，“现在国内订单都 来不及做，菲莫公司我们就做了微不足道的一点点，认证标准那么高，太难了！肯定通不过，不如 不做”。但这事关战略需求和企业的持续发展，公司高层领导明确指示：“要放眼长远，精心组织，确保通过”！事实上，这种国际第三方认证标准真的很高，想要通过真的很难，我们

8、以认真的态度来 对待，并不因为国内订单已经饱和为由敷衍了事，当审核组长末次会议宣布“ APPROVED SUPPLIER can start commercial supply upon completely passed of material qualification phase （合 格供应商，通过了材料质量认证，可以开始供货）全场振奋，不仅是通过认证，更重要的是这次认 证留给我们太多的思考。这就是战略指引的力量，这就是一种跨越，为以后的国际市场拓展打开了 巨大的空间。竞争性结果是组织前进的动力。经营性结果是衡量一个企业是否良性运行的重要标志，而每一 个成绩的取得都是在当前竞争充分的前

9、提下取得的，导入卓越绩效模式后，我们牢牢贯彻着“以结 果为导向”的宗旨，重视过程监控，过程为结果服务。所有的经营管理活动都是为了实现竞争性结 果。测量分析改进是组织执行标准的基础。导入卓越绩效模式要做些什么？说到底就是围绕7个类 目、11个核心价值观和128个“如何”开展工作。但其基础就是测量分析与改进。传统的测量分析 与改进主要侧重于内部经营指标及管理流程的评价，导入卓越绩效模式后，测量分析与改进的内涵 和外延要大得多，详见下图：4.1领导1、高层领导评审组织的绩效；2、组织评价高层领导的绩效；3、组织社会责任和道德行为的测量方法;4、改进关键业务，识别创新机会., M测量、分析与改进T-4

10、J经营结4.2战略1、战略制定时有关数据和信息的收集、分析;2、监测战略规划的关键绩效测量方法。3、绩效预测4.3顾客与市场八1、使用当前和以往顾客的相关信息；2、收集、整合和分析投诉信息，并用于组织的改进3、顾客满意的测量和改进。4.4资源1、员工绩效管理；2、教育、培训要考虑绩效测量、绩效改进的需求;3、员工满意的测量；4、信息资源和信息管理系统。4.5过程管理1、价值创造过程的实施中主要绩效测量方法和指 标；2、价值创造过程的改进；进。四、四项精髓：道德先行、持续发展、不断创新、持续改进。道德先行：卓越绩效管理模式和全面质量管理以及ISO9001质量体系相比，更注重“以德为先”，7大类目

11、第一条就是“领导”，强调领导是关键，提倡高层领导与员工沟通；顾客与市场强调不仅仅 是顾客至上，还要强调相关方利益；资源类目中强调人力资源的和谐发展，强调员工权益；结果类 目中更是强调社会责任，这是管理体系的一种提升。持续发展：侧重的是战略引领下的持续发展，要综合考虑方方面面因素（详见“ 一”）。持续改进：对改进的管理强调三个“如何”，一是如何明确所有层次和部门的改进目标；二是 如何测量和实施改进活动；三是如何评价改进成果。不断创新：卓越绩效模式的创新不再是研发部门的领地，它对组织的所有方面所有过程都是非 常重要的。创新意味着有意义的改变，以改进组织的产品、服务和过程，并为组织的利益相关者创 造

12、新的价值。五、五大魅力：自我加压、自我体验、自我发现、自我超越、提升效益。自我加压：波奖获奖企业总要说的一句话就是：如果你获了波奖，就会迫使你继续努力，做得 更好。因为你的客户更不容易原谅你的错误，因而只有做得更好。自我发现：美国旭电公司（1991，1997两次获得波奖）CEO说：“波奖的标准是众多模版中的 一个，用于评估企业的现状和未来的计划。没有人能够告诉你，你的企业应该如何做，波奖的价值 就在于让你自我发现”。自我体验：曾经三次获波奖的美国电话电报公司服务部一位负责人说：“不同于其他，申请波 奖促进了组织流程的自我检查，波奖的申请过程提供了一个无与伦比的机会，更深入的了解了你的 顾客、员工、流程和组织文化”。自我超越：为了追求卓越，企业必须建立“追求完美”、“追求零缺陷”的不折不扣的企业文化。 卓越不是一项成就，而是支持每个人、每个企业生命和灵魂的精神力量，是在永无止境的追求中获 得自我满足的境界。推动企业从QMS过程的符合性向追求过程和结果的卓越性转变，评价的是“成 熟度”，而不是“有”或“无”。提升效益