企业管理--部属的有效激励与培养(PPT 64页)

1、部属的有效激励与培养引导案例：玫琳凯文化“黄金法则”你希望别人怎样对你，你也要怎样待别人；“乐施精神”不求回报地帮助她人；“生活优先次序”信念第一，家庭第二，事业第三管理哲学:尊重人，崇尚爱最佳的顾客服务(1)先试用，后购买;(2)透过轻松的家庭式美容课，免费享受专业美容顾问提供的个别的美容指导(3)提供各种便捷的个性化的销售服务方式(4)百分之百的产品品质保证(5) 0-2-2-2的售后服务1举办夫妻关系培训“人生最重要的不是公司的事业，而是信念，即做人的原则；第二重要的是员工的家庭；事业排在第三位。”这是玫琳凯告诉员工的生活优先次序。所以，如果员工因为家庭原因，如小孩生病，需要请长假，公司

2、不仅会同意，而且会承诺员工回来时保证安排同等职位的工作。事实上，玫琳凯甚至举办有关夫妻关系和家庭关系方面的培训。2每年，玫琳凯公司会为其最出色的经销商每人颁发一辆粉红色凯迪拉克轿车，目前，全球已经有7万多玫琳凯经销商在驾驶粉红色凯迪拉克。玫琳凯公司页因此被誉为“粉红色凯迪拉克”之家。玫琳凯女士说，每个人内心都有一个伟大的种子，我们每个人都要把这个种子发掘出来，才能开花结果。如果每一个女性能够意识到自己这样的潜力，发掘出这个种子，让它长大，她就拥有很好的一天。3三个和尚没水吃忙忙碌碌没有时间效率热热闹闹没有考核激励上上下下没有责任意识桩桩件件没有追踪评比嘻嘻哈哈没有工作压力对策：文化+制度+方法

3、+人分析讨论：什么力量让红军飞起来？团队的业绩20%来自个人因素，80%来自系统因素4激励1、激励：影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。动机：动机是指推动、引导、维持个性行为的内部生理、心理因素的总和 。2、人类行为的机制新需要需要需要满足心里紧张动机行为5角色均衡才能有业绩角色分工图任务角色创新贡献者信息寻求者意见提出者能量供应者关系角色调和者折衷者鼓励者加速者自我导向角色障碍者认可寻求者统治者回避者6需要与激励亚伯拉罕.马斯洛（19081970）人类动机理论层次性，总是高地分层的主导性，有一个主导的最迫切的需求。多样性，不同时期不同人都不一样。生理安全社会尊严自

4、我实现经济人社会人自我实现人复杂人7人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望提高了；智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方法的效能降低；人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工作中很难满足。社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加复杂、繁多。对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变化，对企业的要求多样化。国内企业目前的状况8调工资96，优先考虑分配住房或改善住房条件95 奖 金82评较高的职称74 公费旅游、疗养73 提 升70有价值的奖61 休 假60 评选劳动模范54给予进修机会46评选先进工作者39 工作得到领导、同事的好评379 个人所得报酬 Qp 另一个人所得报酬Q

5、x - = - 个人的投入 Ip 另一个人的投入Ix 个人现在所得报酬 Qpp 自己以前所得报酬Qpl - = - 个人目前的投入Ipp 自己以前的投入Ipl公平理论：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。这个相对量将直接影响今后工作的积极性激励10保健因素 满足之后, 即无不满。未能满足, 则不满。.激励因素未能满足, 没有满足感, 但不是不满 满足了, 则有满足感.没有满意满意处理不好, 意见并不大。处理好了, 激励大。不满没有不满处理不好, 意见大。处理好了, 激励并不大。薪金管理方式地位安全工作环境人际关系政策与行政关系工作本身赏识

6、进步成就责任成长的可能性双因素理论激励11期望理论与社会惰性人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标 激励=效价*期望值*工具性12波 特 劳 勒 的 激 励 模 式激励的程度和发挥出的能力努力报酬的价值看到了努力所取得相应报酬的概率从事一个特定任务的能力对任务本身的理解力内在的报酬 成就感 自我实现感外在的报酬 工作条件 身份地位满足看到了公平的报酬工作成绩13社会惰化拔河实验，大锅饭心理机制：业绩和自己努力的相关性下降；工具性评价下降；避免惰化的策略：水平接近，控制群体规模，与喜欢的人一起工作，承认个人的独特贡献，

7、公平回报，独立评价每个人14激励知识员工对策尊重与认可自我管理团队多元化的价值分配成长机会文化氛围1978年到2000年，我国留学人员30万，归来10万，留在国外人员中有60%在美国。同时通过各种渠道移居美国的专业人才有45万。15流动的原因：金钱成就工作自主个人成长5%15%25%35%知识员工注重的工作回报因子16基本问题与基本事件刘总到任后的几个烦恼：1、一再涨工资，职工还不满意，为什么，怎么办？2、给老资格员工打合格分而不是优秀，错了吗？老牛：5个下属经理之一，资深、服众、专业过硬、人脉顺、带出好队伍；倔强、摆老资格、爱表现、琐碎、生活方式影响身体。面临提拔一个副手，老牛自认非己莫数。

8、年终考核，刘总踌躇再三最终打了一个合格分给老牛（而不是优良或者优秀）。3、大锅饭，人多不干活，为什么，怎么办？17什么是绩效（Performance）绩效可以划分为员工绩效和组织绩效员工绩效是指员工在某一时期的工作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效是指组织在某一事情内组织任务完成的数量、质量、效率以及赢利状况18绩效管理绩效管理模型目标设计回顾评价结果应用过程管理19在这里要澄清的概念绩效管理与考核决不仅仅是一张绩效考核表，一个每年年底的绩效反馈。绩效管理与考核是一个管理流程，是一个系统。绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在一起。绩效管理与考核

9、不仅仅面向员工过去的绩效，更面向员工未来的绩效20绩效管理职能树目标设计过程管理结果应用回顾与评价确认战略目标管理互动过程动态辅导积极反馈复合激励良好的考核绩效面谈开放式流程关键事件记录多渠道反馈职业生涯规划教育培训发展薪酬调整21绩效工具平衡计分卡关键绩效指标（KPI）360度考核22分解公司战略目标的方法：平衡计分卡平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合评分指标体系，是一系列财务指标和非财务指标的综合体，其原理是把战略目标分解为四个具体目标：财务目标、客户目标、内部流程、创新与学习，然后在把这些目标层层往下分解，成为各部门的目标和个人目标。23平衡计分卡财务目标：如；利润的增加、成本的 降低客

10、户目标：客户的满意度、忠诚度、服务的可靠性与灵活性等内部流程目标：包括业务流程的顺畅、信息沟通渠道的顺畅等创新与学习目标：学习新的技能、提高服务或制造能力、组织结构的改善等24群体与团队群体与团队的概念区别群体：两个或两个以上相互作用的人组成的集合；团队：知识或者技能互补，彼此承诺，协作完成共同目标的人组成的特殊群体。位置性团队：信息沟通、协作、非正式组织做手术的医务小组专长型团队：战略方向、创造力、非正式组织足球队任务型团队：规模、信任感、非正式组织网球双打25高效团队的塑造成员多样化、最佳规模、选拔与培训、共同目标、绩效考核、鼓励参与、提供支持、重视沟通、激发士气制定行为规则、信息畅通最常

11、见的失败诱因：内外部合作失败、缺乏支持、控制过多26团队凝聚力促进彼此接近相互吸引相同的兴趣和目标群体间的竞争群体规模27满意度管理满意度指示器：业绩、浪费、质量、考勤、牢骚、事故、顶撞、流动28满意度管理（）报酬当然仍是关键因素;（）员工与管理层之间的信任度、自豪度;（3）员工教育、培训投资;（4）富有人情味的关心,增加多项有利于员工家庭的利益;（5）公司的规模、组成和名声;（6）充分发挥每个员工的创造性;（7）员工之间的交流与沟通;（8）员工与管理者之间的交流与沟通;（9）公司为员工提供的优惠服务措施。29有效问卷200份，聘用工68%，核心员工32%，核心员工中中层以上干部13%。直接接

12、触员工32人，访谈25人，其中聘用工65%，核心员工35% 职业发展5分团队气氛4.6人际关系4.5领导风格4.4办公条件3.2培训学习3.1工作压力2.1薪酬待遇1.8不满意较满意满意30忠诚管理的本质依赖型忠诚：王翦伐楚结构型忠诚：萧何对策认同型忠诚：武侯北伐血统法统道统的辩证关系汉武帝与董仲舒的对话31忠诚的意义刘备宋江为什么能当领导义的奥妙在于它是一种社会资源，它是和别人的关系资源，所以独善其身的人，有德有才也就够了，但是要想兼济天下，在群体中做领袖，那没有社会资源是万万不行的。能否有效进行忠诚度管理是检验一个领导驾驭下属能力的标志。在下为利义：治君子以耻，治小人以痛在上为道义：陈子不

13、做楚相在亲为情义 ：刘备摔孩子32个人忠诚度管理行为模式的可预期性持续的多元沟通双边承诺通过双边的弱点管理保持均衡调动非理性投入广泛共享33组织忠诚管理文化传播：榜样、激励、仪式、固化行为满足需求：需求层次与针对性职业发展：事业留人制度约束集体保障转移门槛34团队问题一朝天子一朝臣一个师公一个道法一个和尚一本经汽车赶成牛车员工蜕化:人木偶木头圆木头方木头烂木头35基于团队的权力 职位权力合法命令权报酬权强制权个人权力专家权参照权个人权力为主导授权给“专家”通过沟通获得认同感是基础非正式组织活动36目标执行ABC事前讲清楚!： 根据目标制定执行计划，谁来执行，何时完成？谁来监督验收？ 下达命令并

14、和执行者深度沟通，明确任务的执行先后顺序，执行的关键点。重要的任务要明确奖惩条例。 向监督验收者下达命令，明确任务的验收标准和时间。 37目标执行ABC事中看清楚!： 随时跟踪，询问任务的执行情况 。 和执行者深沟通，看存在哪些问题，需要领导提供哪些帮助？ 应该注意改进的地方和事项。 38目标执行ABC事后判清楚!： 总结执行情况，作出评判。 根据执行情况,当奖则奖,当惩则惩。 总结经验，形成共识，重要的经验要普及宣传。39注意事项及时奖惩。机构人员到位，责任到人。目标是承诺，而非绳索。随时保持与一线沟通。目标的权威性和灵活性的统一。确定修改目标的权限，鼓励其他人反馈信息推动工作。40业绩时间

15、磨合期成长期整合期分化期成熟期衰退期规则与目标；了解和信任打击牢骚怪话信任危机自我展示；激励和沟通打击拉帮结派团队协作；责权利均衡打击自由散漫结构清晰；文化形成打击不负责任规划战略；营造氛围打击官僚主义低效率组织再造；自我创新打击保守自大领导力危机控制危机自主危机执行危机变革危机机遇导向素质导向变革导向团队生命周期：在适当时候做适当的事41工作方法帕累托效应、皮哥马利翁效应、帕金森效应、马太效应破窗效应、木桶效应、热炉效应、南风效应青蛙效应、鲶鱼效应、螃蟹效应、喜鹊效应42领导风格做教练和拉拉队长想但不能传授不能也不想命令能且想授权能但不想激发能力状况愿望状况43激励人心的7种方法第一种方法：

16、设定明确的目标阶段目标提高效率；目标使我们带有目的性而集中能量围棋升段大学里助教讲师一类的教职44案例研究：行军实验第一组知道准确距离，并且随时告知进展第二组不知道距离，也不知道进展第三组被告知行军15公里，在14公里时候再告诉要走20公里第四组告诉25公里，14公里的时候告诉20公里。名次：134245激励人心的7种方法之二第二种方法：期望最好的结果心灵图景导致自信高产出罗森塔尔效应保龄球选手练习实验，一组看见自己好的表现，一组看见差的表现。肯定优点，检查是为了展示良好画面。肯定后天努力可以增长才能。归因于先天或者命运只会降低效率。46激励人心的7种方法之三第三种方法：关注所有的人和事。倾听

17、和关注激发巨大的力量。积极的关注，检查不是挑错，检查首先是肯定式的交流。展示你的自信和乐观，展示你的关心。说一些站在对方角度上的观点和语言。朋友群体和相识群体实验做白铁玩具。9：2.4杰克韦尔奇的走动管理；人力资源经理的午餐。47激励人心的7种方法之四第四种方法:人格化的认可融入个人感情色彩个性风格的认可形式生活上的关心,个人感受上的体察使用非正式的方式48激励人心的7种方法之五第五种方法:学会讲故事学会用生动的故事说服别人,举例朋友遇熊说明学习的重要;博士落水说明经验的重要意义学习而非抽象学习,(段位高手的特别之处)3M公司用即时贴的故事传播自己的创新文化.研究：1985年美国科学家KLEI

18、N研究紧急情况下的决策，急救、作战、飞行、救火等。非理性非线形的方法，直觉、类比、隐喻等“内部感觉方法”。49激励人心的7种方法之六第六种方法：一起庆祝。人们喜欢和别人分享记忆中的亮点，例如办公桌的陈设，家庭的像册，墙上的照片人人需要社会支持，孤独损害健康。来自朋友、支持者的庆祝激发动机。庆祝仪式是文化的一部分50激励人心的7种方法之七树立榜样班杜拉的榜样学习实验陕甘宁边区的赵占魁运动榜样暗示与自杀率上升51激发成员的策略分槽合槽奖猫罚猫高屋低屋分饼画饼孔子对子贡和子路做好事的不同态度52香车美女汇报正装谈判与牛仔服沟通策略:喜欢策略-1/8把美好的体验投射到更大范围策略提示例证友善：微笑、倾

19、听、适度的称赞（具体、预设、条件、客观、不相关）良好印象一致性：相似的经历和感受关注：让对方觉得自己很重要，名字（钢铁大王两次命名）细节精致：整洁美好的外表、优雅得体的言谈举止、完美细节53亲手赠送小赠品的威力尽量给对方更多一点试用,为对方着想好处不要打包，一一提供要求一次打包，不要分次提出先发奖金后批评先回报后挑毛病先吃饭后谈判沟通策略:互惠策略-2/8先给予，后获得，帮助别人即是帮助自己策略提示例证54先高后低先主后附在比较中建立特点先说历史后比较先有样板后赞美自夸就是引导对比沟通策略:对比原理-3/8没有比较就没有优秀策略提示例证55预设前提量身定做亲切自然与从众策略组合使用竞争的两个粥店沟通策略:锚定策略-4/8把选择的范围固定住策略提示例