题目中小制造企业决策成本法构建研究

1、PAGE PAGE 9辽宁对外经贸学院第十一届学术研讨会题 目：中小制造企业决策成本法构建研究学 科：管理学单 位：会计学院作者姓名：二一五年十一月 中小制造企业决策成本法构建研究王月（辽宁对外经贸学院，辽宁，大连，116052）摘要: 目前中小型制造企业的成本管理水平相当薄弱，其深层次的原因是没有一套符合中小型制造企业的行之有效的成本控制方法。本文将美国管理会计协会最新研究成果决策成本法概念框架体系这一前沿的方法论加以应用研究，将决策成本法概念框架中的原则、概念、步骤等结合中小制造企业进行模型构建，建立一套适合于中小型制造企业的专用解决方案，以提升中小型制造企业竞争力。关键词:决策成本法；中

2、小制造企业；构建Application of managerial costing on S&M manufacturing enterpriseAbstract: The current level of cost management for small and medium manufacturing enterprises is quite weak, the deeper reason is cost control methods do not meet the requirement of the small and medium manufacturing enterprise

3、s. Managerial costing conceptual framework is the latest research results of IMA. This paper applied principles, concepts and procedures of the methodology on small and medium manufacturing enterprises. The aim is to establish a cost control method ,which will be suitable for small and medium manufa

4、cturing enterprises, then to enhance the competitiveness of small and medium manufacturing enterprises.Key words: managerial costing; S&M manufacturing enterprise; application一、引言作为区域经济发展的重要经济细胞，中小型制造企业的发展对于整个区域经济发展意义重大。中小型制造企业与大型企业相比，成本管理相对薄弱，其成本管控中存在的问题很多，诸如有成本控制意识不强问题，多数企业没有负责成本控制的具体部门或人员；仅重视企业内部

5、的控制，对供应商的控制力度不够；没有形成成本控制体系，没有一套行之有效的成本控制方法；成本控制重点不当，如对设计成本基本没有进行控制，多集中在生产阶段的成本控制上，使设计阶段的成本失控、设计水平不高、裕量大、设计差错所致的修改和追加工作量大，质量成本大；目标成本控制工作或是没有建立，或是建立后目标成本控制方法难以实现，成本目标和利润目标缺乏可行性；对经营风险没有控制机制和方法等。中小企业成本管理薄弱原因种种,究其根本原因是尚没有一套适合中小企业应用的成本管理体系。本文结合中小制造业企业成本管理的实际情况，将决策成本法的框架体系加以运用，旨在为该类型企业的经济资源耗费提供一种货币化反应，帮助管理

6、者了解组织机构过去、现在、未来的经济活动因果关系，旨在协助管理者做好分析与决策，即帮助管理者选择最好或者最适当的方法来计量与报告管理决策中的成本，建立一套适合于中小型制造企业成本管理的专用解决方案，以提升中小型制造企业竞争力。二、决策成本法框架体系的构成要素决策成本法概念框架是由美国管理会计师协会董事会董事、美国制造企业解决方案协会战略衡量标准起草委员会会员、美国联邦成本专项IMA主席Larry R.White领衔的研究团队在2014年的最新研究成果。决策成本法着重于关注企业内部，通过成本信息来帮助和支持管理者进行决策，主要是运用“因果”“类推”两个原则、确定相关概念及约束条件，构建完整的成本

7、体系建设的一种方法论。其中“因果”性原则，是指一个管理目标所量化的产量（产出）与实现这一目标必须耗用的资源（投入）之间的关系。“类推”性原则，是指通过分析“因果”关系所获取的信息，可用于回溯到过去或预测未来的成果。通过这一框架体系的构建，可以满足企业决策的需要，可以为企业决策者和管理者提供信息依据和指导。决策成本法的概念框架体系是以箭头指示的从左至右的U形图表（见图1）。从U形图的左部上端开始，表示企业的投入，包括其所拥有的资源、可供操作或运营的数量、成本，其后选取概念和限制条件建立模型，可选取的基本概念有资源、管理目标、价格成本、组织内部响应度、可追溯性、生产能力、工艺操作、归属性、同质性以

8、及完整的数据排列等；投入相关约束条件有客观性、准确性、可验证性、可计量性及重要性。随着由上至下、由左至右方向的箭头指示，企业根据自身情况选取相关概念和限制条件建立模型，运用模型进入运行状况产生实际消耗，得到最优化的信息组合，利用信息进行类推，得出位于U形图右上端有助于决策的信息。右上端信息的概念包括可避免性、可分割性、相互依赖性、互换性；信息相关的约束条件主要是计量计算的客观公正性及目标一致性。基本概念：资源 管理目标价格成本工艺操作可追溯性同质性生产能力（产能）组织响应度归属性完整的数据序列基本概念：可避免性可分割性相互依赖性互换性产出：有助于决策的信息投入:资源, 运营数量，成本类推因 果

9、关 系经营模型模型概念约束条件信息的相关概念最优信息组合约束条件：客观性/准确性/可验证性/可计量性/重要性约束条件：客观公正性/目标一致性图1 决策成本法的原则、基本概念及约束条件U形图概念框架中，“资源”是企业创造未来收益的决定性因素，是成本的来源，是收入的来源，获取了资源可以帮助实现管理目标，具体表现为原材料、机器设备、人力及至对外影响力。“管理目标”是管理者为开展管理活动而控制一定数量或规模的资源，将这些加以应用后所提供的特定结果或产出。“成本”指为实现某一特定管理目标所需耗用资源或实现产出的货币化表示。“组织响应度”是指特定管理目标所需的产出数量与为生产这些产出而需投入资源之间的关系

10、。“产能”是某一资源所创造产出的潜在能力，是资源在完成组织内指定工作量的能力，不包括因维护维修、休息节假日而产生的闲置生产能力。“工艺操作”是指资源产出数量的特殊性质的衡量方式。“同质性”指一种或多种资源投入的特征具有类似的科技或技术背景，使它们的成本用同一套方式处，引入同质性概念的作用是在本模型中设置资源组合，针对不同资源投入进行分门别类。“归属性”是指在决定改变资源提供或者消耗情况下，组织的反映情况。 “可追溯性”是因果关系的量化表示，是评估不同资源与最终管理目标之间的关系，具体表为哪些部分涉及到直接产出，哪些部分可以改进以充分体现物质成本。“完整的信息序列”是指不同于传统会计信息，包括各

11、种经济资源、事项及其货币化价值的信息，可以根据任何目标而任意组合并重新进行价值计量。概念框架的约束条件中，“客观性”指成本模型必须不受操纵地关注事实在，不带偏见地反映资源、成本、流程、产品以及员工对企业运营的所见所感。“准确性”是获得的成本信息要充分反映建模时所希望反映出的内容或概念。“可测量性”是只要付出合理努力就能够得到可量化的“因果”关系，即通过计量成本，可以测量预计能够得到的收益。“可证实性”是独立审核人员根据成本模型提供的信息可以得到和建模人同样的结论。“重要性”是指在不影响管理者决策的前提下，成本模型的构建要尽量的简化。信息概念中，“可避免性”是指当组织做出取消或改变决定时，其对应

12、的资源投入及相关成本可同时避免的一种投入资源的特性。“可分割性”也是一种投入资源的特性，具体是指资源的投入会完全随着管理目标（或目标产出）的变化而变化。只有资源是可分割的，其成本才属于可避免性成本。“相互依赖性”是管理目标之间的关系，具体是指为实现某一管理目标而耗用特定资源的决策会影响到组织实现其他目标所需资源的数量或质量。“互换性”是指两种或两种以上的资源（或产出），在不影响完成某些活动所需其他资源成本的前提下，可彼此相互替代。最优信息组合的约束条件中，“客观公正性”指所有资源的使用、选择时，管理者要不带任何偏见。“目标一致性”强调相对独立的单项管理行动均要有利于组织整体目标的实现，避免利益

13、冲突。三、决策成本法概念框架体系构建前提条件和步骤 （一)模型构建的前提条件 决策成本法的直接目标就是支持公司战略目标的实现以及经营过程的不断优化。为此决策成本法的实施者要在评估、理解公司的战略意图和经营过程的基础上，将二者纳入到决策成本模型的构建之中，并通过应用以提高决策的有效性。充分了解公司目标的经营过程或状况是公司实现组织优化的起点，而实现公司的战略意图则是终极目标。管理者进行最优决策筛选的主要动力来源于更好地实现公司的战略目标。为此，管理者要做出正确地决策，在构建决策成本法体系框架过程中，必须充分考虑公司最优决策的背景、目的、范围等因素。1.充分了解优化决策的背景公司优化决策的背景包括

14、行业发展情况、竞争对手状况，以及目前公司自身所处的位置和条件，这些将影响或决定管理者决策的性质及频率。在充分了解、认识公司内外环境条件下，决策成本模型可以为管理者提供用于决策所需的参考信息或关键因素。企业的背景不同，其优化决策的致胜关键因素亦不同。2明确优化决策的目的优化决策的目的与决策的结果（或称产出）并不是一个概念。优化决策的目的是一种管理行为的战略意图，包括采取适应性行动而带来的适时而变的战略和采取更正性行动的加强现有战略。适应性行动（或行为）是指在公司所处的内外在环境发生变化时，而适时做出的改变或调整公司现行战略的行动。更正性行动（或行为）是指在发生变化时采取的使公司不偏离现有目标的一

15、些步骤或行动。比如竞争对手推出一种新产品，适应性行动是考虑如何开发新产品占领新的市场，而更正性行动则是考虑调低市场份额占有率的目标。适应性行为和更正性行为所需要的决策信息是不同的。适应性行动所需的信息是要能帮助管理着眼于未来的探索性行动。更正性行动主要是关注实际结果与计划的差异分析等信息，其目的是帮助管理者了解投入与产出间因果关系，以指导或引导恰当的更正性行动。3明确优化决策的范围23转化过程1资源/投入市场4产品/服务市场广度深度优化决策的范围包括深度和广度两个维度（见图2）。广度是指围绕决策目标实现的价值链，具体包括资源或投入、资源或投入的使用（强调效率）、最终产品产出（强调效果）和实现收

16、益四个方面。深度是指在充分理解决策相关因果关系的基础上，对成本进行的探究程度，其主要关注的是如何能给决策优化带来深刻变革的相关信息。 图2 优化决策范围示意图（二）决策成本法构建步骤1确定公司持有且可供使用的各种资源及其成本在模型构建过程中，完整资源的序列（或称排序）是起点；同时要理解每一种资源的内在特征，了解每种资源的产出、库存及其成本性态，明确每种资源的各成本组成及其与产出之间的关系，确定其成本性态是变动的或是固定的，这关系到成本信息的组织响应度问题。2明确管理目标模型构建者需要全面理解公司各层面的关系与构架，以便确立具有代表性且有利于提供决策相关信息的管理目标。通常情况下，管理目标可以分

17、为三个层面，一是资源及其对应产出方面的，包括资源库、作业活动及生产过程等；二是关于产品或服务方面的，包括生产指令、服务订单、具体项目等；三是关于分部结果方面的，包括公司层面的（如分厂、业务单元）成果、市场区域、目标市场的成本对象等。3探究各管理目标之间的因果关系决策成本法概念框架模型的构建是一项系统工程（见图3），必须理解并涵盖投入资源、中间产出、最终产出这些变量。模型要能获取（或捕捉）到公司的因果关系，并以此作为投入资源成本的分配基础。 资源投入产出流程因果关系 图3 组织的投入、产出因果关系图4模型设计，以获取决策目标及其因果关系的相关信息管理会计人员在了解公司的现状，且掌握了公司的管理目

18、标、管理者需求、可利用资源、相关作业活动以及产出等相关信息之后，即可着手进行成本模型的构建。在模型设计过程中，要求能够充分反映各种投入资源与其耗用之间的关系，并尽可能将投入与产出的关系予以量化。且一量确立了明确的量化关系，成本模型即可将与决策相关的成本进行货币化的反映。5模型描述一个的完整成本模型，除了要向成本信息使用者提供模型的适用范围、基本原则、使用意图、投入与产出等基本信息之外，也需要明确模型构建的相关假设，以及模型可能存在的不足或缺陷。6模型应用及其完善在模型构建完成之后，将投入资源成本和预计产出数量输入模型，即可获得满足不同管理目标的成本数据。这些成本信息，便可用于支撑监控和决策活动

19、。同时，确保成本模型的时时更新至关重要，要求可以随着管理目标或管理需求的变化而适时调整。另，在模型相关概念设计过程中，模型框架相关的约束条件和管理者“类推”的需求对于确定一个模型的规模和复杂程度是非常重要的。四、决策成本法构建的案例分析现以某中小制造企业为背景，来分析如何构建决策成本法的框架体系。本文在确保能满足分析要求的前提下，将以简化的形式呈现模型的构建过程。背景资料资源投入：材料（M1）、专业技术工人（L1）、专用设备（PPE1）管理目标1：制造生产产品(P1)管理目标2：加强日常经营管理，以确保产品P1顺利生产管理目标3：满足客户对产品P1的市场需求为了能够清晰明了的呈现如何构建成本框

20、架模型，现将主要需要获取或分析的信息分成二类，一是模型的基本概念，如管理目标、投入资源、可追溯性等；二是决策优化信息所需要的相关概念，如可分割性、可避免性等，具体项目构成可详见图1 。模型的构建思路为：将为实现某一管理目标所需的资源作为起点进行分析，如为制造产品P1需要投入材料M1；然后通过逐渐改变假设条件、逐步增加投入资源等来逐渐细化模型的构建过程。材料资源投入的构建过程假设一：案例企业为生产制造产品P1而采购的材料M1是分批购买的，即每次采购的数量仅供一次生产使用，且供货商会按每次采购量分次出具采购发票。那么为生产产品P1企业必须投入材料M1，耗用材料M1的货币化表示即为投入材料资源的成本

21、。接下来将结合假设一所设定的条件,来分析运用构建成本模型的所需的相关概念和优化决策信息所需的基本概念。1.模型构建方面的基本概念管理目标。案例企业的管理者关于决策目标，可能会是“产品P1的生产成本是多少？”若进一步细化则可能是 “产品P1的材料M1成本是多少？”如果运用决策成本法的“类推”原则的话，管理者则会需要关于产品P1的盈利情况及预测未来材料M1的成本等相关信息。投入资源。对于中小制造企业而言，专用设备在所需投入的资源中应是排在首位的。排在第二位的就应该是材料资源如M1。这二类资源的投入是成本管理人员构建模型时必需要充分认知的。第一类资源投入需要考虑生产能力（产能）问题，这在下文的讨论中

22、会渐次展开。第二类材料是可以储存并被耗用的那一类资源。可追溯性。“可追溯性”是因果关系的量化表示，是评估不同资源与最终管理目标之间的关系。基于假设条件，案例企业可以分次取得材料的采购发票，材料M1成本可以直接追溯到其对应的产品P1。为获取每一批或每一件产成品的材料成本，只需核对每一批材料的采购发票即可。组织响应度。组织响应度指特定管理目标所需的产出数量与为生产这些产出而需投入资源之间的关系。在案例企业中，投入材料消耗数量与产出之间的响应度是非常明确的。每增加一批或一件产品的产出，必须要有相应比例材料的耗用即投入。2.决策信息使用方面的基本概念可分割性。材料M1具备很强的可分割性，其可被分割为非

23、常小的单位。鉴于M1具有高度可分割性，如果案例企业决定不在制造产品P1，则有机会避免大部分成本的产生。可避免性。案例企业如果选择不继续生产P1,则M1的成本就可不发生。如果其选择继续生产P1,则在耗用M1的同时也会带来其他资源的耗用。假设二：案例企业的主要材料M1采用集中采购的方式的购入（至少一次采购量超过每次生产的投入量）。此时企业将增加材料的储存与领用的环节。同时假设供应商是每次集中采购的数量的运输及开具发票的，案例企业将利用ERP系统获取材料入库量、出库量、储存量等相关信息。.模型构建方面的基本概念管理目标。由材料M1的集中大批采购带来的管理目标将要复杂化，且要导致其他相关资源的投入、计

24、划、管理等相关问题。其他相关资源可包括仓库、仓库内材料搬运设备及人员、材料储存环境及安全方面的投入等，同时还要涉及大批采购的收发货问题，以及为应对材料价格的大幅波动考虑采取的对冲方式等带来的复杂且有挑战性的一些管理目标。组织响应度。此种条件下的材料M1的成本性态中则包含着诸如储存仓库及材料搬运设备等带来的一些固定成本的成份，给组织响应度带来不利影响。完整的数据。案例企业可通过传统的会计账务系统获取与材料相关的总分类账、应付账款、存储量及每次出库量的数据，还需通过ERP系统获取成本核算所需的详细数据。可追溯性。为确保信息的可追溯性，案例企业需要详细记录每批出库的详细信息，同时由于每批集中采购的价

25、格可能是不同的，企业需要持续进行材料存货的计价工作。.信息使用方面的基本概念可分割性。资源可分割性是基于其内在的特性所决定的，一般不会受采购数量的影响，M1仍具备很强的可分割性。可避免性。由于案例企业改变了材料的采购方式，使得成本的可避免性的能力存在时间滞后的现象。在集中采购材料的情况下，材料成本的现金收益需要待下批生产耗用时才能显现出来。人工成本投入的构建过程假设一：人工成本作为模型构建中投入的第二类主要资源，首先假设生产成本P1所需的专业技术人员均为全职员工，且假设每位专业技术人员在生产产品P1时为满负荷生产（即无剩余工时），专业技术人员资历水平和薪酬水平相同。模型构建方面的基本概念管理目

26、标。关于人工成本的管理目标主要是核定有效工时。假设案例企业每名专业技术人员额定工时为40小时/周， 50周/年，企业拥有10名专业技术人员，则人工成本资源池年生产能力（产能）为20000小时（40*50*10）。这里的人工成本包括基本工资、福利费、培训支出、交通费等各项支出。组织响应度。人工成本在组织响应度方面，即包括固定成本（如培训成本），也有变动成本（如计时工资部分）。可追溯性。企业需要持续详细地记录员工的工作时间，这样人工成本就可以追溯到特定产出，人工工时可作为产品人工成本分配的基础。同质性。鉴于案例企业的专业技术人员拥有相同资历和薪酬标准，所有的专业技术人员可以适用同一小时工资费进行成

27、本计算。信息使用方面的基本概念可分割性。人力资源可分割性是受限的，人力资源成本只有在产品P1产出量或需求量长期发生改变，且导致人工工时需求减少达2000小时/年（一名员工年工作小时）时，才具有可分割性。若只是短期小范围的产出减少，则人力资源存在闲置工时现象。可避免性。若人力资源投入处于不可分割阶段，即使人工工时需求下降，人工成本的固定成本和变动成本均是不可避免的成本。相反地，若人力资源是可分割的，则意味着人力成本的变动成本及部分固定成本则可避免成本。假设二：假设案例企业的人力资源可利用工时存在剩余或闲置现象，即任务量不饱和。同时，假设企业拥有二条不同的生产线，二条生产线的员工具备互换性。模型构

28、建方面的基本概念生产能力。人力资源的使用产能低于人力资源的额定产能，管理者要考虑如何通过加强管理、优化决策来提高产能的利用率，此时成本决策面临的挑战是如何应对剩余产能问题。归属性。根据“因果”关系原则，人力资源的闲置工时成本不可以向产品分配，根据成本模型的构建原则，闲置工时成本的归集要用到“归属性”这一概念。基于假设，企业拥有二条生产线，二组员工之间可以互换，那么闲置工时按归属性要求分配的适当与否，将影响到生产线各自的边际贡献。另为了使成本模型具有一定的弹性，建模人员在构建模型时会考虑备用产能（类似于安全储备）的问题。在这种情况下，建模人员在成本模型构建时如何处理备用产能可有三种方法以供选择。一是将备用产能等同于闲置产能，其成本在利润表中作为一项单独列示。二是为备用产能设置明确的管理目标，并做好相关数据及成本的收集。三是将备用产能成本视为经营管理成本的一部分。至于如何选择