专插本管理学第三版本没有的东西

1、第二章 道德与社会责任 如果公司没有良知就糟透了，但如果公司拥有有良知的人，这公司就拥有了良知。 亨利大卫第一节 道德概述一、道德的定义道德：用来明辨是非的规则或原则。2二、4种道德观商业道德方面有4种观点：（一）道德的功利观：决策要完全依据其后果或结果作出。双重作用：1、促进效率和生产率的提高，并符合利润最大化的目标； 2、造成资源配置扭曲。尤其对于无力影响决策而又受决策影响的人，利益会受到忽视和损害。3（二）道德的权利观观点：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出。双重作用：1、保护了个人的自由和隐私；2、可能不利于提高生产效率。4（三）公平理论道德观要求管理者公平地实施规则。优点：可

2、能保护了未被充分代表的利益相关者的利益；缺点：可能不利于培养员工的风险意识和创新精神。5（四）综合社会契约理论观要求决策者在决策时综合考虑实证和规范两方面因素。它综合了2种契约：1、经济参与人当中的一般社会契约，它规定了做生意的程序；2、一个社区特定人群当中较特定的契约，它规定了哪些行为方式是可以接受的。它与前3种的区别：要求管理者考察各行业和各公司中的现有道德准则，以决定何对何错。6管理者的道德困境大多数生意人对道德行为持功利主义态度。但随着个人权利和社会公平日益受到重视，功利主义遭到越来越多的非议，对管理者的要求也越来越高。7第二节 影响管理者道德素质的因素8层次阶段前惯例层次只受个人利益

3、影响。决策的依据是本人利益1、遵守规则以避免受到物质惩罚。2、只在符合本人直接利益时才遵守规则。惯例层次受他人期望的影响3、做周围人所期望的事。4、通过履行允诺的义务来维持平常秩序。原则层次受个人用来辨别是非的道德准则影响5、尊重他人权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利。6、遵守自己选择的道德准则，即使它们违背了法律。表格9二、个人特征自我强度和控制中心影响个人行为。自我强度：用来度量一个人的信念强度。控制中心：用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。 内在控制中心：具有内在控制中心的人认为 自己掌握自己的命运； 外在控制中心10三、结构变量组织结构的设计有助于管理者道德行为

4、的产生。结构设计模糊程度低并且时刻提醒管理者什么是“道德的”，能促进道德行为的产生。正式的规章制度可以降低结构的模糊程度。11四、组织文化组织文化的内容和强度影响道德行为。具有较强的控制能力、较强的风险和冲突承受能力的组织文化，可能产生高道德标准。12五、问题强度道德问题本身的强度取决于6个因素：1、对受害者的伤害（或对收益者的利益）有多大？2、多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？3、行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）的可能性有多大？4、在行为与其预期后果之间的时间间隔有多长？5、你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会、心理或身体上）挨得多近？6、行为对有关人员的影响的集中程

5、度如何？13第三节 提高员工道德素质的途径一、挑选道德素质高的员工二、建立道德准则和决策规则三、在道德方面领导员工1、言行表率2、奖惩机制四、设定工作目标员工应该有明确和现实的目标：对员工的要求要明确和合乎实际。14（续前页）五、道德教育六、全面绩效评价：在评价中把道德方面的要求包括进去。七、独立的社会审计八、正式的保护机制如：任命道德顾问；建立专门的渠道（使员工能放心举报道德问题）15第四节 企业的社会责任16一、2种社会责任观（一）古典观（纯经济观）代表人物：米尔顿弗里德曼（二）社会经济观管理者应该关心长期财务收益的最大化，因此，必须承担一些必要的社会义务和相应的成本。17二、赞成、反对企

6、业承担社会责任的理由（一）赞成的理由1.满足公众期望2.增加长期利润，符合股东利益3.承担道德义务4.塑造良好的公众形象5.创造良好的环境6.阻止政府的进一步管制7.责任和权利相称8.拥有资源9.预防胜于治疗18（二）反对的理由1.违反利润最大化原则2.冲淡目标3.不能补偿成本，从而降低竞争力4.权利过大5.缺乏技能6.缺乏责任7.缺乏广泛的支持,会在持有不同观点的集团之间造成摩擦19四、社会责任与经营业绩短期：有可能呈负相关关系长期：正相关关系20全球化时代：清朝后期学习西方的道路学习西方军事：船坚炮利学习西方工业：洋务运动学习西方制度：戊戌变法学习西方文化：五四运动21第三章 全球化管理国

7、际化经营的内涵、特征与动机国际化经营中的环境国际化经营的竞争战略Lan jian peng 22第一节 国际化经营的内涵、特征与动机一、国际化经营的内涵国际化经营：一般来说，如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么，这个企业就是在开展国际化经营。国际化经营的发展阶段1、历史发展的角度：初始化发展阶段，高速发展阶段，全球竞争阶段。2、企业发展的角度：出口阶段，非股权安排阶段，直接投资阶段。Lan jian peng 23二、国际化经营的特征三、国际化经营的动机利用优势能力为了占领日益增长的世界商品和服务市场获取关键性战略资源抵御

8、和分散风险对竞争对手进行反击Lan jian peng 24第二节 国际化经营中的环境一、国际化经营的环境要素政治与法律环境：国家政治体制。政治的稳定性。政府对外来经营者的态度。本国与东道国之间的政治和经济联系。法律环境。Lan jian peng 25经济和技术环境：经济体制和经济政策。经济发展水平及其发展潜力。市场规模及其准入程度。科技发展水平。社会基础设施。Lan jian peng 26文化环境：权利距离。不确定性的避免。个人主义。男性化。自然地理环境。Lan jian peng 27二、国际化经营环境的评估“冷热”分析法环境因素政治环境政治稳定性经济环境市场机会、经济发展水平与成就社

9、会文化环境文化一体化程度、自然阻碍、地理和文化差异法律环境法令阻碍等级尺度法多因素评价法：G=Wi(5Ai+4Bi+3Ci+2Di+Ei)Lan jian peng 28第三节 国际化经营的竞争战略一、全球一体化的压力二、当地化反映的压力三、全球战略的选择国际模式 多国模式 全球模式 跨国模式Lan jian peng 29第七章 战略性计划与计划实施战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常问5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。其任务是看清企业将来成为什么样子。战略性计划的首要内容是远景陈述和使命陈述。战略性计划的第二项内容是战略定位战略性计划的第三项内容是战

10、略选择最后，制定一系列的战术性计划将战略计划付诸实施。Lan jian peng 30第一节 远景和使命陈述远景和使命也可以称之为“可见的未来”，指的是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。是用文字描绘的企业未来图景。远景和使命不一定实现，只要有50%到70%的把握就可以。远景和使命的陈述包括两个部分：核心意识形态和远景展望。核心意识形态由核心价值观和核心目标构成。远景展望由10至30年可见的目标（宏伟的、大胆的、有难度的目标，简称BHAG）和生动逼真的描述构成。Lan jian peng 31一、核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则。“目光远大的公司的核心价值观不需要理性

11、的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化。”Lan jian peng 32二、核心目标（企业宗旨）核心目标是对企业“存在理由”的宣言，回答“我们的企业为什么要存在？”这一关键问题，是企业之魂。企业的核心目标的陈述可以从九个要素考虑：顾客、产品或服务、地域市场、技术、财务、价值观念、自我认知、公众形象、对员工态度与责任等。Lan jian peng 33新希望与客户共享成功、与员工共求发展、与社会共同进步。 Lan jian peng 34三、1030年的宏伟的、大胆的、有难度的目标目光远大的公司经常利用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段。杰克韦尔奇说，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概