战略管理1（郭成惠）

1、课程目的：了解环球企业战略管理的意义、重要性、战略的内涵，以及一些重要的基本概念。基于传统战略分析与决策程序的不足，详细介绍策略形态分析法的思考流程，切入战略形态的：“形”（Posture)与“势”(Move)的为用 。协助学员强化战略思考的能力,以确保环球企业的战略决策品质,并进一步建立持久的竞争优势.战略管理Strategy Management1(一)受尊敬的全球智能企业 世界20强:1.朗讯技术 2.英特尔 3.蒙桑特 4.阿恩斯塔和杨 (Ernst and Young) 5.施乐公司 15.安德森咨询公司6.亚瑟.安德森 16.阳光微系统公司7.舒莱脱.帕卡德 17.Faiza食品公

2、司 8.IBM 18.西门子9.微软公司 19.雪佛龙10.3M公司 20.英国石油公司 11.诺基亚 14.GE公司 欧洲5强:1.诺基亚(芬兰)2.斯堪尼亚汽车公司(瑞典)3.西门子(德国)4.BP公司(英国)5.赛雷米公司(瑞典)220世纪企业21世纪企业（关键在于追求人类的幸福）（成为得到社会尊敬支持的企业）企业长青环球企业经营的发展方向追求利润发生公害环保对策企业规模扩大保健事业经营与社会同感、共存高效经营透明经营利润与社会需求协调环保文艺科技活动公益活动提高脑力劳动者的生产率3问题环顾我们的周围，有没有存活至今的百岁长寿企业呢？举例说明。4观点透视：远景型企业百年企业的“秘诀”核心

3、信仰（保持）未来显像（激发变革）核心价值核心使命宏大远景目标鲜活描述5问题目前中国企业战略管理主要的问题有哪些？6战略 远景规划Visionary Planning使命Mission战略Strategy行动计划Action Plans实施Implementation观察Feedback7Peter Drucker(1954)“我们的企业是什么? 它应该是什么?”*样子-形貌(企业的战略形态)*想-战略选择Kenneth R. Andrews:“战略是由目标.意志或目的,以及为达到这些目的而制定的主要的方针和计划所构成的一种模式。”8H.I Ansoff “战略基本上是一整套用来指导企业组织行为

4、的决策准则.”产品与市场范围竞争的优势(成长方向)协同作用增长向量9Henry Mintzberg:“战略为一种决策流-它是在管理组织和环境之间的相互作用中产生的,并贯穿于整个时间过程中” R.N.Antony(1965):“企业为了适应外部环境,对目前从事或将来要从事的经营活动所进行的决策”10企业战略管理基本模型宗旨顾客分析环境分析竞争者分析公司分析目标 战略象征人员结构信息决策过程激励11战略管理基本模型资源与能力战略分析期望环境战略选择战略实施规划与分配资源组织结构与设计管理战略变革选择战略评估战略鉴别战略12问题战略管理（Strategic Management）基本问题1、战略管理

5、基本概念2、主要战略形势分析工具3、企业宗旨与战略目标（Strategic Objectives）4、竞争战略制定与形成5、公司战略制定与形成13战略管理（Strategic Management）基本问题6、目标化战略制定与形成7、企业战略实施（Strategic Implementation）组织结构（Organizational Structure）人员、信息与激励目标管理与平衡记分表（Balanced Scorecard）文化（Organizational Culture）与管理变革（Changed Management）14战略管理的层次与类型1、公司战略事业领域资源分配协同效果进入

6、/退出公司宗旨与目标153、职能战略（政策）根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动战略管理的层次与类型1617战 略 计 划 环 节环 境 分 析经 济社 会-文 化科 技政 治机 会 和 威 胁评 估 现 有 绩 效使 命目 标 Goal目 的 Objectives策 略产业分析结 构演 变竞 争竞 争 分 析 和 定 位 SWOT分析战 略 选 择事 业 单 位企 业战 略 评 价资 源 要 求风 险 / 报 酬执行 公 司 分 析结 构资 源流 程员 工文 化 强 势 与 弱 势Where are we Now ?Where sho

7、uld we Go ?How do we Get There ?18战 略 计 划 环 节 (一)企业使命(Mission)与主要目标(Objectives)的选择(二)战略环境分析(Strategic Analysis)分析外部竞争环境以找出机会(Opportunities)与威胁(Threats)分析内部环境以找出优势(Strengths)与劣势(Weakness)(三)战略选择(四)战略评价(Strategic Evaluation)(五)战略实施(Strategic Implementation)19 使 命 经营范围,市场目标描述比较具体回答 (1)我们事业为何? (2)将朝什么方向

8、发展? (3)应该朝什么样方向发展?Derek A.Bell: (a)要满足谁? (b)要满足什么? (c)如何满足客户需要?20确 定 使 命 (Mission) (一)愿景(Vision)1.公司长期希望2.战略性意图(Strategic Intents)3.核心理念 企业灵魂企业精神企业凝聚力4.未来展望企业追求,争取的东西为环境而改变5.为公司存在的价值 成果判断的标准21课堂练习：企业Mission陈述目的（Objectives for Mission Statement）1、企业发展方向2、保证整个企业经营目的的一致性3、对用户和社会的承诺宣言（我们的业务是什么？）22David任

9、务陈述九要素1、用户：企业用户是谁？2、产品或服务：是什么？3、市场：在哪个地域里参与竞争？4、技术：企业技术特征是什么？5、回答股东对企业生存、增长和盈利的关切问题6、理念7、自我认识8、对企业的公众形象的关切9、对员工的关心23戴维：任务陈述评价矩阵公司用户产品或服务市场对生存增长和盈利的关切技术宗旨自我认知对公共形象的关切对雇员的关心美国家庭日用品公司是是是是是非是非非辉瑞公司是是是非非非非非非美国电话电报公司非非是非非非是非非科宁玻璃制造公司非非非非非是非是是夏威夷银行是是是是是是是是是24夏威夷银行任务陈述最佳科宁公司最差总体来讲，在技术、宗旨和对生存、增长、盈利的关切表述比较差，而

10、在产品或服务、市场营销 和自我认知几方面较好25环球企业 愿景(远景)四大内容社会,人类受惠受益公司繁荣昌盛员工敬业乐业客户心满意足 环球企业任务(Mission)AOL:不分时间地点,把消费者连结第一DELL Computer:掌握”直接”二字诀ebay:以物来交换社群的焦点GE:若无法取得产业第一或第二的位置,立刻退出South WestAirline:”用相当于汽车的票价:满足顾客对短程旅行的需求”Wal-Mart:天天超低价26Peter Drucker:企业目标体系:1.市场地位2.创新3.生产率4.实物及财务资源5.获利性6.经理的工作表现及提高7.工人的工作表现和态度8.社会责任

11、27David Aoker(1998) “Strategic Market Management” NY.Jolin Wikey & Sons. 采用远景企业必须有:(一)一个清楚的未来远景与战略(二)各成员奉为圭臬,奉行不渝(三)资源(四)耐心局限战略僵化(Strategic Rigidity)判断正确,执行不正确28目标1.精确而可衡量 2.显示重要议题 3.具挑战性而可达成 4.目标达成期间 先有战略还是先有目标29一 些 比 较 典 型 的 商 业 目 标第三年第二年第一年$16百万 12万$12百万 12万$10百万 10万 税 赋、 奖 学 金 对 社 会 的 回 报4.00元/小

12、时变 动 率 低 于 4%3.75元/小时变 动 率 低 于 4%3.5元/小时变动率低于5%工 资 率工 作 稳 定 性对 雇 员 的 回 报不 劣 于 竞 争 者不 劣 于 竞 争 者不 劣 于 竞 争 者价格、质量、可靠性对 消 费 者 的 回 报$1.30$2.80$1.10$2.40$1$2每 股 股 息 每 股 收 入对 业 主 的 回 报$15百万0.11$12百万0.10$10百万0.10利 润 额 利 润 / 销 售 收 入 效 率$140百万1.20 单位$120百万1.10 单位$100百万1.00单位销 售 收 入单 位 销 售 收 入增 长目 标 和 时 间 表可 能

13、 的 指 数 可 能 的 属 性30(三)环 球 战 略 分 析 (Strategic Analysis) 进行总体,行业及竞争环境分析确认企业的优势和劣势,机会和威胁(SWOT)讨论影响企业的十要素31主要战略形势分析工具1、产业环境的结构性分析Porters五力分析2、战略集团分析3、顾客分析4、竞争对手分析5、关键成功因素分析6、宏观环境分析7、行业吸引力与问题8、组织资产分析9、价值链分析10、核心竞争力分析11、组织文化分析12、利益相关者分析13、SWOT分析32行 业 环 境:(中观分析) Porter 五种竞争力 模式(The Five Force Process Model)

14、33企 业 总 体 环 境 ：PEST分 析 法政 治 法 律技 术经 济企 业社 会 文 化34产业环境的结构性分析：五力分析基本框架潜在进入者的威胁替 代 品 的 威 胁 顾客的力量供应商的力量现有企业的竞争35现有竞争者的竞争竞争者数量与规模 -众多的、势均力敌的竞争者增长速度变化产品差别化程度企业多样性生产能力利用固定成本比例退出障碍受其他四种力的影响36替代品的威胁替代品的价格替代品的性能转换成本潜在进入者的威胁成长前景规模经济学习或经验曲线品牌忠诚或转换成本资本要求分销渠道或关键投入品政府政策现有竞争者预期报复37购买者议价能力买方相对集中买方在渠道方面居于垄断地位买方无转换成本买

15、方形成可信的后向一体化威胁买方拥有全面的信息供应商议价能力供应商相对集中供应商的产品居于垄断地位供应商形成可信的前向一体化威胁供应商产品有差别或已建立了转换成本38竞争对手分析目的：了解舵手发展方式与对竞争行动的可能反应基本框架：长远目标；现行战略；假设能力问题：1、攻击行动：对现有位置是否满意；可能采取的行动；行动的实力和严重性； 2、防御能力；反应程度（软弱或激烈）；报复效果若干误解：1、系统地分析竞争对手是不可能的；2、我们对于自己的竞争对手是非常了解的，因为我们每天都在和他们竞争实证结果：行动者（大小）、行动性质（可见性与复杂性，如价格/非价格等）、受影响者的性质（能力，如规模等）影响

16、反应方式、程度与速度。39竞争对手分析要素基本框架 长远目标（动力）对手进攻与反击行动概略 假设（认知模式） 能力（优势与弱点） 现行战略（竞争方式）40竞争对手情报系统任务：收集资料与数据数据编辑数据归类消化性分析与战略制定者交流信息战略所需的竟镇对手分析组织：有组织且一个领导人专门负责（副总经理及经理助理）；多种实施方式（规划部中竞争对手分析小组；对手情报协调员；战略制定者非正式完成等）；正式的文件档案系统是有益的目的：用到战略的制定中去（必须创造性的把数据整理成简明扼要、可用的形式，并呈送高层管理人员）41收集资料和数据出版资料：产业研究（书本、专题研究）；协会（产业统计资料）；商业杂志

17、与报刊（专业类与管理类等）；公司文献（上市公司报表、年度报告、网页、手册、广告、专利等）；所在地的报纸等实地资料：本公司内人员（市场研究人员，销售与服务，技术人员，采购部门，对手前雇员，逆向工程等）；服务组织（行业协会，广告机构，专业会议，市场调查公司，银行，顾问等）；产业观察者（证券分析者，政府有关部门，新闻机构等）；供应商；销售商和顾客等注意：处理好两个来源的关系和实地调研技巧42竞争对手情报系统数据编辑：剪选关于对手的信息，会见与对手有接触的人，提供关于对手重大事件的报表，选定管理人员就对手情况定期报告数据归类：分对手文件卷宗，对手文库及管理人或对手分析协调员，计算机储存与摘要归类消化性

18、分析：数据来源可靠性排序，数据归纳，对手年度报告的分析，主要对手财务状况分析，产品线比较分析，相对成本估计，战略动向分析与战略制定者交流信息：定期向重要领导人呈交剪辑汇编，定期的对手情况汇报，更新、深化关于对手的汇报，在计划过程中呈交对手情况简介43五种力量分析的改进与应用改进 -考虑互补企业的影响 -考虑政府管制的影响应用之一：行业（或细分市场）的选择应用之二：改变各种竞争力量应用之三：利用各种力量的变化4445SWOT分析法分析内部环境以找出优势与劣势464748业务组合管理：BCG模型（二）优点： -对不同产品进行分类管理 -注意资金在不同产品间的最优配置 -有利于企业业务组合的平衡不足

19、： -对市场地位和行业吸引力评价过于简单 -有时难以确定业务属于哪一类 -业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的49业务组合管理：GE矩阵（二）市场吸引力指标市场增长率市场规模竞争状况进入障碍技术盈利性管制等相对地位指标市场份额营销力量研究与开发实力生产财务资源形象管理能力等50公司核心竞争力长期发展：GTE（99.8-164.6）与NEC（38-218.9），前者增长不到2倍，后者增长接近6倍根源在于把企业看成是核心能力组合还是产品组合NEC的具体做法：C&C，战略架构，资源配置竞争力：竞争优势的根源（本田案例）核心竞争力/能力：卓越技术+治理机制+集体学习51公司核心竞争力性质：创造顾客

20、价值，可以用在多种产品中，难以模仿；其实质是无形资产和组织能力的杠杆利用（经济范围）核心竞争力的建立是赢得长期竞争优势的法宝四个层次的竞争：核心技术、整合核心技术、核心产品、最终产品发展战略架构：达到战略意图的导航图培养和利用竞争力：内部研发、联盟、兼并；组织结构；集体学习与创新等动员整个组织：共同思维模式与目标，关注于增强能力的并购，小组与团体激励等52组合管理管理方式 -通常用BCG模型、GE模型、产品/市场开发矩阵等 -通常通过兼并进行 -被收购的单位是独立的，根据单位业绩给以管理队伍报偿 -公司提供资金和职业管理技能，并提出目标和进行业绩评价公司为股东创造价值的方法（banker an

21、d reviewer） -利用专家和分析资源选择有吸引力的兼并对象 -利用公司范围的融资能力提供资金 -引进职业管理技能 -提供高质量的评估和训导等适用性 -要求资本市场不完善，管理经验稀缺 -管理技能需要和行业知识或经验结合 -较不适用于发达经济，而适用于发展中国家53目标行业选择行业吸引力分析 -市场（规模、成长率）、竞争状况、财务收益率、技术、社会、政治行业相关性分析 -企业价值链的分析 -市场相关、生产相关、采购相关、技术相关、基本设施相关企业资源与能力分析 -在哪些资源与能力方面具有优势或劣势 -选择能发挥本企业资源和能力优势的领域作为侯选行业核心竞争力/能力分析 -一组卓越技术与技

22、能的集合体 -是积累性学习的结果 -寻找未来的新的经营领域的基础54目标行业选择：杠杆原理 企业剩余资源 行业吸引力 与相关性 杠杆原理：1、作用对象是目标行业2、作用力是企业剩余资源3、杠杆长度是行业吸引力和相关性4、支点是企业核心能力企业核心能力目标行业55目标行业进入策略目标、方式、节奏、对象主要方式：内部发展、战略联盟、并购 -内部开发：纵向链裂变；独资新建；技术“副产品”；人才利用等 -合并与收购：吸收合并；新设合并；资产收购；股份收购等 -战略联盟：松散市场关系（网络组织、机会性联盟等）；契约关系（分包、许可证、特许等）；正式的所有关系（联营、合资等）并购或联盟的对象选择56不同进

23、入策略的比较内部开发 -优点：熟悉和易于控制关键资源；易管理 -缺点：时间长；不确定性大；要求资源与能力高；可能遇到进入障碍 -较适合规模大、技术领先企业并购 -优点：速度快；无进入障碍；获得外部资源与能力等 -缺点：较大财力；并购后的整合难度等联盟 -优点：弥补自身资源与能力不足；减少进入障碍 -缺点：双方目的不同，易冲突与难以管理；可能培养竞争对手57重组（restructuring）管理方式 -在重大变化开始时寻找待发展的、病态的、受威胁的组织 -公司干预，改变单位的管理队伍，变换战略，注入技术等 -进行随后的兼并以便达到大的规模，并将不需要和无联系部分卖掉为股东创造价值的方法（sele

24、ctor and intervener） -管理层慧眼辨别价值低估的公司或处于转型中行业 -改变业务经营方式，以取得优势适用性 -要注意风险和时机 -如果重组和取得好的表现后有不易卖掉的风险58转移技能管理方式 -事业有相当自主性，但相互合作，以利用事业间组织的相似性来取得综效（常用价值链分析方法） -利用跨事业的委员会、任务小组或其他形式来获取和转移技能 -事业管理人员的业绩评估包括单位绩效和技能转移事业间相似性与技能特征 -足够大的有意义的相似性，以共用专家或技术 -涉及对竞争优势重要的价值活动 -要转移的技能本身具有竞争优势创造价值的方式（integrator）常见陷阱 -事业间相似性不

25、够，技能本身无竞争优势 -未对关键人员进行重新安排 -未采取促进技能转移的管理机制等59共享活动管理方式与条件 -通常采用内部发展或并购方式 -通过特定组织方式克服合作或共享的阻力 -主要根据集团或公司业绩来进行激励 -通过共享活动来降低成本或增加差别化 -共享活动必须对竞争优势有较大影响 -共享活动通常应有较大规模经济价值创造方式（integrator）陷阱 -共享活动的协调成本大于产生收益；未采取促进共享的管理机制等60多样化战略检验吸引力检验 -五种力量；GE模型 -考虑进入后情况（进入本身效应） -“高”相关性或低进入成本时易被忽略进入方式的成本有效性 -并购的效率与资本市场的有效性有

26、关 -内部开发需要克服进入障碍 -在高吸引力是易忽视进入成本增值性（better off） -新单位或已有单位增值 -一次性或持续性；转手或持有 -可能由于追求成长而被忽略61多样化战略检验核心能力/竞争力检验 -是否涉及核心技术，其对多行业竞争优势的重要性 -是否有相应的管理机制（如跨事业、跨功能单位之间的交流与协作等） -是否具备集体学习能力与文化 -是否能产生新的对顾客有价值的创新产品或新事业领域 -是否有明确的战略意图或远景 -对核心竞争力/能力的改善有无作用等626364环球公司战略的制定与形成1、业务组合管理-BCG模型 -GE矩阵2、公司核心竞争力3、实践中常见的四种公司战略4、

27、多样化战略65产业全球化动机George S Yip(1988)市场动机顾客需求的演进全球顾客全球通路营销的可转换程序经济动机产业本资规模/范围经济国家成本的差异竞争动机国家/区域间的相互依赖程度竞争者全球化程度政府动机贸易障碍法律规章技术/标准6667企业国际化过程论1、渐进论：目标市场选择的渐进性：由近及远，先熟悉后陌生。通常是：本地市场地区市场全国市场海外相邻市场全球市场经营方式的渐进性：先易后难，逐步升级。通常是：纯国内经营通过中间商间接出口企业自行直接出口设立海外销售分部设立海外分公司跨国生产原因：经营国际化是管理人员学习，掌握和消化有关知识，逐步积累国际营销经验的过程：主要在跨国经

28、营的初级阶段经营国际化的阶段：国内营销阶段；实验性卷入阶段；积极投入阶段；国际战略阶段68企业过程化过程论2、带动论定单带动论：最初的出口冲动客户带动论：服务性行业，如银行、保险、广告等关键企业带动论：企业的社会关系网络性3、系统优化论进行系统分析、优化选择69国际市场进入战略间接出口 -通过国外公司采购机构；大型贸易公司；出口管理公司直接出口 -国外分销商，分销代理人，直属营销分部；对出口产品的经营保留控制权，便于积累经验等，但风险也增大许可证贸易 -包括专利、专有技术、商标等的交易，属于技术转让范畴，快速、便捷进入国际市场特许经营 -如全聚德、IBM兰色快车等70国际市场进入战略合资经营

29、-是国际商务的一种重要形式，是为了互相取长补短，联合起来实现单个企业难以实现的目标或绕过各种国际市场进入壁垒 -好处较直接、明显，近在眼前；困难和问题较间接、隐蔽；失败率约在50%以上 -主要形式：“市场换技术”；合作生产原材料和零部件；合作科研等独资新建 -控制性强，但投资风险和不可逆转性大购并 -投资大，有整合问题，但时间短，克服进入障碍7172国际市场进入战略基本理论渠道选择的总供货成本 -直接出口或间接出口交易成本论 -市场进入战略选择的核心是跨国经营“控制程度”（控股：平衡；少数） -控制程度取决于资产专用性、环境不确定性、搭便车问题等因素战略行为论 -获取利润，克服市场进入壁垒；成

30、本劣势和报复威胁 -兼并或合并：瞄准特定细分市场；合资或联盟等73国际市场进入战略基本理论组织能力论 -专业知识（产品为基础）；组织知识（经营活动管理协调为基础） -进入方式要考虑组织知识的移植（兼并或新建）时机问题 -快速进入的经济成本 -进入过晚的机会成本 -早期进入，但不打头炮74全球战略：价值链理论价值链与竞争优势 -价值创造实际来自企业价值链上的特定环节（直接活动或支持活动）。抓住特定环节及其优势（或垄断），也就控制了整个价值链。价值链的地理分布：布局问题与协调问题 -布局集中；规模经济；经验曲线；比较优势与聚合效应等 -布局分散；适应当地市场要求；协调与所在国关系；降低汇率风险等

31、-协调问题：指分布于各国的价值活动之间的相互联系价值链与战略选择 -如果企业的优势主要来自价值链上游环节，则宜选择全球战略；若来自下游，则宜选择多国战略75全球竞争的布局与协调问题价值活动布局问题协调问题生产零配件生产和成品装运点选址生产任务在各生产点之间的分配，流程协调市场营销产品/市场选择；广告/营销点选择品牌/渠道/价格统一性；产品定位统一性售后服务服务网点选点布局服务标准/流程控制的统一性研究开发科研中心数量与选点研究开发任务的分工与协调76行业全球化驱动力市场驱动力 -新兴市场；消费偏好的国际化；全球或区域渠道的增长；全球品牌成本驱动力 -规模经济；加速的技术革新；交通发展；低成本的

32、生产要素等政府驱动力 -减少关税和非关税壁垒；建立贸易区；国有经济的民营化竞争驱动力 -世界贸易增加；竞争经济与新兴全球竞争者；全球战略联盟77全球战略杠杆市场参与 -国家/市场选择；活动水平（市场占有率）产品/服务 -产品/服务特点与统一性等价值活动的分布 -在何地布置何种价值活动，如何协调营销 -涉及品牌、广告和其他营销要素协调竞争活动 -各种竞争活动及其在各国的协调等78全球战略的收益与成本收益 -减少成本；规模经济；降低要素成本；集中化的生产；灵活性 -获取技术：如跟踪技术发展等 -提高产品质量：如集中一点的差别化 -强化顾客偏好：如银行等的国际网络 -增强竞争杠杆：如多市场竞争成本

33、-协调、汇报、人员等管理成本 -市场进入成本；产品改变成本；活动的协调与风险等收益与成本平衡、全球战略的程度多样性79企业战略实施：目标管理与平衡记分表传统目标设定方法目标管理平衡记分表实例与案例分析80传统的目标设定方法-自上而下式 -自下而上式-高层目标的一致性、 -增加了激励性一般性、计划性 -易于有效执行-分解过程中可能丧 -结合了实践中的新 失了清晰性和一致性 信息，有利于组织学习难以有效执行 -增量式的调整-不能了解基层的新信息 -难以形成协调的、一致性 的目标 -限制组织学习的机会81平衡记分表：目标与指标顾客角度：时间、质量、性能和服务等，如供货反应敏捷、顾客伙伴关系、创新产品

34、等指标与方法。内部业务角度：对顾客满意度有重大影响的业务程序，包括影响循环期、质量、雇员技能、生产率、核心能力等的因素。穿心与学习角度：新产品、技术领先性、上市时间等。财务角度：盈利、增长与股东价值等。82企业战略实施：组织结构企业战略管理基本模型组织结构的基本类型结构跟随战略组织结构设计与调整原则多分部组织结构设计要点有机式组织结构管理的要点83组织结构的基本类型职能型结构多分部结构矩阵组织网络结构有机的附加结构 -任务小组；委员会84职能型结构（U-型）按照生产、营销、财务、研究与开发、人力资源等职能划分组织（知识）专业化经济职能目标可能偏离总目标，不利于训练未来高层管理人员适合单一产品/

35、服务的组织85多分部结构（M-型）按照地区、产品、顾客类型或其组合划分组织各分部各自相对独立（通常为利润中心），下设若干关键职能组织总部设有财务和咨询机构辅助高层管理者易于衡量各部门/业务的业绩；培养高层管理人员活动或资源重复配置；控制与协调问题适合多地区、多产品的企业；大型组织86多分部结构的变型母子公司的组织与控制模式H型结构（或控股公司型） -高度分权，各子公司保持较大的独立性，总部缺乏有效的监控约束力度 -极端时仅有人事控制、财务报表汇总等模拟分权制的问题 -规模和复杂性超出职能制（划小核算单位） -有尽可能大的自治权，“模拟”的利润和损失，内部“转移价格”和“分摊成本” -化学工业和

36、材料工业中的一些公司87有机式组织结构：简单结构没有什么结构时，很可能是简单结构低复杂性、低正规化、职权集中在一个人手中反应快、灵活、运营成本低、责任明确适用于小型组织（如所有者与经营者合一的小企业）；发展初期；简单、动态的环境高层信息超载与风险集中88有机式组织结构：矩阵组织按职能、产品/项目共同划分组织目的是获得U、M的优点（职能专业化对结果的强调），而避免各自的缺点双重指挥与职权分享 -一般，分配给项目经理完成项目目标的权利，而将晋升、年度评价留给职能经理；保持经常沟通、协调 -有可能带来混乱和权利斗争适合于有多个项目/产品、需要依靠职能专长的组织多维制组织89有机式组织结构：网络结构仅有很小的中心组织，依靠其他组织（或其他单位）以合同为基础进行制造、营销或其他关键业务的经营活动的结构高灵活性和应变能力，并使组织（或单位）集中精力做自己最擅长的事网络结构中的单位受到很强的市场竞争压力对制造活动和供应品（或服务）的特质等的控制弱、专用性减小需要有很多可靠的供应商、市场化程度高的环境小/大型企业都可用90有机的附加组织委员会结构将多个人的经验和背景结合起来，跨职能界限的解决特定的、明确规定的问题临时/长久如多分部组织中的报酬和人事委员会，GE的CEO等任务小组一种临时性结构，用