民营企业人力资源管理及对策

1、民营企业人力资源管理及对策摘要：改革开放以后民营经济才被定义为国民经济的“组成局部”。随着中国 加入WTO和经济时代的到来，无论是国有企业还是民营企业已经进入了快速发 展的时代，问题在民营企业也开始逐渐暴露出来。在进入知识经济时代，企业 间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争，民营企业的人员素质，从整体性能 上来说，不再满足快速开展和竞争的需要。必须科学认识我国民营企业人力资 源管理所处的环境、现状及存在问题，用全新的管理理念和创新的工作方法， 加快民营企业人力资源开发与管理的变革。关键词：民营企业；人力资源管理；问题分析；对策一.人力资源管理的定义及内容关于人力资源管理还有很多不同的定义，美国

2、管理学教授加里德斯勒认为， 人力资源管理是指为了完成管理工作中涉及人和事方面任务的实践活动和策 略。同是美国管理学教授雷蒙德诺伊给出不同的理解，他认为人力资源管理 是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。这些定 义大同小异，他们的内容、职能和目标是一致的。 础上提出了优化民营企业人力资源管理的可操作性的意见和建议，最后得出的 结论：规范和开展人力资源管理是民营企业生存和开展的当务之急。Reference1加里德斯勒.人力资源管理（第六版）M.北京：中国人民大学出版社， 19992罗宾斯.组织行为学（第七版）M.北京：中国人民大学出版社，1997. H3雷蒙德A 诺伊.人力

3、资源管理：赢得竞争优势（第三版）M.北京：中国人 民大学出版社，2001.一全文完一人力资源管理实际上是一个过程，它不仅要完成获取、培训、评价和报酬雇员 的工作，同时还要处理劳资关系、雇员的健康和平安问题以及与公平有关的其 他一些问题。现代企业人力资源管理，具有以下五种基本功能职能：(1)获取。根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测 评、选拔、获取企业所需人员。(2)整合。通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效 整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念， 使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。(3)保持。

4、通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主 动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的平安、健康、 舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。(4)评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考 核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。(5)开展。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知 识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实 现其个人价值和对企业的贡献率，到达员工个人和企业共同开展的目的。二.民营企业人力资源管理存在的问题民营企业确实存在着一些积极因素，但是并不意味着可

5、以长期保持。随着体制 改革的深化，民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更加激 烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。虽然民营企业也 开始了人力资源的开发管理工作，不少民营企业还成立了人力资源部，但从目 前民营企业的人力资源开发和管理的实际来看，还普遍存在一些问题。这些问 题影响了民营企业的人力资源管理和其他各项工作的进展和效果，从而也影响 了民营企业开展的潜力和开展前途。(1)集权式管理模式根据中国网中国民营企业调查数据显示，不同文化程度私企业主同意直接 掌握管理权占41.3%；不同规模程度私企业主同意直接掌握管理权占42. 2%； 改革开放以来，由于现代企业制度和

6、管理模式尚未建立，在民营企业中家族制 度自然而然地承当起整合社会资源的作用，家族制度的一些基本原那么在企业经 营管理过程中得到充分发挥，并适应了一定阶段的企业开展需要。在完成原始 积累后，随着企业的进一步开展，家族制管理的固有缺点就呈现出来了。.人才选择面狭窄，无法满足企业对人才的需求。.集权式管理模式容易导致企业战略决策失误。.缺乏科学合理的管理机制。(2)人才使用缺乏信任由于多数民营企业属于家族式企业，所以在人才选用和晋升时，最被考虑也最 为担忧的是人才对企业的忠诚。一方面，企业感到原有的亲戚朋友的专业能 力、学识和素质已难以胜任企业持续开展的需要，急需从外部选聘人才。但另 一方面又顾虑从

7、外部选聘的人才是否和自己一条心，能否忠于企业，忠于职 守。在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，上下级之间很难建 立起真正意义上的信任，加重了人才的流失，同时对于企业，这种人力资源的 使用方式是对人力资源的巨大浪费，也是企业所有资源中最大的浪费。(3)对人力资本的开发管理投入缺乏民营企业普遍只注重人力资源的“可用性”和“配置性”，忽略人力资源的 “开展性”和“资本性”。在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只 要给钱，要他们做什么他们就做什么。他们只是将人力资源视为企业运作过程中 的投入要素，更加重视投入要素对组织的产出和贡献价值，因而常常在“少投 入，多产出”的经济学公式中打

8、转。民营企业在对固定资产折旧及设备更新改 造的同时，忽略了人力资源也是需要追加投资，更新改造的重要资产。人才资 源不仅是企业重要的生产要素，更是稀缺要素，企业不能仅注重人力资源的投 入效率，还要着眼于人力资源的保值增值。(4)企业文化建设薄弱滞后企业文化是组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文 化形象。企业文化具有导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能、调适功 能。民营企业大多未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视，职工个人的价 值取向与企业的管理理念、开展战略等也没有充分形成一致。这种情况必然导 致企业的奋斗目标、经营理念难以达成全员共识，企业精神缺乏鲜明特色，企 业

9、凝聚力明显缺乏。忽视了以人为本的文化建设，导致了企业缺乏人性化的考核体系及必要的民主 监督制度；缺乏企业的文化功能；而对企业员工的成长，只要求员工注意集体 利益，忽视对员工的贡献、回报。同时，即使有一定文化理念的企业，对文化 创新的认识也不够充分，没有制订企业文化开展规划，未将企业文化建设列为 企业经营者的主要工作。这些对于员工来说不具备约束和激励作用。人才培养缺乏规划人力资源规划是根据组织目标，科学预测、分析，确定组织在未来环境变化 中，人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、整合、保持、评 价、开展的政策和措施，确保其在需要的时间和岗位上，获得各类所需人才， 并使组织和个体得到长

10、期利益。三.民营企业人力资源管理问题的对策分析结合民营企业人力资源管理的情况，对民营企业人力资源管理设计的总体思路 为：以公司经营战略为中心，以企业文化为导向，在学习、借鉴先进理念和优 秀企业成功的同时，注重从本公司实际情况出发，勇于创新，建立科学有效的 用人机制、激励机制，重点加强招聘体系、培训并突出时效性，加强绩效、薪 酬管理。分阶段、有步骤地建立现代人力资源管理体系。从人力资源管理基本 内容改进，具体如下。(1)注重人力资源管理与企业开展战略相结合，制定人力资源规划知识经济时代的人力资源管理需要前瞻性的战略眼光来提高企业提高运营效 率，促进其成长和开展。企业的人力资源管理应通过人力资源的

11、规划、政策和 管理实践到达获得竞争优势的人力资源配置的目的，通过人力资源与组织战略 的匹配，使人力资源管理活动与组织战略灵活运用，实现组织目标，把人力资 源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适 应性相结合的具有我国特色的人力资源管理系统。人力资源管理的战略性特点 不仅需要得到企业高层领导的正确理解和认同，还必须积极鼓励员工参与企业 开展战略的拟定，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，营造全体员工和 企业共同的价值观和经营理念，激励全体员工更加有效地进行工作，帮助企业 成功地实现战略目标。(2)建立科学管理体制调整企业组织结构和人力资源结构，科学分工、明确职责。.

12、加强民营企业业主的自身教育。一个合格的企业家首先应该把自己看成企业 人力资源的一局部，并且是最重要的人力资源，开发自身能力是首要问题，最 关键是要学会学习，从根本上掌握现代管理理论。对老板自身进行人力资源再 投资，提高自身人力资本含量。.针对企业状况，对管理体制进行改造，重新调整组织结构。一些走在前列的 民营企业所采取的家族成员内部股份化改革的方法值得推广和借鉴。家族成员 内部股份化的方法有利于明确内部产权及权责划分，使不适宜企业内部工作的 家族成员在保存利益分配不受损失的前提下脱离企业的日常管理工作，将决策 权和管理权集中在能力较强的成员身上，减少内耗。(3)引入职业经理人制度，实现民营企业

13、所有权和经营权别离民营企业所处的内外部环境因素决定了民营企业实行职业经理人制度是一种必 然，引入职业经理人的同时，应建立职业经理人考核体系。在企业内部可以设 置一个评估测试部，将现代化测评技术与传统考核技术相结合，对目标经理人 的素质、能力、品德进行评价。引入时，要注意不同企业需要不同层次类型的 的经理人，一定要按照企业定位来选择合格的职业经理人。(4)建立富有吸引力的企业文化企业文化是一种“软性”的协调力和凝合剂，它通过在组织中建立共同的价值 观来强化组织成员之间的合作、信任和团结，培养亲近感、责任感和归属感， 形成组织强大的向心力和凝聚力。一个企业之所以能够成为优秀的企业，非常 重要的原因

14、就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念 和使命感。在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的价值观，才能真正感受 到成功的乐趣，才能充分地表现出尽职敬业的精神，企业也才能凝聚着全员的 力量不断开拓前进。(5)树立“以人为本”的管理理念要真正树立“以人为本”的管理理念，首先必须解放思想，转变观念。企业管 理者首先就必须在观念上对人力资源管理有一个正确认识，克服“见物不见 人”的传统观念，确立“以人为本”的现代人力资源管理理念。从强调对物的 管理转向对人的管理，把人的管理从简单的人事管理上升到人力资源管理的高 度上来。认识到人力资源管理不完全是人事部门的事，而是各级管理人员的职 责

15、，尤其是企业高层管理人员的职责。在主次关系上，要把人的开发、利用和 培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制，充分挖掘员工潜能：.尊重知识，尊重人才。任何人都渴望获得别人的尊重和赏识，企业的员工也 不例外。马斯洛的需求层次理论认为，人在满足了生理需求和平安需求后，最 基本的需求就是获得尊重和赏识的需求。企业决策者应该对人才的需求有深入 的认识和了解，把人当成精神平等的个体来尊重，公司应该注重员工情感和人 际关系的需求，创造良好的工作环境，使他们能够发挥自己的聪明才智。.广纳贤才，知人善任。企业必须具备全面开放的心态，客服人才归单位、归 部门所有的狭隘观念，树立竞争开放的人才观。既注重人已

16、有成就的人才，也 关注具有潜力的人才，既注重吸引外部人才，也注重挖掘内部人才的潜力。.重视员工能力培养和素质提高。“以人为本”主张发挥个人的积极性、主动 性、创造性，工作中解决员工疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知 心，以此感情投资来换取员工对企业的忠心。(5)建立科学的人才招聘机制民营企业必须制定科学、合理的人才招聘和选拔体系，根据企业决策层做出的 人力资源战略决策，人力资源部做好战略规划，制定行之有效的招聘策略。(6)完善绩效评估体系首先要明确考评目的。绩效评估的中心目标是挖掘员工的潜力，提高员工的业 绩，并通过将员工的个入耳标与民营企业战略结合在一起来提高公司的业绩。 制定考评目

17、的，把握员工工作的适应和执行情况，为员工的使用、提薪、奖 励、培训和开发提供依据；给予员工与其贡献相称的激励及公正合理的待遇， 激发员工的工作热情，提高员工的工作业绩；提高公司的整体业绩，维护公正 民主的公司气氛。(7)完善激励机制根据马斯洛的需求层次理论，人的欲望值是呈金字塔状逐步递升开展的，即生 理需求、平安需求、社交的需求、被尊重的需求、自我实现的需求。在某一阶 段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位，在不同时期，需求 结构在动态变化，大致是逐步从低到高，从外部到内部。企业要把绩效考评、 待遇新酬和员工的利益紧密联系起来，从需求层次入手，制订合理的激励机 制。加强人力资源培训工作美国经济学家舒尔茨在论人力资本的投资中指出，经济增长的主要源泉， 除了靠增加劳动力和物质资本外，更主要的是靠人的能力的提高。民营企业在员工的培训问题上，首先要转变观念，应把培训当做一种投资，在 企业的工作预算中应划出一定比例的培训经费，专用于对内部员工的培训I。其次，培训内容要针对不同层次的员工，制定相应的培训方案。比方对各级管 理层培训信息技术