地产公司招标管理规定_secret

1、*地产业务管理系统招标管理规定编号：部门：版号：第 PAGE 5页 共 NUMPAGES 5页招标管理规定目的：为规范公司采购业务管理，确保采购的产品或服务符合规定的采购要求，并依据采购的产品或服务对工程建设及项目整体品质的影响进行控制，以合理低价选择最满意的公司供方，特制定本管理规定。原则：全面招标、整体招标、严格审查、阳光作业、合理低价、公平公正。 适用范围：本规定适用于公司工程材料、设备，以及施工、监理、营销、设计等服务的采购管理工作。主要内容： 招标计划的制定项目部和工程部根据公司开发项目工程总进度的要求编制和提供工程进场材料设备计划。设计部负责编制和提供设计出图计划。营销部负责编制和

2、提供营销工作进度计划。采购部根据项目部、工程部、设计部和营销部提供的计划要求编制并申报采购时间计划。采购部根据公司所开发项目建设实际进度调整采购时间计划表，每季度核对并及时调整。招标的一般要求成立招标工作小组及招标领导小组。招标工作小组成员包括：副总经理、采购部经理、成本部经理、采购部全体成员和相关成本管理人员、设计部经理、工程部经理、项目部经理、营销部经理。招标工作小组负责招标工作，采购部为招标工作的组织部门，负责招标工作的具体实施。招标领导小组成员包括：总经理、副总经理、采购部经理、设计部经理、工程管理部经理、营销部经理、成本管理部经理等。招标领导小组是公司招标工作的决策机构，对定标起集体

3、决策的作用。公司工程材料、设备，以及施工、监理、营销、设计等服务必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，须保证三家以上（含三家）的投标单位参与竞标。但下列情况除外：（1）某些已经过公司领导审批确定了长期合作伙伴关系的工程；（2）某些政府垄断工程；（3）某些工程造价在5万元以下的零星工程和工期要求极为紧急的工程。不采取招标方式直接发包的工程供方由采购部从公司确认的合格工程供方名录中选取，会同项目部及相关部门协商确定后报招标领导小组，由招标领导小组最终确定工程供方。工程招标应遵循全面招标和整体招标的原则，禁止将项目肢解或化整为零规避招标。招标前，应先根据施工图纸编制标底，

4、不提倡无标底情况下的费率招标。所有投标单位都必须经过严格的资质审查，审查合格的单位才有资格参与投标。整个招标过程须保持充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享，杜绝暗箱操作，同时要做好标底、投标文件、邀标对象、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。招标工作小组和招标领导小组的职能、权责按照公司授权、权限划分相关内容执行。工程招标过程设计部根据设计出图计划及时提供招标用图纸或设计方案。采购部组织各相关部门召开标前会议并撰写会议纪要，各相关部门须安排专业人士参加，确定开标人选。工程部组织编制招标要点确认表，经工程部经理批准后，在规定的时间内提交采购部。采购部根据招标要点确

5、认表和各相关部门提供的技术要求组织编制招标文件，并提交招标领导小组审批，审批记录形成招标文件审批表。营销部负责提供其业务范围内的技术要求，设计部负责提供其业务范围内的技术要求和材料样板的确认。采购部从合格工程供方名录和可试用工程供方名录中选取入围单位，并将工程供方实地考察评分表和工程供方履约评估表提交招标领导小组审批，审批结果形成投标人资格审批表。招标文件及投标人资格审批表经审批通过后，采购部根据工程采购时间计划按时发放招标文件，并做好图纸资料的签收及图纸押金的收取工作。采购部及相关部门专业人员负责对投标单位提出的问题进行解答，必要时召开招标文件答疑会，答疑会结束后，形成答疑会记录表并经与会各

6、方签字确认后发给所有投标人，同时由采购部存档。采购部按照招标文件规定的时间组织召开开标会，并提前通知各开标人员，开标会结束后，形成开标记录表，各开标人员在表上签字确认。 招标工作小组各相关专业人员依据投标单位投标情况进行对比分析，采购部组织召开评标会，根据对比分析结果对各投标单位进行评分，选定中标单位，评标过程形成评标记录表。采购部填写定标审批表提交招标领导小组进行审批，开标记录表和评标记录表作为定标审批表的附件一并提交。中标单位经招标领导小组审批通过后方可定标，由采购部向中标单位发出中标通知书。采购部与中标单位进行合同洽商，负责合同的拟订、审批和签订，执行合同管理规定。若招标条件发生变更，包

7、括招标要点或投标单位的变更，由变更提出部门填写招标条件变更审批表后交采购部，采购部提交招标领导小组审批通过后方可实施。若出现开标后招标标的的主材发生变更、新增投标单位、多个投标单位放弃投标或投标单位有弄虚作假、串通抬价等情形，采购部可组织填写废标审批表，经招标领导小组审批通过后宣布原招标为废标，向所有投标单位发出废标通知书。4.4工程直接采购过程 4.4.1 工程部直接采购的权限为5万元以下的材料采购、10万元以下的零星工程采购。工程部提出采购项目后根据成本估算及公司授权范围确定是否直接采购。符合工程部直接采购范围的，由工程部通过比价或商谈的方式进行，工程部项目部经理负责采购结果及合同的审批，

8、工程部同时将合同送采购部备案。 4.4.2 由于设计或营销有特殊要求或其他特殊原因不能进行招标采购时，由提出部门填写直接采购审批表，报公司招标领导小组进行审批。审批通过后，采购部和直接采购提出部门共同进行采购工作，由采购部进行价格商谈。采购部经办的直接采购的结果及合同由公司招标小组审批，采购部负责合同的签订。 4.4.3 其他部门的直接采购项目采购结果由公司招标领导小组审批。 4.5工程战略采购过程 4.5.1 采购部根据公司整体采购需求向招标领导小组提交定点采购审批表，将部分材料设备或专业施工采用战略采购方式，审批表中注明确定战略供方的过程。 4.5.2 定点采购审批通过后，采购部负责组织战

9、略采购。对供方进行筛选后，确定拟邀请参与投标的供方，报招标领导小组审批通过后进行招标工作。 4.5.3 采购部负责定点战略采购的评定标工作，报招标领导小组审批通过后负责与中标的供方进行谈判最终确定协议内容和价格。 4.5.4 采购部负责定点采购战略协议的拟订，报招标领导小组审批通过后签署并实施。4.6工程招标资料与信息管理 4.6.1 投标结束后，采购部应做好项目招标资料、投标文件、工程供方实地考察评分表、工程供方履约评估表、招标文件审批表、投标人资格审批表、答疑会记录表、开标记录表、评标记录表、定标审批表及相关会议纪要等的收集、整理、归档、保管工作。 4.6.2 投标文件一式两份，一套完整的投标资料（含材料样板）由采购部整理、归档、保管，另一份工程类投