面对全球竞争的组织结构设计(ppt 129)

1、组织的设计过程与内容（上）7/25/20221今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计 管理幅度的设计集权与分权的设计2今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计3基本概念组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架 。组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位

2、有机地协调运作。 4组织结构设计的内容组织结构设计的内容职能设计纵向组织结构设计横向组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计 5组织结构设计的内容职能设计含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。 意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、关键职能的设计和职能的分解。 6组织结构设计的内容纵向组织结构设计含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。 内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的

3、设计。7组织结构设计的内容横向组织结构设计内容：包括部门设计和横向协调设计。部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。 8组织结构设计的内容面对全球竞争的组织结构设计 为了使组织能够在全球环境中进行有效的竞争，需要改变企业的组织结构，这里介绍企业国际化发展的不同阶段和相应的组织结构。 9今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计

4、的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计10今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计11组织基本职能设计找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。 12不同行业企业基本职职能的典型形式制造企业财务市场生产人力资源采购研究发展银行审计法律营业部人力资源会计贷款百货公司

5、会计商品销售人力资源营销采购公用事业会计基本建设人力资源采购销售13按行业的特点进行设计和调整 是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能14按企业的技术特点进行设计和调整 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。 技术实力弱：强化经营决策职能健全并强化人才开发职能；强化技术情报工作。 技术实力强：健全并不断强化涉外经营职能；健全横向联合方面的管理职能；技术开发方面主要进行自主开发。 15调整企业基本职能的其他因素按外部环境的特点 企业规模企业组织形式 16我国企业在经济转轨其需要调整的职能需要强化的企业职

6、能：调整产品结构；完善企业治理结构；经营决策和战略制定职能；资金筹措和投资管理职能；技术开发和质量管理职能；市场营销信息职能；职工在职培训职能；企业公共关系职能。 需要弱化的企业职能：企业履行的政府宏观调控职能；企业负担的社会职能。17今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计18关键职能设计 什么是企业的关键职能？ 1.为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩； 2.什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？ 3.企

7、业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？ 19实践中的关键职能以质量管理为关键职能的组织结构以技术开发管理为关键职能的组织机构以市场营销为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构以成本管理为关键职能的组织结构20关键职能总经理综合计划处TQC室 质量管理领导小组财务科技术科销售科生产科以质量为关键职能的组织结构总经理生产中心开发中心销售中心技术开发领导小组技术开发办公室以技术开发为关键职能的组织结构21关键职能总经理市场部财务科技术科销售科生产科以生产管理为关键职能的组织结构市场研究制定企业经营目标和战略销售、广告经营计划的制定和考核22关键职能总经理劳资处设备处运

8、输处生产办公室总调度室以生产管理为关键职能的组织结构研究所供应处23关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因：（1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；（2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。 24今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计25职能的分解 职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解，细化为独立的、可操作的具体业务活动。 职能分解的基本

9、要求：1、业务活动的独立性 2、业务活动的可操作性3、避免重复和脱节 26 生产计划 生产调度 仓库管理 运 输职能分解的“逐级分解法” 一级职能二级职能三级职能研究与开发市场营销制 造人 事财 务 工程 生产控制 采购 质量控制企业职能管理分解示意图27今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计28今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计 管理幅度与管理层次的设计集权与分

10、权的设计29管理幅度与管理层次的设计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。 30管理幅度的设计 理论管理幅度首先是由古典管理学派提出的。英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过56人。早期关于管理幅度设计的思想特点：（1）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的；（2）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。 后来的管理学家认识到管理幅度因不同

11、的条件而异，不同行业、不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。31管理幅度的设计 理论 法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：（1）直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独地发生来联系；（2）直接的组合关系，如S和A谈话时B在场；（3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联系。各类相互关系的总和

12、为， ,n为下属人员数。 32不同下属人数的可能关系数下属人数关系总数1234567891011121816184410022249010802376521011 37424 7082 359 60233管理幅度的设计 理论管理学者尤代尔（J.G.Udell）对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下数人员有经验。 总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管

13、理幅度的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类管理人员的管理幅度。34管理幅度的设计 理论决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志：（1）关系的数量；（2）相互接触的频率；（3）相互接触所花费的时间。 35管理幅度的设计 理论具体可以分为以下七个因素 1、管理工作的性质 2、人员的素质 3、下级人员职权合理与明确的程度4、计划与控制的明确性及其难易程度5、信息沟通的效率和效果6、下级人员和单位空间分布的相近性7、组织变革的速度36管理幅度的设计 方法经验统计法含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，在结合企业的

14、具体情况去确定管理幅度。美国的管理学家E戴尔(E.Dale)曾调查了100家大型企业，其高层经理的管理幅度从1人到24人不等，中位数在89人，另一次在41家中型企业作相同的调查，中位数是67人。 统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。37管理幅度的设计 变量测定法 把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。 变量测定法的主要步骤确定影响管理幅度的主要变量 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 确定各变量对管理幅度总的影响程度 确定具体的管理幅度 38管理幅度的设计 变量测定法1

15、、确定影响管理幅度的主要变量。 需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主要变量。 如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下6个变量作为主要变量： 职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量39管理幅度的设计 变量测定法 2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，如洛克希德公司把每个变量分成5个等级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。 40管理幅度各

16、变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级12345职能相似性完全一致1基本相似2相似3存在差别4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大楼里2在同一企业不同大楼3在同一地区不同厂区4在不同地区5职能复杂性简单重复2常规工作4有些复杂6复杂多变8高度复杂多变10指导与控制的工作量最少的指导、监督3有限的指导、监督6适当的指导、监督9经常持续的指导监督12始终严格的指导监督15协调的工作量同别人联系极少2关系限于确定的项目4易于控制的适当关系6相当紧密的关系8紧密、广泛而又不重复的关系 10计划的工作量规模与复杂性都很小2规模与复杂性有限4中等规模与复杂性6要求高但只有广泛的政策指导8要求极高，范围

17、与政策都不明确10影响变量41管理幅度的设计 变量测定法3、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大，意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。 修正总权数时，系数为01之间的数，主管人员拥有的助理人数越多系数越小，如有以为助理系数为0.9，2位助手系数为0.8等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人系数采用0.7，计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.85。 42管理幅度的设计 变量测定法4、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度的标准值

18、是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而得出。 影响幅度诸变量的权数总和建议的标准幅度人数40 4237 3934 3631 3328 3025 2722 244 54 64 75 86 97 108 11管理幅度标准值43管理幅度的设计 变量测定法变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍起了一定的作用。 以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。 44管理层次的设计基本步骤1、根据企业纵向职能分工，确定基本

19、管理层次 2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 45管理层次的设计总公司战略决策层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司做业管理层分散经营与管理的企业基本层次经营决策层专业管理层做业管理层集中经营与管理的中小企业基本层次 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。 46管理层次的设计管理层次能够有效的管理人数最少最多第一层第二层第三层第四层55 5=2525 5=1251

20、25 10=125088 8=6464 15=960 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 假设某个企业共有职工900人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为58人，基层是1015人，据以推算管理层次过程见下表 47高耸型组织结构的评价优点：高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；不需设副职和助手，领导关系明确；集体规模小，易于团结，便于决策；各级主管职务多，下属晋升的机会多； 缺点：需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；信息传递速度慢，容易发生失真和误解；计划和控制工作较复杂；最高领导人不易了解基层现状；集体规模小，遇到复杂任务难以胜任48扁平型组织结构的评价优点：信息传递

21、速度快、失真少；节省管理费用；便于领导层了解基层情况；有利于解决较复杂的问题；对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。 缺点：领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；对领导人的素质要求高；主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见；49高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。 若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结

22、构，反之则比较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。 50领导岗位的设计思考与讨论 我国企业管理组织普遍存在的突出问题之一就是领导岗位的副职过多，结果造成企业纵向结构的小层次（按领导职务等级来划分得管理层次）过多，请思考并讨论副职的主要弊端和相应的改进措施。 51副职过多的弊端1、造成企业机构臃肿，人浮于事；2、容易造成多头指挥，责任不清；3、分工过细，协调工作大大增加。52副职过多的改进措施改革的方向应该是推行企业领导单职制，在企业各级领导层不设或少设副职 改进措施（1）广泛开展社会化合作，将生活后勤和辅助作业社会化、市场化（2）在坚持专业分工的前提下，简化横向分工（

23、3）实行助理制和秘书制（4）改进领导工作方法，实行合理授权（5）加强职工培训，提高职工素质，提高各级领导人员的工作能力和管理水平53集权与分权的设计含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。 任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。 54今天的话题组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设

24、计 管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计55影响集权与分权的主要因素1、产品结构及生产技术的特点；2、环境条件及经营战略 ；3、企业规模与组织形式 ；4、企业管理水平和干部条件 。 56企业的经济责任中心 责任中心企业内部承担某种经济责任的组织单位。 经济责任中心的类型成本（费用）责任中心利润责任中心投资责任中心57成本（费用）责任中心只考核评价其在生产经营活动中所发生的费用支出，而不考核评价其可用货币计量的收入多少的组织单位。根据作为控制标准的预算费用是否有客观的确定依据，又可划分为：（1）（标准）成本中心。这类组织单位的投入和产出之间具有确定的数量关系，可以客观地确定为提供一定量的产出

25、成果所必需的产出水平。 （2）费用中心。其合理费用水平是由负责核定事宜的领导根据该单位业物活动的重要性，凭主观经验判断确定。 58利润责任中心 指同时考核其成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价其绩效的组织单位。 根据产品销售价格和原材料、零部件、产成品供应价格的确定是否基于市场，可以有两种利润责任中心形式。（1）真实利润责任中心。作为利润中心的组织单位，产品的生产制造和销售都在这个单位内完成，对外交易是依据市场价格进行。 （2）模拟利润责任中心。其投入端和产出端的交易至少有一个是在企业内部各责任中心单位进行，交易的价格不是直接按市场价格而是采用内部转移价格的形式 。 59投资责任中心 指除

26、考核其成本、收入和利润外，还要考核其资金和资产使用效果的组织单位。根据投资中心所负责的范围和大小，可以划分为两种类型：（1）投资使用中心。指无权决定资产如何配置，只对资产使用效果负责的经营单位。（2）投资决策中心。这类责任中心不仅对资产使用负责，同时还对形成资产配置的资金投放负责，拥有充分的投资自主权。 60三种责任中心的权限责任中心的类型责任权限的范围61利润责任中心的适用条件利润中心的适用条件1.基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作；2.由外界市场上需求和价格因素决定盈亏；3.必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营业收入之间的替换关系。模拟利润中心的限制条件1

27、.各模拟单位要有全局的观念；2.模拟利润中心拥有外购和外售权；3.内部转移价格要尽可能接近于市场价格。62投资责任中心的适用条件 首先要具备利润中心的适用条件，除此之外投资中心还应具备：投资中心的适用条件1.有法人资格，能自负盈亏；2.总公司能够有效控制和利用各投资中心，实现其战略意图；3.拥有足够的资金投放和使用权力，并拥有足够的信息进行有效地资产配置与使用。63企业组织机构的基本模式三种基本组织结构模式集权的职能制，U型结构(Unity Form)分权的事业部制，M型结构(Multidivisional Form)子公司制分权型，H型结构(Holding Company Form)64本章

28、小结组织结构设计概述组织结构设计的含义组织结构设计的内容组织职能设计组织基本职能的设计关键职能的设计职能的分解纵向组织结构设计 管理幅度的设计集权与分权的设计65谢谢！7/25/20226667组织的设计过程与内容（下）7/25/202268今天的话题部门设计部门设计概述部门设计方法和原则直线与职能职权的设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计69今天的话题部门设计部门设计概述部门设计方法和原则直线与职能职权的设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式的设计面对全球竞争的组织结

29、构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计70部门设计概述部门承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。 部门设计确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。 组织结构设计的内容规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设计的框架。解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪一个部门，使框架设计细化。配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。71今天的话题部门设计部门

30、设计概述部门设计方法和原则直线与职能职权的设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计72部门化方式按职能划分部门按产品划分部门按地区划分部门按顾客划分部门按销售渠道划分部门按项目划分部门按项目和职能划分部门73按职能划分部门按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理财务副总裁研发副总裁生产副总裁营销副总裁人事副总裁财务会计研究产品开发工艺开发采购维护制造市场研究产品销售广告推广招聘绩效考核培训74按职能划分部门优点：管理权力集中，便于实施严格控制；避免人力和物质资源的重复

31、配置；有利于强化专业管理，提高工作效率；缺点：导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；横向协调性差；企业领导负担重； 不利于培养素质全面的管理人才。 75按产品划分部门（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件群部机械零件群部轿车及货车群部车身装配群部别克分部凯迪拉克分部雪佛兰分部蓬迪克分部通用轿车及货车分部通用汽车公司按产品划分的组织结构76按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。总裁北美区副

32、总裁 拉美区副总裁 欧洲区副总裁 非洲区副总裁 亚太区副总裁 拉美区副总裁 拉美区副总裁 拉美区副总裁 按地区划分部门77按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。 各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生产部负责。 78按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最

33、终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。 总经理药房分部杂货店分部百货公司分部销售部广告部销售部销售部销售部销售部销售部安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构79职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程（活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。 第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。 采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道

34、，为合适的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业部型或分部型组织。 80对分部型组织结构的评价优点：减轻高层管理人员协调的困难；能更好地调动中层管理人员的积极性；有利于培养全面型企业管理人才；组织具有较强的灵活性和弹性；缺点：不利于提高专业化专业化工作技能；当经营规模未达到一定程度时难免出现资源配置不经济的现象；不利于高层管理人员的集中控制。 81按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。总经理总经济总经济总经济原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计工程公司中的项目小组82按项目与按职能划分部门相结合 将

35、各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。职能部门甲职能部门乙职能部门丙工程项目1工程项目2工程项目3矩阵型组织83部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。我们称之为混合部门化。84管理业务组合的指导原则任务目标原则与贡献分析专业分工与协作的原则和关系分析有控制的竞争和矛盾分析人事相宜的原则与人事配合分析

36、效率原则与工作负荷分析85今天的话题部门设计部门设计概述部门设计方法和原则直线与职能职权的设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计86职权关系职权关系 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系。职权关系的种类直线职权参谋职权职能职权87直线职权 直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。 特点： 上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行 下级对自己的直线上级负责，并报告工作。厂长生产副厂长生

37、产副厂长生产副厂长生产副厂长直线职能形成的命令链88参谋职权 参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。 特点： 不能象其他部门发号施令，而是帮助工作，为整个其企业或某些部门提供服务，发挥助手作用。 厂长生产副厂长技术安全科生产科车间主任车间主任车间主任核算员计划员工段长工人厂长助理89职能职权 参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。 参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使。 优点：分担领导工作负担；加快信

38、息传递速度，提高管理工作效率；保证企业内部政策的一致性 90职能职权的两种形式1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任面向直线主管人员的职能职权91职能职权的两种形式2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进行检查监督。总经理生产科财务科质量控制科设备科计划员核算员技术员质量基建演员质量控制科班组长面向下级组织相应机构和人员的职能职权92三类职权配置的基本原则维护统一指挥原则保证权责一致原则让参谋机构确实发挥作用原则对职权做出明文规定原则93维护统一指挥原则 维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指

39、挥集中统一，不要造成多头领导 。 难点在于对参谋职权和职能职权的设计。 措施：直线部门负责人对本部门工作拥有决定权；把职能职权用于真正必要的业务活动上；职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。 94维护统一指挥原则总经理人事部公共关系部人事部人事部人事部人事部人事部工厂工厂工厂职能职权集中在关系最接近的地方 这样做的目的就是将职能职权尽可能集中在关系最为接近的机构，以保证直线指挥系统的统一。 95保证权责一致原则 由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大权力。 措施 决策权、指挥权和用人权相统一；

40、运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。 从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权； 从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职能职权。96让参谋机构切实发挥作用的原则 措施 实行强制参谋制度。 （1）参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无权拒绝听取； （2）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的意见，无权省略这一程序。 授予参谋机构和人员越级报告权。 时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企业领导避免重大失误。97对职权做出明确规定原则措施 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明；组织设计中必须

41、用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产生歧义；以书面形式明文规定。 常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。98职能部门的综合化 专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一，但分工过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。 高O细 分工程度管理效率适当过细分工效率曲线99今天的话题部门设计部门设计概述部门设计方法和原则直线与职能职权的设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计100明茨伯格的协调方式发展三阶段论 协调方式发展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管

42、理学院教授明茨伯格教授在1983年的专著五字组织结构中提出。明茨伯格认为组织结构的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之发生变化。 协调方式的三个阶段 相互调整方式；直接监督方式；标准化方式。101相互调整方式 当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调整彼此的工作。 M管理者AOO作业者作业者分析者相互协调方式 通常只需双方进行简单的口头交换意见，甚至只要通过手势、面部表情就能达到彼此默契。102直接监督方式 当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了，必须有一名管理者负责统一指

43、挥和监督每个人的活动，已达到整体的协调一致。 M管理者AOO作业者作业者分析者直接监督方式 除口头沟通交换意见外，运用规章制度、书面文件来协调工作的比重逐步增加。103标准化协调方式 如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制工作过等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程和成果达到统一的要求。 与相互调整方式及直接界监督方式相比较，实行标准化方式，将增加大量的规章、条例和书面文件。M管理者AOO作业者作业者分析者标准化协调方式104评价明茨伯格的三阶段理论 明茨伯格关于协调方式发展三阶段的论述，对现代企业横向联系方式的设计有重要的实用价值。 这一理论告诉我们，

44、协调方式由简单到复杂的逐步发展，是由企业规模的大小以及复杂程度决定的；协调方式的发展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥，在现代企业中都有实用价值；为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了切实可行的办法。105今天的话题部门设计部门设计概述部门设计方法和原则直线与职能职权的设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计106部门协调方式的设计造成横向协调不良的因素 组织运行因素 组织结构因素 人际关系因素制度性方式结构性方式人际关系因素107制度性方式 制度性方式不改变原有组织结构，

45、只是改变、完善组织运行的规则和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合理化。 管理工作标准化制度 例会制度 工序服从制度 跨部门直接沟通 联合办公和现场调度 108结构性方式组织的横向联系 通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。 低高低高信息系统设置联络员团队专职整合员临时性任务小组联系机制的信息容量横向协调要求的车程度横向联系与协调机制的层次109结构性方式组织的纵向联系 纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。 低高低高层级的处理规划和计划纵向信息系统增加层即位置

46、联系机制的信息容量纵向协调要求的车程度纵向联系与协调机制的层次110横向联系中的专职整合员P1P2P3P4P10S1S2S3S4C1C2C3C4CnP1P2P3P4P工厂（车间）地区销售部门用户订货改革前横向联系情况P1P2P3P4P10S1S2S3S4C1C2C3C4CnP1P2P3P4P产销协调部门改革后横向联系情况111人际关系方式 在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响，所以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补充。 大办公室制职工联谊组织 企业领导接待职工来访制112今天的话题部门设计部门设计概述部门设计方法和原则直线与职能职权的设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计113组织结构的创新横向型公