张群生产与运作管理05-Chapt05_工作设计与业务流程再造

1、生产与运作管理第05章 工作设计与业务流程再造 本章引例：在西南航空公司顾客未必都对，但员工一定是正确的！也许人们很难相信，西南航空公司（SWA)的员工在工作中有很多乐趣，他们像一个幸福的大家庭，同时他们又是一群工作认真投入的行家，给予了顾客最好的服务。SWA的前任主席（也是公司创始人之一）赫伯.凯莱赫开创了一种尊重员工的企业文化，并一直延续到今天。赫伯认为，如果人们喜欢自己做的事就会做的更好，包括在必要时的加班加点。同时与其他公司不一样的是，在西南航空公司顾客未必都对，但员工一定是正确的。任何对员工粗暴无礼或是不喜欢其服务的顾客在西南航空将不受欢迎。 员工是西南航空公司最大的财富。公司在招聘

2、员工与培训方面的投入比任何其他公司都多，并且多年来，这样的投入一直取得了成功。SWA是全美惟一一家从1973年开始每年都赢利的美国航空公司，并且其利润是同行业中最高的；在激烈竞争的航空业，SWA一直保持最低票价；SWA拥有行业中劳动生产率最高的 员工队伍，每位乘客每英里的成本最低；SWA是同行业中员工流动率最低的；在行李托运、准时抵达与客户投诉方面，SWA都拥有最好的服务记录。 20世纪初，美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹，曾连续生产20年，最高年产量达到200万辆，成为世界上第一种产量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司。亨利福特在他的传记我的生活和工作

3、一书中揭露了T型轿车的秘密，他详细地叙述了8000多道工序对工人的要求： 949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子； 3338道工序需要普通身体的男工； 剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中： 50道工序由没有腿的人来完成； 2637道工序由一条腿的人来完成； 2道工序由没有手的人来完成； 715道工序由一只手的人完成； 10道工序由失明的人完成。 相信任何一个工作者都会感叹亨利福特先生对工作内容和任职者的精确分析，正是这些分析有效地帮助福特组建当时远远领先于同行的严密的工作流程和组织架构。工作： 指一个员工或一个组织承担的一组任务或活动。 工作设计： 是在组织设置中标

4、明个体或群体的工作活动的功能，其目标是满足组织的需求，满足工作者自身特定的需求。5.1 工作设计概述工作设计的主要内容WHO由谁做工作团队WHAT做什么分配任务WHERE何处做工作地点工作环境WHEN何时做工作流程时间WHY为何做组织目标HOW怎样做工作方法与激励方法工作结构5W1H分析法这项工作的目的何在？Why为什么为什么这项工作是必不可少的？What这项工作如何能更好完成？为什么这项工作要以这种方式这种顺序进行？How何人为这项工作的恰当人选？为什么这项工作制定这些标准？Who何处开展这项工作更为恰当？为什么完成这项工作需要这些投入？Where何时开展这项工作更为恰当？为什么这项工作需要

5、这种人员素质？When工作设计的主要内容明确生产任务的作业过程通过分工确定工作内容明确每个操作者的工作责任以组织形式规定分工后的协调，保证任务完成。工作设计的发展过程劳动分工科学管理行为主义方法人-机工程学授权团队作业柔性作业2000年1900年1980年工作设计的目的：一是，提高生产效率和质量，降低成本，缩短生产周期(技术方面的目的) ；二是，使工作安全，富于激励性，员工有满意感(人性化方面的目的)。工作设计要关注：劳动分工与专业化、心理因素、生理因素与人体测量因素、工作扩展与轮换、团队作业与柔性作业劳动分工与科学管理管理者必须用科学的方法对工作进行全方位研究，确定最佳模式下的规则和程序科学

6、、系统地招聘、培训和发展工人管理者进行工作设计，工人按设计好的标准完成工作管理部门和工人必须在双方共同达到最大成功的基础上进行密切合作案例 工作专业化设计序号年代效率（生产一辆T型汽车的时间）11908年1辆/125小时21913年1辆/93分钟31920年1辆/1分钟41925年1辆/1秒序号年代市场售价11900前后2000美元/辆21910年950美元/辆31925年前后263美元/辆 流水生产线的负面效应：工作紧张，工人牢骚满腹，1913年，福特公司人员离职率380%，福特公司不得不多招十倍的工人，以保证生产线的正常运转。 20世纪30年代，世界著名的喜剧演员卓别林的电影摩登时代从一个

7、侧面反映了这种情形。在影片中，夏尔洛挑选了一个相当摩登的职业，他当了一家大工厂的工人。在这家工厂里；一切都是机械化的，自动化的传动装置是最时髦的生产方式。工人在从事工作时，象一些身在屠宰场上的羔羊，时时刻刻都处在将要被宰割的紧张状态之中。夏尔洛常常一不经心就打乱了传送带的工作。传送带的加速和工作的单调使夏尔洛丧失了理智。他就象白痴一般地跳起舞来，他把女人的衣钮当作了螺丝钉，他把机油倒在工长、警察和护士的身上。他们把他关进了疯人院等到他病愈出院，却失掉了职业。工作设计中的心理因素经济人？社会人？马斯洛的层次需求论在工作设计中的应用马斯洛的需要层次理论自我实现的需要地位和受人尊重的需要感情和归属的

8、需要安全需要生理需要一二三四五以上五类需要，人们不能都得到满足，一般来说等级越低越容易满足，等级越高越难满足。但满足不一定要按这个顺序，要依具体情况而定在现实生活中第一级得到满足的概率为85%，第二级为70%，第三级为50%，第四级为40，第五级为10%生产率职工的工作绩效工作的物理环境激励职工的工作能力非正式组织工作设计正式组织领导工会职工心理需要经济条件个人状况工作设计中的行为理论生产管理中人的行为影响人类工效学Ergonomics 以人和工作环境为对象，研究其内部相互作用于结合的规律。人体测量因素、神经学因素等职业健康安全法规生产与运作管理工作扩展工作轮换: Job Enlargemen

9、tGiving a worker a larger portion of the total task by horizontal loading工作扩大化:Job RotationWorkers periodically exchange jobs工作丰富化:Job EnrichmentIncreasing responsibility for planning and coordination tasks, by vertical loading工作扩展带来的问题问题：如果说工作扩展等工作设计形式的出发点是如此之好，为什么它们没有得到普遍运用?柔性作业的优点激发员工的创造性适应瞬息万变的外

10、部经营环境适应网络化组织及分布式网络化信息系统需求柔性作业的表现形式技能柔性时间柔性地点柔性团队作业：是指由一个小组获得授权、集体完成一项确定的工作任务与目标的工作模式。团队的重要组成因素合作共事的目的要明确相互依存成员的合作意识责任意识参与意识团队作业的优点提高生产率提高激励水平提高质量水平建立良好工作氛围便于技术革新增强员工满意度如何设计小组（团队）的工作方式？1ABCD234监督者人员组织技术CBA21D43组织者组织技术人员（a)传统工作方式： 把任务分给每个人（b)新型工作方式： 把任务分给一组人传统工作方式与团队工作方式的对比 传统工作方式团队工作方式最大分工和简单工作最少的智能工

11、作内容众多从属关系人员高素质、多技能较多的智能工作内容管理层次少，基层自主性强5.2 作业研究基本技术作业研究：在现有设备和条件下，详尽地分析某一特定的过程、作业或操作，排除其中不合理的、不经济、混乱的因素，寻求更好、更经济、更简捷的工作方法，随之建立设备、操作方法和工作环境标准，准确地规定按正常速度完成工作所需的时间，训练工作人员掌握标准工作方法。作业研究的基本技术：方法研究和时间研究。方法研究：分析现行工作的操作过程和动作时间研究：工作测定和工作标准设定 什么是工作标准工作标准（work standards） ：所谓标准，是用于比较的一种大家均可以接受的基础或者尺度。工作标准时间，是指一个

12、训练有素的人员完成一定工作所需的时间，他完成这样的工作应该用预先设定好的方法，用正常的努力程度和正常的技能（非超常发挥），所以也称为时间标准。工作标准：广义：指工作规范和时间标准(定额)。狭义：指时间标准(定额)即一个训练有素的员工完成一定工作所需的时间。劳动定额：指在一定的生产技术组织条件下，生产单位合格产品或完成单位工作所必须消耗的劳动量标准。劳动定额的基本表现形式一是工时定额：生产单位产品所需要的时间；二是产量定额：单位时间内完成的产品数量。 工作标准(劳动定额)的时间构成分析基本作业时间休息与生理需要时间工作时间消耗无效时间工作时间布置工作地时间准备与结束时间停工时间过错损失时间作业研

13、究的步骤确定研究对象确定研究目标记录现行方法分析现行方法设计和试用新方法：取消、合并、重排、简化新方法的组织实施基本技术方法研究过程研究：过程顺序图、流程图、物流图工序研究：人-机活动图、工序程序图、线形图动作研究时间研究FLOW PROCESS CHARTJob Requisition of petty cashDetails of MethodANALYST D. KolbPAGE1 of 2 Operation Movement InspectionDelayStorageRequisition made by department headPut in “pick-up” basket

14、To accounting departmentAccount and signature verifiedAmount approved by treasurerAmount counted by cashierAmount recorded by bookkeeperPetty cash sealed in envelopePetty cash carried to departmentPetty cash checked against requisitionReceipt signedPetty cash stored in safety boxFigure5.1 流程图动作研究经济动

15、作10原则双手的动作应该是同时的和对称的工具和物料应该放在近处和操作者面前，以便使它处在双手容易拿到的位置所有的工具和物料必须有明确的和固定的存放地点为了将物料送到靠近使用的地点，应该利用重力式的送料盒或容器只要条件允许，工具和物料应该放在预先定好的位置尽可能采用“下坠式传送”方式所有的工作，只要用脚来做更为有利，就应该避免用手来做；只要经济合算，就应采用动力驱动的工具和设备物料和工具摆放应能使操作流畅和有节奏避免骤然改变方向的动作的发生工作地和座椅的高度最好能布置得在工作时可以交替地坐着和站着时间研究：又叫作业测定，即对实际完成工作所需时间进行测量和预测，是作业研究的一项基本技术。时间研究的

16、基本步骤工作分解测时确定样本大小制定标准作业时间作业研究方法研究改进工作方法确定工作标准时间研究确定完成工作的标准时间提高劳动效率 基础 条件生产与运作管理 把一套6个茶杯装入纸盒，封口，码放，如果按计件工资制，每包装一盒茶杯你愿意支付给工人多少工资。5.0元、0.5元、0.05元？算例第一步：工作分解取两个纸盒将衬垫放入纸盒将茶杯放入纸盒封口、码放第二步：测时（连续测时法）2.42第三步：确定样本大小决定因素置信度（利用对应的Z值，本例中取1.96）精度要求（与真正时间值（未知）的偏离程度，本例中取4%）标准差（已有观测数据）均值（已有观测数据）生产与运作管理作业单元S平均值n12340.0

17、3050.01710.02260.02410.500.110.711.102.4295832经过58次观测得到的平均时间0.530.100.751.082.46第四步：制定标准时间决定因素频次绩效系数作业单元平均时间FiRFi12340.530.100.751.082.460.501.001.001.001.050.951.100.90考虑了频次和绩效系数后的平均时间0.280.100.830.972.18考虑了宽放系数的平均时间2.51PTS法移动距离 (inches)时间 (TMU)重量允许值不同移动情况ABC重量 (kg)动态因子静态常数 (TMU)工作抽样的主要用途测定机器设备或人员在

18、工作班中各类工时消耗的比例，以提供制定定额时所用的各种标准资料测定工作人员在工作班中各类工时消耗的比例，以提供制定定额所用的各种标准资料在一定条件下，测定工作人员完成任务所需的时间，用于制定工序的时间标准信息技术对时间研究的影响使得某些作业可由机器来完成，而不必再进行时间研究宽放时间在整个时间标准中所占的比例必然会越来越小信息技术影响了时间研究本身，手段更先进、结果更准确如何设计企业组织的工作方式？业务流程重构(BPR)(Business Process Reengineering)定义使用各种方法/工具，结合现代科学技术，提供一种全新的、贯穿于组织间变化的组合，以满足顾客的需求实质对组织内或

19、组织之间的工作流和流程进行分析和重新设计，以大幅度提高流程的效率和绩效5.3 业务流程再造BRPBRP的四个要素重新设计工作方式和工作程序，以追求更高的工作效率结构性重组，将多层性的功能架构改为交叉性的功能架构全新的、整体性的信息管理及评价系统新价值观、即把顾客满意放在首位BRP的具体方法将数项工作或业务组合合并为一工作流程的各个步骤按其自然顺序进行为同一工作设置若干种处理方式超越组织的界限，在最适当的场所完成相应的工作尽量减少检查、控制和调整等管理工作BRP实施步骤宣传与沟通了解内、外目标诊断现有程序修改现有程序设定标杆设计再造流程执行再造流程评估实施后的绩效企业流程再造BRP传统的工作方式传统的串行流程制造流程设计产品设计工艺设计采购计划质量控制顾客满意产品开发项目协作厂商 营销人员财务人员设计人员制造人员工艺人员质量控制人员设备管理人员 客户采购人员并行-BPR的基本思路 BPR的宗旨“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运作基准，对工作流程进行根本性地重新思考，并彻底改革”从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程，以获得在关键绩效上的戏剧