战略管理多媒体M05

1、第五章 竞争战略竞争战略生成相关主题：价值创新经营模式创新动态能力竞争战略生成的分析步骤竞争战略的选择1：集中化与广泛化。包括目标顾客选择，使用产业细分矩阵竞争战略的选择2：差异化与低成本。要分析产业差异化程度与低成本压力（结合：差异化种类；顾客需求的细分空间），使用生产力边界曲线与价值曲线产品市场层的竞争对策选择构建价值链构建价值链的需求导向：建立顾客需求（目标顾客群的两类标准）与价值链的联系构建价值链的竞争导向：驱动因素分析/战略主题系统核心能力、战略资源的再选择、开发、使用和保护企业竞争战略的层次产品市场价值链核心能力战略资源集中化广泛化选择（产品与顾客选择）低成本差异化选择细分产业的战

2、略选择细分产业选择的内容： 数目的选择（集中化、广泛化） 移动路线的选择。细分产业选择的标准： 1. 细分产业的吸引力 2. 在该细分产业中的竞争优势 3. 细分产业的相互联系与折衷成本细分产业的战略选择集中化战略收益：资源集中、集中优势；风险：细分产业需求量不大；细分需求变化或消失；未利用细分产业之间的相互联系。广泛化（全产业）战略收益：通过细分产业之间的相互联系强化竞争优势；阻止进入。风险：面对集中化（专营化）竞争者失去竞争优势；存在吸引力不强的细分产业。集中化广泛化选择：同时完成产品与目标顾客的选择依据：内外环境内部依据：已有优势，特别是已有的战略资源、核心能力（以此为基础，或作出重要改

3、变）产业的差异化程度与低成本压力特性（价值）差异化种类（与顾客需求细分对应）功能差异化档次差异化功能组合差异化（针对化；响应性）知觉差别化（特殊的功能丰富化或针对化）。判断标准差异化种类的空间大则产业差异化空间大，成本竞争压力小差异化与低成本两种战略均可选择。高档以差异化为主；低档以低成本为主；中档两可如果产业的差异化空间不够，则选择局限于低成本竞争功能差异化与顾客细分的区别是否可以不断提升感知价值；是否对应独特的价值链结构，即价值链差异化顾客细分：除档次和功能组合之外，还有其他细分标准顾客使用标准低成本与差异化的战略选择理论工具：生产力边界曲线与价值曲线功能组合差异化：针对化：价值数量；价值

4、高低；价值内容响应化战略钟Gerry Johnson & Kevan Scholes高 附加值 低低 价格 高12867543低成本与差异化的战略层次比较产品市场优势：低成本支撑低成本优势的价值链支撑低成本优势的核心能力支撑低成本优势的战略资源产品市场优势：差异化支撑差异化优势的价值链支撑差异化优势的核心能力支撑差异化优势的战略资源VV; CVV; C低成本与差异化：两种战略与两种竞争焦点企业首先：V/C比值的最有者之一V/C比的增速竞争（生产力边界扩速竞争）是更重要的竞争战略，目前缺乏研究在此前提下低成本和差异化作为两种战略：只能选一种，不能同时选价值链不兼容成本和差异化作为竞争焦点：同时都

5、有差异化战略：（1） V ；（2） C低成本战略：（1） C ；（2） V低成本战略的层次结构特征与途径产品市场层的竞争对策： C针对本企业多数的主要产品，采取以下之一或组合对策：最本质的产品市场对策：价值可以不独有，但一定做到在相同档次、价值相同或极近相同的产品中的成本足够低低档化的低成本延长现有产品销售周期，长产品周期产品功能：简单、实用；功能中庸：集中于大范围顾客和长时间的共同的重要价值，以扩大销售规模基本满足各种（或多数）类型的顾客的主要需求；基本满足不同时期的顾客主要需求（以时间跨度的适用性减少响应需求）不易损坏、维修需求少，维修简单（例如配件标准化）简单、有效的感知沟通差异化战略的

6、层次结构特征与途径产品市场层对策： V针对企业主要的多数产品，采取以下之一或组合对策：最本质的产品市场对策：提供独特（独有）价值独特的产品独特的功能独特的属性独特的质量高档化的差异化产品功能：针对性、丰富化、响应性新产品、短周期；独特价值高度难以模仿下的长周期深度服务、深度沟通；高度响应性（物流、服务等）感知差异化低成本战略的层次结构特征与途径价值链层对产品市场足够支撑；建立价值链的难以模仿性可选途径（价值链构建方式与特征）：简单、有效的研发，服务于低成本的技术路线；为生产、维修简单、便宜，使用便利、皮实的产品设计；规模、稳定的生产，或简单、便宜（非无质量保证）的生产稳定、批量的采购；简单、有

7、效的营销，规模化销售、分销与物流，简单、便宜的服务基本稳定，倡导严格、标准，更多的客观评价，等战略资源与核心能力层足够支撑低成本的战略资源与核心能力；建立相同价值链的难以模仿性。差异化战略的层次结构特征与途径价值链层对产品市场足够支撑；建立价值链的难以模仿性的可选途径（价值链构建方式与特征） ：发达的、高度创新的研发，服务于独特价值、独特针对性、不断创造新的更高价值的技术路线；独特价值的独特工艺和独特设备；敏捷、高质量的生产小批量、多批次、强调特殊质量或属性的供应及其供应商资源发达、敏捷的营销、销售、分销、物流和服务高响应性价值链，倡导学习、主动；更多的主观评价，等战略资源与核心能力层足够支撑

8、差异化的战略资源与核心能力建立相同价值链的难以模仿性价值链构建的需求导向：建立顾客需求与价值链的联系 1. 分析用户（分析目标顾客的两类标准）顾客购买标准顾客/用户购买决策时所使用的标准。顾客购买标准 （两类标准） = 顾客的使用标准 + 顾客的信号标准使用标准顾客“使用需求”标准。使用标准涉及的顾客需求目的需求 + 辅助需求 + 并列需求。有形的；无形的。信号标准顾客“感知信号需求”标准（沟通需求标准）。有形的；无形的。企业充分了解顾客用户：使用标准信号标准；顾客用户充分了解企业：信号标准。信息对称与信息偏差信息对称企业充分了解顾客：使用标准、信号标准；顾客充分了解企业：信号标准信息偏差企业

9、不能充分了解顾客顾客不能充分了解企业良好经营的企业公司的实际价值用户的期望价值（以顾客使用标准为基础）顾客感受价值公司的实际价值案例：一种巧克力点心的用户采购标准2.用系统的企业价值活动满足顾客的购买标准（两类标准） 价值链构建的竞争导向：驱动因素/战略主题系统分析成本驱动因素 波特将成本驱动因素归纳为十种，可分为四个方面：（一）与成本直接相关的价值活动特性 1. 规模 2. 学习（低成本学习） 3. 活动能力的利用方式（二）价值活动的协同状况和管理水平。存在于三个方面。 1. 链内协同（联系）：价值链内价值活动之间的联系和利用程度（价值传递：改变现有的联系/协同方式；断绝旧联系、建立新联系）

10、； 2.纵链协同（一体化）：价值链的纵向合作（联盟）、纵向一体化，或资源外取（外包）； 3.横链协同（经营单位之间的联系）：不同经营单位（即SBU）之间（或不在一个产业链的独立企业之间、同行业企业的活动之间）价值链的相互联系。成本驱动因素（续）（三）内部政策和时机的选择内部政策：每一类价值活动的活动方式（除其他9项驱动因素的对策之外的所有对各活动方式的选择对策）。尤生产、市场与营销和技术。时机的选择：率先行动效益（先入为主）和追随效益（明朗化进入） ，适时行动等。（四）1. 地理位置和 2. 政府等一般环境因素差异化的驱动因素1. 内部政策（除其他8项驱动因素的对策之外的所有对各活动方式的选择

11、对策）2 .时机：率先行动效益（先入为主）和追随效益（明朗化进入） ，适时行动等。3. 学习（差异化）4. 链内协同（联系）：价值链内价值活动之间的联系和利用程度（价值传递：改变现有的联系/协同方式；断绝旧联系、建立新联系）；5.纵链协同（一体化）：价值链的纵向合作（联盟）、纵向一体化，或资源外取（外包）；6. 横链协同（经营单位之间的联系）：不同经营单位（即SBU）之间（或不在一个产业链的独立企业之间、同行业企业的活动之间）价值链的相互联系。7. 规模。8. 政治性等一般环境因素9. 地理位置。用驱动因素分析构建价值链的步骤步骤1. 分析技术（T）对企业价值链结构的影响；2. 分析各个驱动因

12、素（D）针对各个活动的措施、对策：低成本战略的措施导向：（1）C；（2）V差异化战略的措施导向：（1） V；（2） C 。 活动一活动二 活动三 驱动因素一 改进措施驱动因素二 改进措施3. 技术变化（T）对各个措施的影响。4. 方案检验：一致性；持久性成本驱动因素的列表分析低成本战略：（1） C ；（2） V 首先：确定纵向协同的纵向业务范围；内部政策。协同：对协同双方同时提出具体对策（改变、消除、建立联系）。对策：不可兼顾的取舍；一致性：系统匹配性；持久性：系统匹配性难以模仿需是价值链解构后的活动，即按照BVTCD识别出的细分活动低成本价值链构建方式与特征简单、有效的研发；为生产、维修简单

13、、便宜，使用便利、皮实的技术路线和产品设计；规模、稳定的生产，或简单、便宜（非无质量保证）的生产稳定、批量、便宜的采购及其供应商资源；简单、有效的营销，规模化销售与物流，简单、便宜的服务基本稳定，倡导严格、标准，更多的客观评价，等低成本战略的价值链图示ABC法（Activity-Based Costing）20世纪80年代末进行研究，90年代开始使用。著名学者：哈佛大学R. Cooper和R. Kaplan。结合价值链思想，将企业视为满足顾客需要的活动集合体。各种活动之间互为顾客，彼此连成一个整体而形成“顾客链”：为企业外部顾客服务。活动中心：一组活动完成一个综合性功能；评价单位，收集该组活动

14、的成本、资源和绩效。资源成本活动成本产品成本ABC法（续）以ABC法的管理：活动管理（Activity-Based Management）。其控制成本的步骤（Peter B. B. Turney） ：消除不必要的活动（区分Value Added Activity 和Non-Value Added Activity）；选择成本最低的活动；减少活动的资源和时间；活动共享、资源共享；编制资源计划，提高资源使用效率（根据ABC法信息）。R. Cooper和R. Kaplan：开发“未利用生产能力”。发现活动和活动中心的生产能力“瓶颈”和“过剩”。作用大的情况：活动结构、产品结构复杂、多变。成本领先战略

15、的风险设备过时（设备高投入时风险增大。可能由于竞争创新）；过于专注于低成本而忽视顾客需求变化；被模仿。差异化的本质（独特针对性）：企业与顾客之间的多重联系差异化驱动因素的列表分析差异化战略：（1） V ；（2） C 首先：确定纵向协同的纵向业务范围；内部政策。协同：对协同双方同时提出具体对策（改变、消除、建立联系）。对策：不可兼顾的取舍；一致性：系统匹配性；持久性：系统匹配性难以模仿。需是价值链解构后的活动，即按照BVTCD识别出的细分活动差异化价值链构建方式与特征发达的、高度创新的研发，服务于独特针对性、不断创造新的更高价值的技术路线；敏捷、高质量的生产小批量、多批次、强调特殊质量或属性的供

16、应及其供应商资源发达、敏捷的营销、销售和物流，深度服务高响应性价值链，倡导学习、主动；更多的主观评价，等差异化战略的价值链图示差异化战略的误区与风险没有意义的差别化。把差别化混同于高档化。只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节。顾客学习。竞争优势的企业活动体系/价值链波特，“何为战略”，未来的战略西南航空公司中等城市间的短途、低价位的区间服务；大城市的转机服务。顾客：商务出行者，举家外出者，学生。顾客需求特点：比较在意票价，原本坐公共汽车或自己驾车；原乘坐“全程服务航班”、力求方便的顾客。全程服务航班的公司（例如大陆航空公司）“中枢辐射”系统；提供一级、高级服务；负责协调航班计划、机票手续

17、和行李提供餐饮服务。西南航空公司活动系统/价值链（产品集中低成本）红框：较高序列的战略主题；细框：相关活动与主题。有限的顾客服务短距离中等城市、二级市场之间的两点航线很低的票价高水平的飞机利用高效精练的地面和窗口机组成员频繁、可靠的起程标准的737航班15分钟的窗口逗留旅行代理的有限使用自动剪票机员工高额补贴可变联盟契约高水平的员工持股西南航空低利航线无餐饮无定座服务无行李运输与其他航班无联系宜家（IKEA）家具宜家公司（全球家具商）广泛低成本活动体系有限的顾客服务顾客自选低生产成本组合式家具设计从长期供应商的100%采购现场大量储存年周转库存库存中的大多数商品更多的即兴购买高速通行的储存仓库

18、有巨大停车场的郊区现场顾客自己运输说明清晰的目录，富有信息的展示及标签易于运输和组装配套元件易于组装易于生产的广泛化产品顾客自己组装有限的销售人员未来购买增加的可能性关注生产成本的家庭设计四、核心能力、战略资源的选择、开发、使用和保护核心能力的管理（Hamel, 1994）核心能力的选择（根据所选竞争战略，重新识别未来的核心能力的种类）核心能力的构建（开发）组织内外的知识积累与整合，组织学习，更快、更廉价外部借鉴或购买某些技术与技能的创造、整合和吸收努力的持续性广泛运用、分摊构建成本核心能力的展开与运用（使用）核心能力的保护常见的低成本的战略资源与核心能力低成本的产品定位、设计（或外部采购设计

19、）的多种知识/技术与经验及其多种能力低成本、规模化生产的多种技术、技能和经验，多种非标准化重要设备，及其多种能力大规模销售网络与分销网络，大规模、低成本的物流网络，各项开发能力低成本的供应商协同和销售商协同的关系资源，及其能力一丝不苟的企业文化常见的差异化的战略资源与核心能力实现独特价值的高度针对性的产品定位、设计的知识（若干种战略知识）/技术/技能与经验，及其能力，相应的多种能力生产独特价值的独特工艺和独特设备；小批量、多批次的弹性生产的（多种）技术、经验，多种非标准化重要设备，及其（多种）能力；生产外包中的关系资源与管理能力多种非标准化的重要原材料、零部件的供应商资源，其开发、管理与协同的

20、多种能力针对性、响应性和高度的顾客沟通能力，独特的品牌资源及其开发能力；高度互动与响应的销售与深度服务的能力及其资源；满足高度针对性、互动与响应性的销售商及其网络，其开发能力；敏捷、针对性的物流网络及其能力强调主动性的企业文化Aspects of Resource LeverageHamel & Prahalad, Competing for the Future, 1996.Converging Building consensus on strategic goalsConcentratingFocusingSpecifying precise improvement goalTarget

21、ingEmphasizing high-value activitiesLearningFully using the brain of every employeeAccumulatingBorrowingAccessing resources of partenersBlending;Combining resources in new waysComplementingBalancingSecuring critical complementary assetsRecycling Reusing skills and resourcesConservingCo-optingFinding

22、 common causes with othersProtectingShielding reources from competitorsExpedingMinimizing the time to paybackRecoveringP. 191.PP. 175-192.核心能力竞争的四个层次 Hamel & Prahalad, Competing for the Future, 1996，中译本，222225，227.开发构成核心能力的技能与技术的竞争；整合核心能力的竞争；核心产品市场延伸比例的竞争；终端产品市场占有率的竞争。企业战略的核心能力：决胜未来的三阶段建立核心能力的主要课题共享

23、核心能力的资源开发与使用计划共享核心能力的三类资源的开发与使用计划：（1）通用战略资源：（a）关键人力资源；（b）核心知识/技术；（c）战略信息；（2）一组特定的战略资源；（3）一些必要的一般资源。共享核心能力的规范资源与驱动资源的开发与使用计划：保障创造性第 i 种单项核心能力的资源开发与使用计划第 i 种核心能力特殊的三类资源的开发与使用计划：（1）通用战略资源：（a）关键人力资源；（b）核心知识/技术；（c）战略信息；（2）一组特定的战略资源；（3）一些必要的一般资源。第 i 种核心能力特殊的规范资源与驱动资源的开发与使用计划：保障创造性核心能力及其资源开发与使用的原则各种资源与资源运动

24、的匹配性资源互动的创造性（驱动资源、规范资源）战略资源竞争的领先与独特性、持久性核心能力竞争的领先与独特性、持久性终端优势波次的节奏与变化核心能力与市场竞争产品产品产品产品核心产品核心产品核心能力核心能力核心能力核心能力的构建与运用基础技术核心技术核心产品衍生产品构建和运用每项核心能力的三项基本能力：吸收能力（构建）创新与整合能力（构建、运用）延伸能力（运用）（上述三种能力不是核心能力）核心能力的保护决策性防范制度性防范竞争性防范相关主题一：价值创新Kim, W. C., and Mauborgne, R, 1997, “Value Innovation: the Strategic Logi

25、c of High Growth,” Harvard Business Review, Jan-Feb 1997 v75 n1 p.102 (11). 总结若干高业绩企业的实践做法：强调以顾客和创造顾客价值为战略的核心与焦点强调在多数顾客最看重的核心价值上提供飞跃式的高价值，给顾客带来惊喜式的满意，同时有选择地提高价值和降低成本，创造明显不同的价值曲线重新划分市场（重新设定竞争规则），将竞争者远远甩在后面特殊战略逻辑：对一系列范式和假定的怀疑和挑战企业家式战略（Entrepreneurial Strategy）的典型重要种类。Formule 1与一星级和二星级旅店的价值曲线王迎军、柳茂平，战略

26、管理，2003年，第188页。功能价值饮食建筑美感大堂房间大小服务员水平房间设备和舒适度床的质量卫生房间安静程度价格一星Formule 1二星价值创新的战略逻辑领域传统的战略逻辑价值创新战略的新逻辑产业假设承认、服从既定的产业条件强调对产业假设的怀疑和挑战 战略焦点以竞争和竞争者为焦点以提供价值的巨大飞越为焦点，识别和提供全新的价值来源。顾客市场细分；顾客定制/差异化旨在为核心市场实现在提供顾客未来需求可观的价值上的巨大飞越。资产与能力资源撬动（Resource Leveraging）跨越资产和能力的现有条件限制；也撬动资源，但不是重点 产品与服务的提供在产业传统形成的产品与服务的界线内为顾客

27、提供产品与服务超越产业传统形成的产品与服务的界线为顾客提供产品与服务 价值创新与生产力边界曲线价值创新是一种管理技术针对目标顾客形成了新的价值曲线。新价值曲线与以往价值曲线相比是扩展当新旧价值曲线有区隔（基于顾客偏好或其它原因）时，同时存在。此时站在旧价值曲线看，新价值曲线是高档产品突出共同重要价值的低成本当区隔消失时，新的将取代旧的。顾客的需求层次顾客认为产品/服务应具有的基本功能和内容顾客未说出的更高要求顾客表达出的对属性的更高要求顾客未预料到的属性Woodruff提出“期望价值”和“感知价值”。上述层次中：期望价值不变；感知价值不断升高。顾客价值链（消费链）针对顾客是个人的情况“产品使用

28、活动 + 辅助活动 + 并列辅助活动”中的前两项。识别和确定需求获取产品信息备选产品评估订货取货付款安装调试产品维修产品使用商品退还对外信息传递处理报废产品相关主题二：经营模式创新G. Hamel, Leading the Revolution, 2000.李田树、李芳龄译，启动革命，台北：天下远见出版社，2000。Business Model：经营模式、事业模式、商业模式经营模式创新：Chpt. 3 经营观念创新（PP.79-144.）经营模式：四大要素、三座桥梁、四个利润潜力因素四大要素：Core Strategy; Strategic Resources; Customer Interf

29、ace; Value Network三座桥梁：活动构造；顾客利益；公司边界决定财富/利润潜力的四个因素：Efficient; Unique; Fit; Profit Boosters经营模式（P.93, 121）顾客界面满足与支持信息/洞察力关系动态定价结构价值网络供应商合作者联盟战略资源核心能力战略资产核心流程核心战略经营使命产品和市场范围差异化基础效率 / 独特性 / 匹配 / 利润推进器顾客利益公司边界活动构造经营模式说明活动构造：将战略资源以独特的方式整合（为结构化的活动）以支持核心战略；战略资源各构成之间的连接及其管理顾客利益：实际提供给顾客的特定利益组合。经营观念财富潜力的决定/评

30、估因素（评估体系）：经营观念中关于传递顾客利益的效率（顾客对所得利益的评价超过利益的成本）；经营观念的独特性（观念层面和执行层面均与众不同的经营模式）；匹配（建立起亲密的血缘关系，Consanguinity）经营模式说明：利润推进器利润推进器：有十几种，重要的是选准一、两种。分为四类：Increasing Return;Competitor Lock-Out;Strategic Economies;Strategic Flexibilities.是（动态）竞争模式Increasing Return强者愈强的正向强化、弱者愈弱的负向循环强者获得递增的回报。必须从三种力量中至少获得一种；Netwo

31、rk Effect网络价值的增加速度是网络的节点（Node）和成员数量增加的平方;丰富、庞大的网络对后来的竞争者难以模仿，顾客也没有转换价值网络的动因。Positive Feedback Effect常与收益递增交互使用；是善于利用市场反馈强化初期的地位，从而拉大与对手的距离。Learning Effect更早开始积累知识，与经验曲线相同（学习与经验有路径依赖性）学习速度更快Competitor Lock-Out将竞争者排除在竞争开始之前。至少三种手段。先发制人应用的产业：收益递增的产业；科技快速发展、产品生命周期短的产业。条件：伟大的产品；快速学习的能力；继续投资的意愿；不给对手任何缺口。压

32、制点即点压制：控制了必由之路，即可收取通行费（对必备关键资源的排他性占有）种类：技术标准（抢先标准化）；对某些昂贵基础设施的控制；与政府采购人员的人际关系；专利权；某个黄金地段。锁定顾客顾客忠诚度。不要让顾客反感。（差异化、转换成本）Strategic Economies Strategic FlexibilitiesStrategic Economies：规模；集中；范围Strategic Flexibilities：资源组合的广度；运营敏捷度；低盈亏平衡点。创造经营观念创新的空间经营模式运营模式政治模式思想（Mental）模式相关主题三：Dynamic Capabilities DAVID

33、 J. TEECE, 1997, P.515.“We define dynamic capabilities as the firms ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments.Dynamic capabilities thus reflect an organizations ability to achieve new and innovative forms of competitive ad

34、vantage given path dependencies and market positions” (1997, P.516). The Origins of Dynamic CapabilitiesTeece, 1997, P.518 positionscurrent specific endowments of technology, intellectual property, complementary assets, customer base, and its external relations with suppliers and complementors.such

35、as the firms portfolio of difficult-to-trade knowledge assets and complementary assets path resourcesthe strategic alternatives available to the firm, and the presence or absence of increasing returns and attendant path dependencies.The Origins of Dynamic Capabilities Teece, 1997, P.518Processmanage

36、rial and organizational processesroutine, i.e., ways of coordinating and combining, or patterns of current practice and learningthe first two are strategic factors, and the later one is organizational resource. three roles of managerial and organizational processes:coordination/integration (a static concept);learning (a dynamic concept); an