职业经理人第七讲ppt课件

1、2022/7/251角色认知 鼓励时间管理 指点有效沟通 教练目的管理 授权绩效考核 团队 职业经理的十项管理技艺训练2022/7/252指点2022/7/253什么是指点？ 指点，就是影响力指点不是指点者。指点不是控制，指点不是暴力。指点不是带来次序，更不是带来压迫，而是带来变革和热情。指点是被指点者认同和自觉自愿跟随。对指点的认识斯托格狄尔Stogdill：指点是对组织内群体或个人施行影响的活动过程。孔兹Koontns：指点是一门促使其部属充溢自信心，满怀热情来完成他们义务的艺术。泰瑞Terry：指点是影响人们自动为达成群体目的而努力的一种行为。 什么是好指点？孔茨给出一个有用的概念：指点

2、即影响力指点影响力管理控制力统治暴力一个指点者要同时具备这“三力。指点即影响力指点是经过影响做事。影响力就是改动他人态度和行为的才干。影响力是跨越时空的。领袖魅力、导师思想力。 其实还有影响他人的思想观念。尼克松说，指点者即使下了台依然有他的跟随者，管理者没有了管理对象就什么都不是了。2022/7/257什么是影响力？ 影响力是一种不运用权益就使他人或下属做事的才干。2022/7/258影响力的特点是一种跟随 是一种自觉是一种认同非制度化2022/7/259建立影响力一颗“公心 成为“领头羊 言必行、行必果 预见性 煽动性 坚持 亲和力关怀下属2022/7/2510好指点特征糟指点特征权益的戒

3、律建立影响力给指点画像2022/7/2511什么是权益？ 权益就是将志愿强加于他人身上的支配力量。中国是一个官本位影响比较深的国家，请谈一谈他对权益的认识?2022/7/2512权益与影响力认知权益建立影响力在特定情况下运用权益2022/7/2513权益与影响力的差别工程职务权益影响力来源法定职位，由组织带来和规定完全依托个人的素质、品德业绩和魅力而来范围大小受时空限制，授权限的限制不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限确定1-0，不因人而异不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，有的人没有2022/7/2514权益与影响力的差别工程职务权益影响力方式以行政命令的方式实现是

4、一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响效果服从、敬畏，也可以调职、离任的方式逃避跟随、信任、敬爱性质强迫性地影响自然地影响2022/7/2515权益的三个特点强迫性潜在性与职位相联络1.强迫性运用权益的时候实践上是强迫他人做事情，也就是说让他人必需按照本人所说的去做。权益的第一个特点就在于它是带有强迫性的，常迫使他人做什么事情。【事例】肖经理说：小王，他今天下班之前把销售报告交给我。假设没有肖经理的命令，小王今天也许不会上交销售报告。他做这件事是在肖经理的命令下做的。2.潜在性权益往往是潜在的，对每一个经理人来讲，往往是最后的手段和处理方法。但是很多职业经理忽视了这一点，在本人的任务当中，甚

5、至每时每刻都不忘动用本人的权益。实践上，让他人自觉地做事情，权益才会发扬它的价值。假设他天天用权的话，权益也就失去了它的威力。试想，假设他每次向下属布置任务时，都要用权益迫使下属接受和服从的话，他这个经理也就当到头了。 可是，正是这一点，往往被许多职业经理忽略，经理动用本人的权益，用“假设明天早上一上班我还看不到这个报告，他就别来上班了之类的话迫使下属去做事。其实，这样做曾经是“黔驴技穷了。3.与职位相联络我们所说的权益，其实指的是与职位和职责相联络的权益，不能够超越职位去行使权益。比如说一个部门的经理不能够去指挥别的部门的员工或者下属做这做那，人家根本就不会理他，由于这是在他的权益界限之外。

6、权益的行使，仅仅局限在和职权职位有关的方面，所以企业当中的权益就叫职权。超越职位的权益是没有的。【事例】人力资源部任经理让部门秘书小王写一份销售总结。人力资源部任经理与公司各部门的关系，是方案和建议关系，而不是命令的关系。【自检】刚参与任务的小赵在任务中得罪了肖经理，肖经理总是不太喜欢他，这一次，有一个比较难“攻克的客户，肖经理就对小赵说，这个任务交给他了。肖经理想：假设攻克了更好，攻不下也让他知道知道我才是上司，杀杀他的锐气。他对肖经理的做法有何评价？提示： 这些事情虽然看起来都很小，但实践上这种权益的滥用对年轻的员工来讲，能够在他终身当中都有阴影，而且会对这个企业产生很不好的印象。从而严重

7、地影响了企业整个员工队伍的建立。 2022/7/2521权益戒律 戒律一：权益不能用来鼓励戒律二：权益不能使人自觉戒律三：权益不能产生认同戒律四：权益对下属影响有限戒律五：权益不能滥用戒律六：慎用权益 公司里权益滥用的典型表现：仅仅由于拥有一定的权益，就凭客观认识，凭个人好恶采取某些如任用、解雇、提升、奖励的行为；为了个人用途私自动用组织资源；以授权的名义将个人职责推给下属；在任务决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施；主要根据权益惩罚或奖赏，而不是运用影响力去改动下属的行为；给与本人关系好的下属额外的益处或给与本人关系不好的下属额外惩罚；运用权益“一致下属的思想和行为。忠告：慎用

8、权益，还意味着不到万不得已， 不要运用权益。【事例】他的下属小王最近经常迟到，他怎样办呢？假设运用权益的话，他只能是：批判、扣工资、解雇、开除。【事例】小王经常迟到让肖经理很恼火，批判他几次也不见好转，于是有两次小王请事假时，肖经理就不予同意，还调整他去做一个新行业的客户，作为对他的惩罚，任务难度更大了。后来才了解到，小王父亲最近住院，他又不情愿和上司谈及此事。由于肖经理与小王的关系曾经僵了，虽然肖经理后来表示了解，小王仍耿耿于怀， 不久就分开了公司。因此，必需让下属明白： 他为什么要这样行使权益。这样，他行使权益才干对他们未来的行为产生他所期望的影响效果。指点与管理不要老是管理，要多一点指点

9、，少一点管理。管理越少公司越好。指点由一种“行为、“活动上升为一种新的理念和方式。与管理平起平坐，甚至更胜一筹。科特：管理是方案、预算、组织、人事、控制和处理问题。指点那么是确定方向、结合员工、激发鼓舞。指点多于管理。科特指点重于管理。本尼斯1、按部就班与变革创新。2、知识型员工的管理。3、管理内涵的转变：行为智能灵魂。导领。一个新时代的到来。本尼斯的概括管理者注重的是制度与组织；而指点者注重的是人。管理者喜欢守成；而指点者喜欢创新。管理者常依赖控制，而指点者那么激发信任。管理者只顾眼前，而指点者会有创见。管理是怎样去做，而指点那么是做什么以及为什么做。福特汽车：成败只在一念间福特汽车公司世人

10、皆知，是国际汽车工业的大家族，但是在他的开展道路却几经沉浮。老亨利?福特从1899年起两次兴办汽车公司，都因缺乏专业知识而失败，1903年再次创业，选用能人，请来汽车工业专家库兹恩斯担任总经理。库兹恩斯上任后，运用科学的管理手段，调查市场，建立销售网，苦心运营，建成了世界上第一条汽车装配流水线，使消费率提高了十几倍，本钱和售价大幅降低，每辆“T型车的售价从780美圆降到290美圆，开场了福特公司昌盛开展的阶段，一跃成为世界上最大的汽车製造企业，福特也由此获得了汽车大王的称号。但是后来老亨利?福特被一时的胜利冲昏了头脑，客观武断，实行家长式管理，1915年解雇了为公司开展立下汗马功绩的库兹恩斯，

11、接著又辞去了大批有才干的人，甚至于在1921年一天之内赶走了30名经理。老亨利?福特的独断专行和相对落后的运营管理方法，使福特公司的运营情况很快堕入姿态，世界第一的位置很快被广招人才、管理先进的通用汽车公司所取代。1945年竟到了每月亏损900万美圆的地步，濒临破产。同年9月，老福特下臺，让位于他的孙子小亨利?福特。小亨利?福特接纳公司后，汲取了老福特失败的教训，重整旗鼓，聘用了通用汽车公司的副总裁布里奇全面主持公司的业务，甚至破格聘用了包括后来的美国国防部长麦克马拉在内的年轻人，经过几年的努力，终于使福特公司复现往日的昌盛，坐上了美国汽车製造业的第二把交椅。富于戏剧性的是小福特后来也重蹈祖父

12、的覆辙，独断专行，以主人自居，先后辞去了布里奇、艾柯卡等人，结果使歷经艰苦换来的振兴没有坚持多久，公司位置一跌再跌，业务运营每况愈下，最终也不得不辞去董事长的职务。指点与管理的区别和联络任务义务 员工人权益 影响力抑制、控制 激发、鼓舞共性无例外 个性如今效益 未来开展内部次序 外部挑战、机遇效率(快省) 效果过程(规那么程序) 结果稳定、次序 变革、创新方法 艺术指点者是由外看内、由远看近、由价值看问题。职业经理是企业管理指挥链条中的一个环节。对下属来说，他是一个指点者。职业经理从开场担任企业管理者那天起，就一天天地按照指挥链在提升，一天天地走向权益的更高台阶。有人以为，有了权，就可以指挥他

13、人，他人就要听我的，就没有办不到的事情。实践情况并不是这样。作为指点应具备的才干注：表示因果关系 表示相互影响的关系狄罗伦的香蕉美国管理专家麦考梅克在其中讲了这样一个故事：他的一位朋友在担任通用汽车雪佛莱车工厂的总经理后不久，有一次他去达拉斯出席一项业务会议，当他抵达旅馆之后，便发现公司的人曾经送来了一大篮水果到他的房间。他看后幽默地说：“咦，怎样没有香蕉呢?从此以后，整个通用汽车公司都流传著“狄罗伦喜欢香蕉的说法，儘管他向人解释那只不过是随意说的，但在他的汽车里、包机中、旅馆里，甚至会议桌声，总是摆著香蕉!可见，企业指点的一个行为会产生多大的作用。 多种多样的指点风格作为指点者，他平常的任务

14、风格是什么？有的下属能够说他挺民主的，能听取群众的意见，能集中集体的智慧等等。有些人评价这个人挺独断的，谁的话也听不进去，老是按本人的想法行事。这两种评价实践上就反映出下属感遭到他实践上有不同的指点风格。四种指点风格对于下属来讲，每个指点都呈现出两种行为：一种是指挥行为。就是经过指挥的行为使下属去做事情，这叫做指挥性的行为。另一种是支持行为。支持性行为就是不经过指挥命令，而是经过比如提建议、给他反响、劝告等方法，不是在强迫下属，而是以支持的行为来指点下属。 用矩阵方式来陈列，支持行为和指挥行为这两个坐标可以组成一个矩阵，这个矩阵有种指点风格：事例销售代表们建议改动目前的订单处置程序，肖经理也正

15、想这么做。肖经理对下属的建议予以认可，给予赞扬，和下属们共同拟定新的订单处置程序，并进展变革。肖经理的指点方式是哪种风格？这是一种支持型的指点风格。支持型指点的典型行为包括在下属任务完成时给予赞赏和表扬；对于下属的要求不超越下属的才干所及；协助下属处理个人问题；不在他人面前批判下属；虽然发现下属的做法有点冒险或者与众不同，依然给予支持；不坚持一定要下属按照本人的方式去做事情；下属的任务中只需有好的方面就予以表扬；及时奖励；不回绝下属有关变卦知识或方案的建议；情愿向下属解释本人的行为和方案；公平对待一切的下属；不由于下属的蠢笨而指摘下属；站在离下属最近的地方；情愿寻求变革。 这四种指点风格没有好

16、坏之分， 只需适宜详细情况就是好的。指点的职位是针对 下属而言的，要分析 指点的权益就要先对 下属的情况进展了解。 根据员工进入公司后才干与志愿的变化可将其生长历程分为四个阶段，指点的权益也是根据任务方式的不同分为指挥、教练、支持、授权四个类型。【本讲总结】【自检】几个月来销售代表们的表现不断处于低谷，业绩不尽如人意，而他们也不在意任务能否到达估计的目的。肖经理仔细分析了当前的问题，重新为他的团队成员设定了目的，通知下属们应该采取新的销售方法，之后小心地监视下属的任务。他以为他的指点风格是哪一种呢？一位经理说：下属以为我比较民主，我想这就是我的指点风格吧。作为一个职业经理，他以为他的指点风格是

17、什么样的？ 下属开展的四个阶段第一个阶段：低才干，高志愿。第二个阶段：有一定的才干，变动着的志愿。第三个阶段：更高的才干，变动的志愿。第四个阶段：高才干，高志愿。高才干、高志愿的阶段是企业的 管理者特别希望的。事例小张来公司曾经半年多了，参与了一些时间管理和谈判技巧的培训，他如今对本人的时间管理充溢了自信，在与阅历丰富的同事一同访问客户时自信心也很足。但是有时当他单独与客户进展谈判时，他心里感到没有把握，总是担忧能否可以与客户达成一致。他以为他处在哪个开展阶段呢？提示：他目前处于第三阶段。这个阶段对于公司和员工个人来讲都是不利的。对于公司来说，处在这个阶段的员工，往往不能放心大胆地运用；对于员

18、工个人来说，处在这个阶段，任务表现忽高忽低，长此以往将被淘汰。 【自检】人力资源部新分配来一个博士，作为部门经理的肖经理应该采用什么样的指点风格来面对他？有时新来的员工属于高才干、高志愿的人，这能否就自然进入到第四阶段了呢？不是，还要针对详细对象采取详细的方法。经过分析发现，在员工开展的四个阶段里要采取不同的指点风格。员工特征适用领导风格不适用的领导风格第一阶段低能力、高意愿指挥型教练型、支持型、授权型第二阶段有些能力但意愿低教练型指挥型、支持型、授权型第三阶段能力较高有变动的意愿支持型指挥型、教练型、授权型第四阶段能力高、意愿高授权型指挥型、教练型、支持型1.对高学历但实践才干稍差的人 适用

19、指挥型指点风格刚从学校毕业的人，实践任务才干不一定就强，但是开展潜力很大,我们要把他当做一个新进的员工对待。这样的人可以以为是高潜力，而不是高才干。应该把他列入第一个阶段，采取指挥式的指点风格，不过要和这种高学历的员工达成一个共识，使得他可以认识到本人在实践操作方面需求更多的提高。2.对才干强但任务志愿不高的人适用授权型指点风格经过猎头公司挖进的业内高手，他们才干很强，但是任务志愿不一定高。由于是猎头挖来的，他们的任务阅历都很丰富，这些人刚来的时候都要察看一段时间，看周边的环境能否适宜他大干一场。这个过程中他总是处于变动的志愿中。这时候不能采取完全授权型的指点风格，由于此时他对公司的认同度还不

20、高，贸然授权会产生很多的弊端。【自检】一位阅历丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管理八名维修技术人员，本月公司交给他两项义务： 第一，给八名维修技术人员做任务考核 第二，为新员任务专业维修示范。 对于这两个义务，能否可以采取同样的指点方式？提示答案显然不是。这位工程师在维修方面有杰出的才干和自信，所以对于第二个义务，可以对他进展充分的授权；但同时这位主管又是一位资历很浅的管理者，对于给员任务考核，他还是处于低才干、高志愿的第一阶段，所以需求采取指挥型的指点方式。误区：以为仅仅只需顺应下属的职业开展阶段实施相应的指点风格就可以了。以为指点只是要因人而异就可以了，其实还要因事而宜。 指点风格不仅

21、要因人而异，而且要根据同一员工不同开展阶段进展调整，员工的四个开展阶段中都有一种最适宜的指点风格，而其它的方法都由于条件有差别而不宜于运用。【本讲总结】站在上级的角度去思索问题站在下级的角度去处理问题好到出乎上级所料垫高他人放低本人一点一滴培育他的指点气质沉 稳1不要随意显露他的心情。2不要逢人就诉说他的困难和遭遇。3在咨询他人的意见之前，本人先思索，但不要先讲。4不要一有时机就唠叨他的不满。5重要的决议尽量有他人商量，最好隔一天再发布。6讲话不要有任何的慌张，走路也是。细 心1对身边发生的事情，常思索它们的因果关系2对做不到位的执行问题，要开掘它们的根本症结。3对习以为常的做事方法，要有改良或优化的建议。4做什么事情都要养成有条不紊和井然有序的习惯。5经常去找几个他人看不出来的缺陷或弊端。6本人要随时随地对有所缺乏的地方补位。胆 识1不要常用缺乏自信的词句2不要经常反悔，随便推翻曾经决议的事3在众人争论不休时，不要没有主意。4整体气氛低落时，他要乐观、阳光。5做任何事情都要用心，由于有人在看着他。6事情不顺的时候，歇口气，重新寻觅突破口，就终了也要干净利落。大 度1不要刻意把有能够是同伴的人变成对手。2对他人的小过失、小