房地产项目计划管理探讨_secret

1、房地产项目计划管理探讨1.计划管理体系是房地产项目管理最重要的内容1.1管理的四个基本职能计划职能：是指事先确定目标和确定实现这些目标的手段的管理活动。所谓计划，就是要预见未来，要预见未来所要实现的目标和实现这一目标的具体行动方案。计划也是预测和决策。1.1管理的四个基本职能组织职能：是为组织目标的实现设计一个有效的组织结构框架。组织职能的目的是通过组织结构的设计和组织中各种关系的处理，使人们能在组织中既分工又合作地社实现计划目标而共同努力。计划所确定的目标，是开展组织工作的基础。而组织职能是为了计划目标的实现。1.1管理的四个基本职能领导职能：通过领导者的领导行为和领导方式来影响组织成员的行

2、为，从而调动组织成员的工作积极性，为实现组织的目标而共同努力。最好的计划和完美无缺的组织结构，如果没有有效的领导去统一该组织成员的行动，很有可能产生混乱，从而影响组织成效。1.1管理的四个基本职能控制职能：对计划本身的修正和对计划执行结果的偏差的调整。人的认识能力有限，不能定出完全符合客观实际的计划。由于未来环境的变化使原来的计划不能有效地指导实际的工作。在计划的贯彻执行过程中，也可能产生计划的执行结果与原来的计划要求发生偏差。这就要求组织采取一定的措施来纠正偏差。1.2计划是实现主动控制的前提，是考核的依据。所谓控制，是对组织中的所有活动进行衡量和纠正，以确保组织的目标和为此而制定的计划得以

3、实现。换名句话说，控制就是要消除计划与实践的正负偏差，使组织的一切活动都能按有利于实现组织目标的方向进行，使组织运行方式更加可靠，更加便利和更加经济。主动控制是在偏差尚未发生前，采取的一系列预防偏差的措施。1.1.计划是实现主动控制的前提，是考核的依据。现在社会竞争是越来越激烈，其控制也从过去的被动控制转变为主动控制。由于上述提到的原因，计划执行过程中将会产生偏差，我们的组织就要发挥管理的控制职能来消除这种偏差。要进行控制或考核就要有个标准。而这个标准就是计划工作所确定的计划目标。没有计划目标，就无所谓控制也无法进行考核，所以说计划为组织的控制提供了根据。计划是实现主动控制的前提，也是考核的依

4、据。1.3计划是组织职能、领导职能开展各项工作的基础没有计划确定的目标，就没有必要实现设计一个有效的组织结构框架，即使设计了一个组织结构框架将在具体的工作中无所事事。同样，没有计划确定的目标，没有组织结构，没有组织结构中的人员，就不需要有领导，更不需要通过领导者的领导行为和领导方式来影响组织成员的行为，因为组织成员没有计划，没有目标需要共同努力来工作。从上述四项管理职能来看，除计划职能外，其余三项管理职能都是以计划、目标为前题条件的，即没有计划、没有目标，组织就没有存在的必要，领导也无从领导，控制更谈不上。所以讲，计划是管理职能中最基本的一个职能，是管理的首要职能。组织职能、领导职能和控制职能

5、是围绕着计划职能而展开的，以保证达到计划规定的目标。计划的类型从不同的角度出发，有不同的表现形式。目标、策略、政策和程序、规划、规则、以及预算都是计划的表现形式。2、房地产项目计划管理的任务是什么？房地产计划管理的任务就是：使参与项目管理的所有人员（团队）能够按照事先确定的统一目标，在房地产项目的生命周期的各个阶段有组织地开展工作。最终来实现事先确定的目标。房地产项目的生命周期分五个阶段：决策阶段，设计阶段，招投标阶段，施工阶段，保修阶段（运营阶段）。每个阶段都涉及了参与市场竞争的基本要素：质量、进度、成本。然而参与房地产项目开发的相关单位又有：业主，设计，承包商，供货商，物业管理及政府；各个

6、参加单位在房地产项目的生命周期中分别有不同的角色。业主参与全过程的管理设计仅在设计阶段、施工阶段参与承包商参与施工阶段的管理供货商在设阶段末期、施工阶段及保修阶段出现物业管理单位出现在保修（运营阶段）政府对房地产的管理仅处理宏观的控制不同参与方在房地产项目管理子系统所对应的项目生命周期的不同阶段从上面的分析可以看出，房地产企业在房地产项目中参与的程度是任何一个参与单位无法替代的，房地产企业在项目实施时过程中的主动性也是参与单位无法替代的，尽管政府也参与了全过程的管理，但管理的深度与角度完全不同于房地产公司。房地产企业的产品与承建商的产品尽管是一样的，但他们建房子的目的不同，地产公司建房子的目的

7、是将建好的房子想办法卖（租）出去，完成了竣工验收并不是它的最终目标，而房子建好后完成竣工验收是承建商的目标。将房子这个“产品”卖（租）出去是房地产企业的最终目标，因此房地产企业在编制计划时从一开始就要考虑房子建好后卖给谁，何时卖，怎样卖的问题。房地产企业对房地产项目的计划管理必然是房地产企业工作重点之一。房地产工程项目管理计划管理的任务就是以营销为中心将企业的发展战略、发展计划具体落实到开发项目工程实施阶段上来。使房地产企业的各职能部门根据批准的计划体系内容开展各项工作，从而时刻保持项目管理的主动性。房地产项目管理计划管理体系的主要内容房地产项目管理计划管理体系的主要内容首先应该是全方位的，即

8、房地产项目管理计划管理体系应该包括工程、营销、设计、财务等方面。其次是包括房地产项目生命周期的全过程，即房地产项目管理计划体系应该包括全过程中的五个阶段：决策阶段段、设计阶段、施工阶段、营销阶段及售后服务阶段。3房地产项目管理计划管理体系的主要内容即计划管理体系应该在项目发展的各个阶段都应该有计划，且计划的内容应包括工程、营销、设计及财务等内容。房地产项目管理工作中需要编制哪些具体的计划？1项目发展计划项目开发整体时间上作出安排；2项目发展报告指导项目各项工作的开展，是项目开发的基本法；1项目施工组织总策划进一步考虑项目施工过程中具体工作安排。2工程施工进度计划解决工程进度拖延的问题；3项目分

9、包队伍进场计划解决工序搭接的问题；4项目甲供材料进场计划解决甲供材料供应不及时的问题；5项目出图计划解决施工过程中等图的问题；6样板确认计划解决图纸与实际材料的偏差；7项目营销策划解决被动营销等问题；对于项目发展报告、项目施工组织策划两份公司级的文件，其编制时应考虑如下几个方面的问题：1.1.产品的定位，市场分析，营销策略，入市时机、入市价位等等。1.2.工程实施过程中组织架构及人员的安排；重点考虑采取何种组织形式，职能型、矩阵型、项目型等等；1.3.工程范围划分及相互搭接关系分析；项目范围划分（包括单位工程的划分、分部工程划分、分项工程的划分），工程时间计划管理，重点说清楚单位工程之间、分部

10、工程、分项工程之间以及与其它专业（或部门）工作的时间先后关系、搭接关系；之所以要编制上述计划，主要是发现影响进度的主要因素并不是某一工作的耽误，而是工序之间的搭接，业主的影响非常巨大。工程质量规划：重点说清楚项目的质量档次，客户的质量要求及质量控制点和重点部位的控制要点工程投资（成本）规划：重点说清楚根据范围划分后各分部分项工程的控制重点、方法、指标等；信息沟通与传递规划；合同签订程序；图纸发放程序；会议程序；签证程序；工程款支付程序等有关沟通、传递方面的事情；工程风险的应对措施；时间风险无法按期完成工程的原因；投资风险合同形式（总价包死、还是可调）；资金无法收回时的应对措施；质量风险产品的设

11、计跟不上市场的变化如何应对；工程材料、产品档次与成本出现矛盾时的对策等等。产品交接及运行规划。谁来接收、何时接收、怎样接收运营等等怎样编制房地产项目管理计划编制计划需要考虑的原则：为了使计划工作富有成效，计划工作的指导原则是必不可少的。计划工作原则确定了计划工作的时限、计划的内容、执行计划的过程以及其它相关的内容。1）综合平衡的原则：该原则有两层含义：第一，计划要使组织中各个部门、各个环节的目标服从于组织的整体目标。组织中各部门、各个环节计划的执行能保证组织整体计划的落实。如项目施工组织策划要服从项目发展报告；分包队伍进场计划要服从施工进度计划等等。第二，短期计划与长期计划的平衡与协调。短期计

12、划服从长期计划，长期计划指导短期计划。如月度工作计划要服从年度工作计划。2）承诺原则：承诺原则体现在计划本身就是一种承诺，计划编制完成，承诺就已形成。为了承诺能够实现，编制计划时应考虑各种不定因素，并将不定因素采取的对策考虑进去，从而使计划的实行有一定的严肃性。3）灵活性原则：计划意味着承诺，一种约束，它规范了执行计划的有关部门的发展方向、行为等。因此，计划一旦确定，就使得组织失去了一定程度的适应外部环境变化的能力。而组织的计划期限越长，不肯定性也就会增加，而且即使是最精确的预测，也免不了存在未来的不肯定性和可能出现的差错，所以，理想的计划工作是有灵活性的当出现意外情况时，有能力改变方向而不需

13、花太多的投入。能在计划中体现的灵活性越大，由意外事件引起的扣失的危险就越小，但人们必须对使计划具有灵活性所需的费用与将来承担的任务所含的风险加以权衡。灵活性是为了解决计划的内在缺陷计划对组织行为等的约束所导致的应变能力的削弱与高质量的计划所依赖的前提预测技术的内在的不精确性，所以，对于许多主管人员来说，灵活性是计划工作的最重要原则。主管人员既要使所制订的计划本身具有弹性，同时又必须将为了使计划富有弹性而花的费用控制在一定限度内。小户型改大户型等。4）改变航道原则：改变航道原则是为了弥补灵活性原则而提出的。灵活性原则是使计划本身具有适应性，但这种适应性是有一定限度的，因为我们不能总是以推迟决策的

14、时间来确保决策的正确性，计划灵活性所需要的费用和客观实际情况限制了计划本身的灵活性。因此，无论怎样，计划本身的灵活性还不能解决真正的计划难题，自然而然地，需要在计划的执行过程中按照实际修正计划，也就是说使计划工作过程具有灵活性改变航道。“主管人员是管理计划的，他们不是被计划管理的。”5）限定因素原则：是指妨碍目标得以实现的决定性因素，又称战略因素。主管人员越能清楚地了解、认识并解决对实现预期目标起限定或关键作用的因素，就越能准确和明确地选择最有利目标实现的方案。它是决策的精髓。结论1.1.房地产工程计划管理人员要清楚房地产的整个开发流程，并对营销、设计、施工及保修阶段的主要工作有所了解，要有一

15、定的组织能力，能协调各业务的工作。通盘考虑的计划是好计划。综合平衡原则结论1.1.编制房地产项目计划时要充分认识企业的资源状况，包括资金的准备及投入、项目班子的搭建及现有人员的安排、公司现已开发或正在开发的项目情况。在认识到自身的资源情况下考虑项目范围的划分，充分给足每项工作需要花费的时间，充分考虑实施时风险情况，编制出可行的各项计划。符合企业实际情况的计划是好计划。限定因素原则结论1.1.房地产工程计划管理人员要对市场上的工作方法进行研究，熟悉完成流程中的各项工作需要的时间，并对此时间内完成工作内容的深度有所了解，能够横向研究其它房地产公司开发项目所需时间、周期，注意收集有关项目开发、项目操

16、作等方面的资料，以便利用。特别是新到一个地区进行项目开发，一定要了解当地的情况。符合市场规律的计划是好计划。承诺原则结论计划编制要分层次，谁干的工作谁编计划。按照计划的性质不同，可以把计划分成战略计划（规划）发展计划；管理计划售楼准备工程施工策划；业务计划出图计划、样板确认计划、分包队伍进场计划、材料进场计划等等；结论市场上有些房地产企业也知道计划管理的重要性，经常是不管哪个层次的计划全部由公司组织了精通业务的专业人才负责计划管理，运用先进的项目管理软件编制了详细周密的计划，把各个层次的计划全部编制在一起，其计划值精确到“天”，把工作分到了每一套房间。这样的计划看上去很好，也很详细，但真正落实

17、则非常困难，因为这种计划让操作人员读清楚不是一件容易的事情，更何况现场是千变万化的，等到读懂了计划又要调整了，可想而知，这样的计划是无法落实的。结论为了保证计划编制不流于形式，计划编制最好分层次。领导编制领导的计划，部门编制部门的计划，员工编制员工的计划。领导的计划宏观，定目标，定方向，定阶段性时间控制点；部门的计划，沿着方向落实目标，确定具体的工作事项和完成时间；员工的计划，按部门计划落实执行。结论谁干的工作谁编计划，层层编制，层层执行，做到人人心中有数，避免计划与落实两张皮。能够操作执行的计划是好计划。灵活性原则及改变航道原则如何有效保证房地产工程进度在不增加工程成本、工程质量正常的情况下

18、，我们认为保证工程进度的方法有二种：提前安排工作抢工序搭接的时间房地产项目管理探讨深圳市金地集团技术管理部朱重敏200年6月一、问题的提出1、市场上有部分房地产公司对于高层建筑在售楼前已将临街面的广场、架空花园、样板房以下的装修全部施工到位。对于多层则已经将通往样板房、示范单位周边的环境施工到位，而更多的地产公司没有这样做，难道大家不知道这样做的好处吗？2、主体结构封顶后，准备进行装修施工时，发现铝合金窗或塑钢窗没有最终确定。一、问题的提出3、在小区施工时，施工现场的配电房随着工程的进展不断搬迁。4、现场施工道路在整个小区施工过程中也是不断的改变，不断地要修新的道路。5、电梯机房已经施工出来，

19、但电梯迟迟不能进场安装。一、问题的提出6、还有一个月就要售楼了，但样板房还没有施工，队伍刚进场，更不用说为配合销售的配套工程还没开始。7、施工到厨房，卫生间了，但施工详图还没有提供到位。8、工程施工过程中发现室外管线到处“打架”，室内也不例外：厨房、卫生间水电气管线、门窗等到处“打架”。一、问题的提出9、会所主体施工已完成6个月，还有三个月才入伙，但由于种种原因会所需要60天后使用。这时装修图纸还没有确定。10、决算出来后，发现项目比原计划少赚了几千万元。分析原因，售价也不低，现场签证控制得也很严，合作伙伴的选择都是按规定进行的，工程没完时谁也不知道究竟要投入多少资金。一、问题的提出11、一个

20、报告递交上去，请领导决策，但批示迟迟下不来，是领导决策太慢，还是别的原因？所以讲项目不能如期完工，是公司领导的问题？是施工队伍的问题？是监理公司的问题？是材料供应部门问题？是设计图纸的问题？还是别的问题？一、问题的提出12、由于种种原因（市场的不确定、营销的需要等）小区开发一般是分期开发，而在分期开发过程中施工队伍的临时住所一般是一期的安排在二期居住，二期安排在三期居住，以此类推；但最后一期的临建搭在何处，是否有考虑？业主现场办公室设在何处？二、上述问题的本质是什么？华为集团总裁任正非在认识驾驭客观规律提到：“在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义是什么？就是看谁的质量好、服务好、成本低。这是传

21、统企业竞争中颠扑不破的真理。”华为任总的看法同样也适合我们房地产公司。从短期来看，我们的产品是供过于求的，所以要使企业处于竞争的不败之地，唯一的办法就是：在“质量、服务、成本”上做足文章。我们要求我们的产品：既要质量好、还要售价低，且产品在销售前、销售中以及销售后服务好。怎样才能做到售价低？除了其它很多的因素外，项目快速开发、快速销售是使售价低的一个重要手段。质量好就意味着：除了设计质量外，产品的实体质量也非常重要。服务好就意味着：除了售前、售后服务外，对业主的承诺要能够完全兑现是非常重要的。成本低则意味着：除工程本身的建造成本外，资金成本也是我们必须考虑的工作之一。所以我们在开发地过程中对生

22、产要有进度要求，要使资金的使用成本尽量降低。三、市场使得我们必须进行质量、进度、成本控制由于房地产产品供过于求，地产商之间的竞争越来越激烈，而购房者对产品的要求是：质量要高，价格要低。地产商要在市场处于不败之地，必须提供符合市场的产品质量高、价格低的产品。要使产品质量高、价格低就要进行质量控制、进度控制、成本控制工作。四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？如何进行质量控制？观点：找个好一点的施工队伍就什么事情都没有了。这种观点是错误的。产品的质量不仅仅体现在施工质量的好坏，如果产品的设计天生就有缺陷，后期再补救是没有多大用处的。那么设计没问题了，是不是就万事大吉了，也不是。四、如何开展质量、

23、进度、成本的控制工作？这还要看谁去做，怎么做，用什么去做的问题。所以讲设计出来了我们还要选择好的施工队伍，用好的材料，加上我们有效的管理。那么什么是好的队伍，好的材料及有效的管理呢？四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？是不是要价高的队伍一定是好的队伍呢？是不是价钱高的材料就是好材料呢？是不是我们的人派出的多管理就有效呢？答案是：不一定。四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？好的队伍应该是技术上能满足要求，管理上也能满足要求，诚信上一定要有保证，在业界口碑要好，同时要对我们的项目有足够的重视。怎样判断合作伙伴（施工队伍、材料供应商等）对我们的项目重视了呢？四、如何开展质量、进度、成本的控制

24、工作？我们可以调查合作伙判目前手工的项目有多少，管理力量是否足够，如果调查情况表明，他们的项目很多，管理跟不上，这个时候合作伙伴怎么说他们如何如何重视也是没有用的，因为他的资源已经无法使他对你的项目重视了。四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？好的材料应该是在满足设计图纸以及国家的质量要求外，还能够满足产品的定位要求，营销策划的要求，同时它必须与产品的区域位置有关。例如：同样一种材料，在我们深圳不同的区域就会有不同好坏之说。那么材料的好坏由谁去确定，怎么样地确定？这就要建立一个“工程技术管理体系”。四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？什么是有效的管理？有效的管理就是：通过工作使预先确定的

25、各项目标在不增加资源（人力、物力、财力）的前提下得以实现。那么什么又是管理呢？管理的含义：在现代社会中，管理一词已为人们所熟知，但要为管理下个定义却不是件容易的事。四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？美国著名管理学家孔茨（HaroldKoontz）认为“管理就是设计、创造和保持一种良好环境。使置身于其中的人们能在群体中一道高效工作，以完成预定的使命和目标。”同济大学丁仕昭教授的观点是：管理就是由多个工作环节组成的有限循环过程。四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？这个过程就是：首先提出问题然后进行规划（提出解决问题的多个可能的方案，并对可能方案进行比较）再就是进行决策（从多方案中选择）然

26、后由相关单位或部门执行（执行决策）最后进行检查（决策是否执行，决策执行效果）。四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？质量控制的结论：房地产公司产品的质量是一个综合概念，对质量的控制及管理是一个系统工程，是全方位的以及全过程的。为了做好房地产公司的质量管理工作，我们提出了一个所谓的“质量管理体系”。四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？进度控制：观点1：认为编制一个施工总进度计划就万事大吉了。这个观点有一定的问题。至少是没有考虑计划的方方面面。观点2：在主包单位进场后，所有的进度控制工作应该由主包（总包）单位完成。这个观点是错误的。因为目前房地产公司寻找的合作伙伴总（主）承包施工单位已经无法

27、完全承担起现场的总协调工作了。四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？换句话说，他们已经不能担当传统意义上的总承包单位的角色了。因为他们无法掌握总协调所需要的资源资金资源、信息资源。因为他们不知道地产公司的营销策略，而营销策略将会根据市场的变化而变化的。这种变化需要反应迅速。四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？进度控制的结论：房地产公司要有部门、机构充当传统意义上总承包的角色担当起项目开发过程中总协调的工作主动编制或牵头编制施工总进度计划，以及其他的为目标的实现而编制的各项计划，彻底解决工程进展过程中的工序搭接不上的矛盾。这项工作应贯穿项目开发的全过程、全方位。那么怎样编制计划？谁来编制计

28、划？建立一个“计划管理体系”。四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？成本控制：观点1：招投标时将施工队伍的造价压到最低就行了。观点2：控制好现场签证控制住就行了。对于成本控制，仅仅做这么一点工作是远远不够的。工程成本控制的大头还是在项目定位及项目设计阶段。四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？对于是否应不应该采用最低标的问题，这里有一个具体的问题需要说明。首先，选择参与投标的单位水平、信誉等应该是同一水平的。其二，这些单位提供的产品（服务）应与我们的营销定位一致。其三，我们自己要对产品（服务）比较了解，知道合理的价格范围。四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？满足上述条件后，我们才可能采

29、取此方法，否则我们将承担较大的风险。怎样才能做到上面讲的几点。研究市场，了解市场，掌握市场。四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？那么设计阶段要控制成本，招投标阶段要控制成本，施工阶段要控制成本，如何控制？结论：实际上房地产项目成本的控制也是一个体系，是一个系统，对它的控制或对成本上升的管理应该是全方位、全过程的，为此我们提出了一个专门的体系“成本控制体系”四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？房地产公司进行项目开发时是不是做好上面讲的“四个体系”的工作就能使项目开发成功呢？回答是不全面。因为房地产公司还涉及了其它很多不定因素，因此我们还提出了“风险管理体系”。因为现场管理的好坏也影响项目

30、开发的成功与否，所以我们又提出了“现场管理标准化”。四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？为了做好“现场管理标准化”工作，我们在这里引进了“六个流程”现场计划管理流程现场工程技术管理流程现场工程质量管理流程现场合同管理与现场签证管理流程甲供材料管理流程现场文件管理流程四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？是不是做好了上面的各项管理工作，项目的开发一定就能成功？答案是：不一定。但反过来讲：如果不进行上述各项管理，项目的开发一定不成功。除非我们的产品在开发地段正好稀缺。但这是暂时性的。四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？长远来讲，我们做好了上述各项工作，如果再加上这里提到的四个延伸，项目的

31、开发将会获得成功。四个延伸：建筑产品人性功能开发；建筑产品高新技术应用；建筑产品质量缺陷维修；员工与合作伙伴的培训。四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？为什么归纳成上述六大体系、六个流程及四个延伸，首先看一下房地产开发流程。一般工程项目生命周期：开始决策阶段立项设计阶段招投标阶段施工阶段使用前准备阶段竣工移交运营阶段结束四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？房地产项目生命周期：开始决策阶段立项设计阶段招投标阶段施工阶段使用前准备阶段竣工移交保修阶段结束另外我们应从一开始就要考虑卖的问题,这就是所说的营销工作.四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？而每个阶段又重复项目管理的五个过程：启动

32、计划执行控制结束。由于房地产项目与一般工程项目来讲更市场化些，从竞争的意义上讲也要更加激烈些，项目在实施过程中一定还穿插许多营销方面的工作。因此，在整个项目生命周期内还将开展一些项目推广、项目销售方面的工作。四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？从上表可以看出：在整个房地产项目开发过程中，其参与开发的单位有：业主、设计院、承包商、供应商、政府。对于项目的质量、进度、成本控制来说，上述参与单位都将有自己的工作，每个单位又涉及不同的管理部门，特别是业主方也不是哪一个部门（业务口）的事情，它实际上是一个系统，涉及了项目开发的全过程及全方位（各业务）四、如何开

33、展质量、进度、成本的控制工作？这些管理工作由谁牵头去做？当然是业主自己，而业主自己由于各部门的分工不同，对于不同的控制、管理将由不同的部门去做，也就是要确定项目的质量、进度、成本控制工作何时由谁来牵头做，何地由谁来做罢了。四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效，其中业主的管理将起主导作有。那么业主在管理过程中针对质量、进度、成本具体有哪些工作：对于质量控制质量管理体系；工程技术管理体系；现场管理标准化（六个流程加以支持）；风险管理体系；四、如何开展质量、进度、成本的控制工作？四个延伸（建筑产品人性化功能开发、建筑产品高新技术应用、建筑产品质

34、量缺陷维修、员工与供应商培训）。对于进度控制计划管理体系；现场管理标准化（六个流程加以支持）；风险管理体系；对于成本控制成本管理体系；工程技术管理平台；现场管理标准化（六个流程加以支持）；风险管理体系；五、发挥团队的力量，共同实现项目开发目标众所周知：房地产企业实际上是一个资源整合型企业。为什么这样说？因为房地产生产的“产品”都是由别人帮助实现的。如设计有设计院完成，施工有施工单位完成，建筑材料有各种建筑材料生产单位生产，并由各种供应商提供，五、发挥团队力量，共同实现项目开发目标那么，房地产项目的开发实际上是一个什么样的工作？它有哪些主要的工作呢？房地产项目开发实际上是房地产公司整合各种社会资

35、源的过程。换句话说房地产项目开发实际上就是对上述提到的社会资源进行管理五、发挥团队力量，共同实现项目开发目标房地产公司的工作就是将上述合作单位提供的产品（服务）加以整合利用。房地产公司并不具体地生产某种产品，但他们必须对上述“产品”进行验收对各“产品”的投入秩序进行安排，进行控制。五、发挥团队力量，共同实现项目开发目标它主要的工作有：土地的获得；产品的设计；产品的生产（建设）；产品交付后的服务。而为了将产品交付出去，这里就有一个租、售问题为了更好地租、售，这里又有了一个产品定位问题，以及销售的策划问题。五、发挥团队力量，共同实现项目开发目标当然在上述问题之前有一个资金的问题。这就是要有资金将土

36、地购回，要有资金将产品设计出来，要有资金将产品建设出来等等。五、发挥团队力量，共同实现项目开发目标所以说房地产项目的开发是一个系统工程，在这个系统中它包括了如下的专业及管理：即：设计管理、工程管理、营销管理、财务管理等等。在这个系统工程中缺了任何一项管理、或缺了任何一个环节都会对预期目标的实现带来负面影响。五、发挥团队力量，共同实现项目开发目标换句话说：系统中的各个专业及各项管理对于房地产的项目开发来讲其重要性应该是一样的，缺一不可。那么为什么我们在平时的管理中，经常能够听到“工程管理最重要”，或者“营销管理最重要”，或“财务管理最重要”，或其它某某管理最重要等等.五、发挥团队力量，共同实现项

37、目开发目标之所以这样说，是因为你这项管理在某某特定的时期相对其它专业（部门）的管理要重要一点罢了。这种情况的发生并不是说这项管理在企业中的任何时候都是最重要的。五、发挥团队力量，共同实现项目开发目标正如植物学中某定律：短缺元素定律所说的那样：任何一个植物的生长都需要一定的元素，例如：钾、氮、磷酸等。而在某一个进期，植物缺少的只是某一种元素。这个元素被称为短缺元素。对于植物的生长，只要增加这个元素，植物会有一轮新的生长，人们不必去做任何其他的事情，植物就能依靠自己的自我组织能力成长；对于不缺少的元素即使增加再多，对植物的生长也没有用处。通常会有负作用。这种短缺元素永远在变化当中：在补足了原来所缺

38、的元素之后，总会有新的短缺元素产生。五、发挥团队力量，共同实现项目开发目标所以讲，对于房地产项目的开发实际上也是一个多“元素”共同对“植物”产生影响，共同促使“植物”生长的过程。只不过我们这讲的元素不是氮、磷、钾，而是设计、施工、营销、财务管理等等。要做好项目开发工作，必须各业务共同工作，步调一致。五、发挥团队力量，共同实现项目开发目标前面已经提到：“管理就是设计、创造和保持一种良好环境。使置身于其中的人们能在群体中一道高效工作，以完成预定的使命和目标”。“管理就是由多个工作环节组成的有限循环过程”，管理由谁去实现的呢？由人，由组织去实现。当某种专业或管理在企业中处于较弱的状态时，最高管理者为

39、了加强这方面的管理提出其重要而已。其最终的目的还是要发挥团队的力量。五、发挥团队力量，共同实现项目开发目标房地产公司项目管理回顾：买一块地，找一个设计院设计，然后找一个施工单位施工，组织几个人去卖，卖完了回来算赚了多少钱；买一块地，找一个设计院设计，多找几个施工队来报价，自己去卖或与专业的销售公司联合起来共同销售（利用专业公司的销售渠道）五、发挥团队力量，共同实现项目开发目标从多块地中选择一块土地将其买下来，多找几家设计院进行比较，选择一家满足要求的进行设计，找总承包队伍、找分包队伍施工，材料供应一部分，物业管理要上档次建立物业公司。土地研究部门，设计管理部门，施工、材料管理部门，成本管理部门

40、等等。五、发挥团队力量，共同实现项目开发目标总之，房地产企业在进行项目开发过程中必须发挥团队的力量，通过采取各种管理手段使团队中的每一个人在企业整体战略、整体目标的指导下，充分发挥每一个人聪明才智，使团队中的每一个人尽最大的可能完成团队赋予他的工作任务，并达到目标。六、案例介绍中海怡翠山庄四期施工组织策划介绍七、项目管理中的哲学思想房地产项目工程管理哲学思想只有明确目标（投资、进度、质量）的项目才称得上项目管理意义上的“项目”；没有明确目标的项目不是“项目”，因而不需要控制，也无法控制。变是绝对的，不变是相对的；不平衡是永恒的，平衡是暂时的；有干扰是必然的，无干扰是偶然的；正因为如此才有必要进

41、行项目管理。七、项目管理中的哲学思想现代项目对管理的挑战：变化不断增加和加快：风险、不确定性；利益相关者不断增加：利益细分，价值链延长；客户和自身不断提高的要求：质量、时间、成本、效益、竞争力；项目复杂性不断提高：领域、组织、环境、关系；正因为如此才需要主动控制。目标决定了组织，组织是目标能否实现的决定性因素；工程项目管理朱重敏深圳市金地集团技术管理部工程项目管理基本知识1、项目的定义项目是用来创建唯一性的产品或服务的临时性努力。临时性是指每一个项目都有明确的开始和结束。唯一性是指任何产品或服务以一些显著的方式区别于其他任何相类似的产品或服务。-AGuidetotheProjectManage

42、mentBodyofKnowledge(PMI)项目建立一个新企业开发一个新产品实施一项新工程规划一项新活动承接并实施一个合同订单挑战：一切都将是项目，一切都将变成项目！从项目的开始到项目的完成，通过项目目标规划(PP)和项目目标控制(PC)以达到项目的费用目标（投资目标、成本目标）、质量目标和进度目标。PM=PP+PC2、项目管理的定义项目管理就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。2、项目管理的具体内容1）项目范围管理是为了实现项目

43、的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。2）项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。2、项目管理的具体内容（续）3）项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。4）项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。2、项目管理的具体内容（续）5）人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发

44、挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。6）项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。2、项目管理的具体内容（续）7）项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。8）项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。2、项目管理的具体内容（续）9）项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管

45、理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。1944,英国土木工程学会在战后国家发展中提出对于公共工程项目需要采用一种系统化工作方法1950s，PM起步1950s,美国海军“北极星计划”参加项目的遍及美国48个州,200多个主要承包商和11000多个企业1960s,美国航空航天局“阿波罗计划”耗资400亿美元,有两万多个企业参加的1965：国际项目管理协会（IPMA）成立1969：美国项目管理学会（PMI）成立目前有5万名会员。致力于向全球推行项目管理。是项目管理领域最大的全球性专业组织。1970s-1980s:PM开始向信息系统研发与实施、建设工程、城市

46、发展和教育等领域渗透1980s-1990s：现代项目管理兴起1984：PMP认证开始1987：PMI开始着手创建PMBOK1996:PMBOK被世界项目管理界公认为一个全球性标准2000：PMBOK2000出版，被美国国家标准学会（ANSI）接受为美国标准（2001.3）ISO以PMBOK为框架，制定了ISO10006标准。是项目管理者，不一定就会项目管理！现代项目管理是一个开放的并在不断发展的科学体系；现代项目管理既是一门科学，也是一门艺术(项目管理更多的是行为的艺术而不是数量的分析，HaroldKerzner)；现代项目管理需要学习，并且在实践中学习，是一个终身教育过程。现代项目管理变革时

47、代的观念转变传统项目管理：单纯地完成既定的任务。现代项目管理：项目管理注重结果，目的性和成果性强；项目管理注重团队合作，单个个体力量有限；项目管理提供跨职能部门的解决方案；项目管理借助外部资源以有效降低成本，获取信息；项目管理是柔性和灵活的。案例：云南鲁布革水电站介绍鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界处。电站由三部份组成，第一部分首部枢纽拦河大坝为堆石坝，最大坝高103.5米。第二部份为引水系统，由电站进水口、引水隧洞、调压井、高压钢管四部份组成，引水隧洞总长9.38公里，开挖直径8.8米，差动式调压井内径13米，井深63米。第三部份为厂房枢纽，主付厂房设在地下，总长125米，宽18米，最

48、大高度39.4米，安装15万千瓦的水轮发电机四台，总容量60万千瓦，年发电量28.2亿千瓦时。案例：云南鲁布革水电站介绍早在一九七七年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，每年国家拨给工程局的少量资金，大部份用来维持施工队伍，准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。八十年代初，水电部决定利用世界银行贷款，使工程出现转机。鲁布革向世界银行贷款总额度为1.454亿美元。根据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程进行国际竞争性招标。案例：云南鲁布革水电站介绍鲁布革引水系统进行国际竞争性招标标底价为14958万元（人民币），工期为1597

49、天，有15家购买了招标文件，8家进行了投标。鲁布革引水系统工程原为水电十四局的工程，已经作了大量施工准备，但是在投标竞争中，日本大成公司投标价为8463万元（人民币），工期为1545天。十四局和闽江局及挪威联合的公司投标价12132.7万元（人民币），比大成公司高了30%。日本大成公司以最低评标价中标。案例：云南鲁布革水电站介绍84年11月24日引水系统工程正式开工。与此同时，国家直接投入资金6.9亿元，由水电十四局承担首部枢纽工程和地下厂房工程施工和永久机电设备安装。1982年11月导流洞正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引水系统工程全部完工，1988年底第一台机组

50、发电，1990年电站全部竣工。一个工程，两种体制成功科学技术项目管理日方33人带来了什么？中国工人8.8米隧道施工月进度373.5米的奇迹说明了什么？水电十四局就地取经取得的成绩又说明了什么？“三分技术，七分管理”组织手段云南鲁布革水电站前后采用了两种管理体制组织手段旧体制资金由国家无偿划拨；业主责任模糊；新体制世界银行贷款；实行项目业主负责制；管理手段通过计划、执行、控制有限的循环过程达到管理的目的。旧体制没有明确的项目目标；人员劳动生产率低下；走进大工地；脚踩人民币；新体制有明确的项目目标；33人日方项目管理班子424人中方劳务人员；工期提前122天；日本大成公司盈利40%经济手段通过合同

51、、工程款、材料款的支付管理项目其作用也是有目共睹的。重赏之下必有勇夫说得就是这个道理计件工资、按项目提成；销售时的提成都是这个道理；要使项目成功仅仅采取经济手段是不够的技术手段项目成功同样也要有技术手段；如果不懂技术，8.8米隧道如何施工，施工过程中可能出现的问题如何解决不知道，就谈不上成本控制；谈不上质量控制；谈不上进度控制；PM的工作对象整个项目生命周期项目阶段PM的五个标准过程（PMI）启动计划执行控制结束项目过程与项目阶段（）项目过程与项目阶段（）美国项目管理学会（PMI）提出的项目管理九大知识领域现代项目对管理的挑战风险意识（主动控制）风险管理计划风险识别风险评估风险量化风险应对计划

52、风险跟踪监控被动控制房地产项目工程成本管理的思考卢卫东房地产项目工程成本管理思路不同部门观点的辩论目前流行的工程成本观点工程成本控制的投资理念套用传统定额计价体系的误区工程量清单的威力工程成本动态控制的思路，HYPERLINK 报表2004.5，加入单位.xls详见动态控制表坚持工程招标低价中标的原则工程考察的重要性工程招标后是否还需要砍价99条理由与1条理由工程成本控制体系中最难的是什么？工程成本管理思路的要点某公司目前控制工程成本的流程土地阶段的工程可行性分析，见HYPERLINK LG-QR-PR011工程前期策划程序.doc工程部LG-QR-PR011工程前期策划程序，HYPERLIN

53、K 盐田项目工程可行性分析报告.doc盐田项目工程可行性分析报告，HYPERLINK 朗园项目发展报告.doc某庭项目发展报告方案设计阶段：主要是建筑参数控制。扩初设计阶段：建筑参数控制结构选型及参数控制设备参数控制，HYPERLINK LG-QP-PR009规划设计管理程序文件.doc见LG-QP-PR009规划设计管理程序文件，HYPERLINK 朗园扩初设计任务书.doc某庭扩初设计任务书施工图设计阶段：主要设计细部控制，HYPERLINK 朗园施工图设计指导书.doc见某庭施工图设计指导书选材用料标准确定：HYPERLINK 朗园项目选材用料标准.doc见某庭选材用料标准编制项目成本控

54、制指标：见HYPERLINK LG-QP-PR005工程成本控制程序.docLG-QP-PR005工程成本控制程序，HYPERLINK 朗园项目估算11(调整面积03.7.1).xls某庭成本控制指标承建单位考察、工程技术调研，见HYPERLINK LG-QR-PR012工程技术管理程序.doc工程部LG-QR-PR012工程技术管理程序，HYPERLINK 朗园电梯考察综述报告.doc某庭电梯梯调研报告确定工程技术标准，组织招标，技术标准见：HYPERLINK 朗园铝合金型材招标技术要求.doc某庭铝型材技术标准，HYPERLINK 朗园铝合金门窗工程施工技术要求.doc某庭铝合金门窗施工技

55、术标准技术标分析、商务标分析，见：HYPERLINK 御风庭铝合金门窗工程技术标评审.doc某庭铝合金门窗技术标分析、HYPERLINK 御风庭铝合金门窗商务分析.xls某庭铝合金门窗商务标分析、HYPERLINK 外墙涂料技术评标.doc某庭外墙涂料技术标分析定标：低价中标确定中标单位，HYPERLINK 工程分判工程监理业务流程图.vsd见合约部工程分判流程图项目部执行合同，把好现场签证关，HYPERLINK 项目成本管理程序.vsd见项目部成本控制流程、HYPERLINK 甲方认质认价材料业务流程图7.29.vsd甲方认价流程工程竣工，进行决算，HYPERLINK 预算部流程图.vsd见

56、预算部结算、保固金支付等等流程谢谢大家。不同部门观点的辩论观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门。观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门。观点三：现场项目部是工程成本控制的核心。返回目前流行的观点工程成本控制是由设计阶段和工程实施阶段二个阶段完成的。设计阶段（包括选材用料）占有7080的份量，工程阶段（包括合约和实施阶段）3020，这是目前比较流行的观点。返回工程成本控制的投资理念选用技术方案的标准是什么呢？我们进行项目设计时，首先要明确项目的档次定位，这是超越技术本身的问题。投资决定技术标准。承建单位的成本控制和房地产企业的成本控制的区别。房地产企业真正体现水平的、真正具有挑战性的成

57、本控制，是在一定的合理预算成本下，如何做出性能档次最好的产品，并保证同一楼盘各部件的质量档次一致性。返回套用传统定额计价体系的误区误区之一：费率误区。误区之二：套用定额计算工程量进行招标控制工程成本的误区。误区之三：套用定额价格计算直接费控制工程成本的误区。返回工程量清单的威力为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢？为什么事后算帐房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢？这是信息对称与不对称的问题。工程量清单招标，计价方式简洁，一目了然，便于分析招标商务标，容易比较投标单位的报价优劣，有利于选到报价合理的承建单位，有利于工程顺利实施；工程量清单报价，能够比较准确地反映市场的价格水平，有利于房

58、地产企业依照市场规律控制工程成本；工程量清单范围涉及的施工措施，可以在合同中有效约定，有利于规范现场签证；设计变更套用工程量清单单价，有利于提供设计变更签证效率，便于动态掌握实际工程成本情况，使动态控制工程成本成为可能；工程量清单不作调整，结算时只算设计变更引起的工程量增减，有利于提高结算效率。返回工程成本动态控制的思路其一，工程成本控制标准的定位。其二，各分部工程的成本测算。其三，招标控制和签证、设计变更迅速反馈。返回坚持工程招标低价中标的原则工程招标低价中标的原则没有错，低价中标的原则要坚持。出现争论的问题不在低价中标原则本身，而在技术原则上。返回工程招标后是否还需要砍价工程招标，低价中标

59、，不再砍价。工程招标，定标后继续杀价。一位知名的房地产专家曾经讲过这样一句话：向承建单位或供应商砍价，谁要是砍到了他们的利润，那谁有本事，砍下来的往往是楼盘的品质。返回99条理由与1条理由一个不懂造价的工程师，在房地产企业不可能是一个优秀的工程师。一个不懂专业或者说不够专业的造价工程师，在房地产企业不可能是一个优秀的造价工程师。返回朗钜工程成本控制体系流程管理上需要完善的工作工程款支付与财务现金流的关系。流程思路体系化。操作方式表格化。技术原则具体化。工程成本数据库的建立与完善。工程合同文本规范化。引进FIDIC合同思路，改进现有的合同文本模式。分判任务、甲供材料的划分有待优化。结算协议一定要

60、签。保固金的支付问题。现场签证规范化。返回工程成本控制体系中最难的是什么？工程成本控制体系中最关键的和最难的工作应该是对社会资源的把握。在我们目前不规范的建筑市场中从事房地产工程管理，工程成本也好，工程质量也好，最重要和最核心的是对社会资源的把握与配置。对工程社会资源把握不清楚，源头上都有问题，谈流程管理，谈质量控制，谈成本控制，都可能是事倍功半的事情。坐在办公室研究定额是控制不了成本的。返回工程成本管理思路的要点房地产企业的工程成本控制，需要突破传统定额计价方式，实现市场定价，反映市场的工程成本是科学的成本。房地产企业的工程成本控制，需要突破承建市场的成本控制观念，建立投资控制的理念。房地产