[陕西]公路工程建设业主项目管理指南（共78页）

1、公路工程建设业主项目管理指南 陕西交通职业技术学院 王愉龙 一个公路工程建设项目，不管其大小、规模如何，特点异同，业主方对其进行项目管理，国际、国内都普遍应用如下三种： （1）业主方自行项目管理（自筹自管模式、工程指挥部模式）。 （2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部的项目管理任务，业主只负责重要事项的决策，即引进业主项目管理咨询服务代管模式。 （3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行管理，即业主方与项目管理咨询公司单位组合进行管理，是以上两种方式的综合，双方的优势互补。前 言 不管是采取以上何种方式，总的目标是一致，为顺利完成各项项目管理工作。建设业主必须组建与建设项目的管理相

2、适应的部门和机构配置必需的专业人员，建立规范的管理制度、管理工作流程，工作任务分工和管理只能分工，进行项目管理的策划，进度有序推进，使项目建设任务顺利完成。 下面以一个新建项目，业主方在工程建设各个阶段的主要工作内容为例，结合成熟、有效的管理经验一、公路工程建设的四个阶段公路工程建设的四个阶段 竣工验收及交付使用阶段立项决策阶段设计及准备阶段实施阶段二、公路工程项目建设程序公路工程项目建设程序 投资估算 长期计划 五年计划 年度投资计划项目建议书可行性研究 可行性研究报告 设计工作 建设准备 建设实施 生产准备 竣工验收 交付使用 设计总概算 施工预算施工决算 预备项目计划建设程序简图 项目建

3、设书委托咨询 投 资 前 期项目意向项目策划项目评估和 审批决策可行性研究报 告初步可行性究可行性 研究委托咨询（续下表）公路工程项目建设程序投 资 时 期投产时期委托监理编制设计文件初步设计技术设计施工图设计物资采购设备订货开工报告施工安装生产准备试 运 行建设（施工前）准备施工招标试 运 行竣工验收后 评 价投产经营（接上表）三、四个阶段项目管理工作的主流程四个阶段项目管理工作的主流程临水临电轴线高程移交设计管理、招标管理、进度管理、质量管理、投资管理、安全文明管理、沟通与协调管理、信息合同管理、财务管理、组织管理公路用地红线范围确定立项决策阶段建议书初步可行性研究/可行性研究投资决策、立

4、项决策可性性研究报告、立项申请项目规模和项目目标设计大纲/设计要点/设计导则征地红线图征地红线图征地红线图征地办理土地使用证设计及准备阶段设计方案确定初步设计及报审技术设计施工图设计施工图审查与报建各种报建报批施工许可等办理路基工程路面工程桥梁工程涵洞工程隧道工程机电设备安装工程交通安全设施工程环保与绿化工程（绿化、环保等）旁站监理自检抽检工程预验收竣工验收缺陷责任期质量回访、保修竣工资料建设资料备案工程结算项目后评价实施阶段竣工验收及交付使用阶段设计顾问咨询勘察钻探与地质报告确定招标代理建筑方案招标/竞赛勘察单位招标监理单位招标施工单位招标材料设备采购设计单位招标临路临建总体规划拆除搬迁四、

5、立项决策阶段项目建议书初步可行性研究详细可行性研究项目决策主项申请、批复 立项决策阶段编制项目建议书初步可行性研究可行性研究可行性研究报告立项批文项目决策选址上报立项决策阶段项目建议书 项目建议书应包括以下内容： （1）总论； （2）项目建设的必要性； （3）功能定位与需求分析； （4）交通现状及改扩建内容； （5）项目实施方案； （6）组织机构与人员配置； （7）项目实施进度规划； （8）投资估算与资金筹措； （9）结论与建议。 初步可行性研究： （1）项目建设的必要性和依据； （2）项目经济技术可行性分析与预测； （3）设计方案、拟建规模和自然环境； （4）施工技术和主要设备； （5）主要

6、原材料的来源和其他建设条件； （6）项目建设与运营的实施方案； （7）投资初步估算、资金筹施与投资使用计划初步方案； （8）财务效益和经济效益的初步分析； （9）环境影响和社会影响的初步评价； （10）投资风险的初步分析。 详细可行性研究 ： （1）项目建设的必要性； （2）市场分析； （3）建设方案； （4）投资估算； （5）融资方案； （6）财务分析； （7）经济分析； （8）资源利用效率分析； （9）土地利用及移民拆迁安置方案分析； （10）环境影响； （11）社会评价； （12）风险分析与不确定性分析； （13）提出研究结论与建议。项目决策 投资机会研究 初步可行性研究 可行性研究 决

7、定建设，转入项目实施准备阶段 终止研究、寻求新的投资机会 项目是否有生命力？ 是否存在投资机会？ 否 否 否 是 是 是 项目在技术、经济等方面是否可行？企业投资项目决策的程序政府投资项目决策的程序项目决策 行业、部门或区域规划 项目建议书审批 可行性研究报告审批 批准建设，转入项目实施准备阶段 终止研究、寻求新的项目 项目是否有必要建设？ 项目是否符合行业或区域规划？ 项目在技术、经济等方面是否可行？ 否 否 否 是 是 是 独立咨询 机构评估 独立咨询 机构评估企业投资项目申请报告应主要包括以下内容： （1）项目申报单位情况； （2）拟建项目情况； （3）建设用地与相关规划； （4）资源利

8、用和能源利用分析； （5）生态环境影响分析； （6）经济和社会效果分析。报送企业投资项目申请报告应附以下文件： （1）交通规划行政主管部门出具的交通规划意见； （2）国土资源行政主管部门出具的项目用地预审意见； （3）环境保护行政主管部门出具的环境影响评价文件 （4）根据有关法律法规应提交的其他文件。项目申请企业投资项目核准的程序 可行性研究 编制并递交项目申请报告 政府核准审查 核准建设，转入项目实施准备阶段 终止研究、寻求新的项目 核准通过？ 项目在技术、经济等方面是否可行？ 否 否 是 是 独立咨询 机构评估项目核准五、设计及准备阶段1、选址(确定公路用地红线范围)及征地、拆迁 拆迁、平

9、整办理相关报建手续临建建设、宣传标语 设计及准备阶段 该阶段将工程建设项目的设想变成可实施的蓝图，以及完成建设前期的报批、报建、拆迁等工作。设计管理工作初步设计、设计概算编写总体设计大纲组织国际/国内公路工程设计方案的招标确定设计方案的中标单位，进行设计合同谈判协助签订设计方案服务合同施工图设计单位招标、合同谈判、协助签订合同编制设计依据文件（设计大纲、设计导则、设计要点、设计深度要求、设计进度计划等）办理建设、规划、国土房管、环保、交通等报建审查工作，领取审核意见技术设计、施工图设计、施工图预算施工图审查设 计工程设计管理设计招标、设计合同谈判、签订设计方案优化、报批、施工图审查限额设计、出

10、图计划管理设计交底、技术协调咨询勘察设计管理勘察单位的招标初探、详探、物探勘察成果报告质量评估公路工程建设项目路线走向选择应考虑和研究主要内容： （1）公路沿线的自然资源； （2）地形地貌条件； （3）工程地质和水文地质条件； （4）征地拆迁情况； （5）环境保护； （6）地区经济技术条件； （7）交通运输条件； （8）建设项目所需的其他外部条件：如原材料、能源的供应，生活设施的依托条件以及施工条件等。 征地拆迁流程 严格按项目征地程序办事：申请用地受理申请并审查有关资料审批用地征地实施签发用地证书征地批准后的实施管理领发土地使用证建立征用土地档案和移交。按征地程序排列进度计划。 2、设计管理

11、工作功能需求调整，编制设计任务书规划部门领取设计重点、规划控制指标勘察单位的招标或直接委托初步勘察详细勘察物探设计承发包模式规划设计招标设计合同编制、签订限额设计管理设计管理流程图设计优化方案设计初步设计施工图设计-施工图审查三个阶段造价审核设计阶段造价咨询流程图方案设计、初步设计流程了解业主建设意图项目建议书咨询团队提出审查意见，内部会审初步设计方案评审评审成果文件初步扩充设计初步设计成果验收介入初步设计概算工作初步设计末次审查重新组织评审不通过通过施工图设计-施工图审查 初步设计审查完成，领取审核意见书评审审核意见，研究调整方案施工图设计施工图审查(业主单位)审图意见书施工图评审(专家委员

12、会)施工图评审成果文件介入施工图预算，施工招标工作评审审核意见，研究调整方案施工图调整业主单位确认4、工程建设实施前的相关准备工作项目建议总策划（含WBS二级子项目结构分解）、含综合管理策划建设项目业主组织架构设置及职能分工（不同阶段应不同设置）组织管理模式的策划施工承发包模式的策划综合管理策划项目管理配套制度、方法、流程、合同版本、安全协议的起草、编制与审核（含内部管理制度）风险管理方案工程保险管理方案项目建议总策划（含WBS结构分解）代建工作WBS分解图代建主要工作WBS分解图 代建工作B4合同管理B2设计管理B1项目前期工作B3招标管理C16合同包划分C17合同起草、谈判、签订C18合同

13、履行C7设计单位招标C11设计交底、技术协调、现场服务C8设计大纲要点C9限额设计及优化管理C10设计各阶段报建报批(含施工图审查) C5建设规划、环保、人防等审查报批C1项目建议书C2可行性研究报告C3土地征用、房屋拆迁C4勘察、设计C6前期协调工作C12设计类招标C13服务类招标C14施工类招标C15材料采购类招标 （续下表）（接上表）B5进度管理B8安全文明管理B9档案信息管理B10财务管理B11验收与移交B6质量管理B7投资管理C19各类进度的编制C20进度分析、协调、平衡、调整、汇报C21进度管理措施C22质量保证体系建立C23质量控制措施(加强对监理的管理)C24招标阶段的投资管理

14、C25资金使用计划与支付C26工程结算与决算C27安全管理体系建立C28措施费用的控制C29推行ISO，执行统表的计划C30财务管理制度C31支付与结算管理C32分部验收、末次验收、竣工验收、备案C33业主、物业的移交代建工作可行性研究工作分解结构图(二级分解)C3可行性研究报告市场分析营销策略宏观环境政策分析项目目标分析资源供应选择厂址工艺设计生产设备选择土建工程设计组织机构形式人力资源D3-1市场调研D3-2项目战略分析D33-3选 址D3-4方案设计D3-5项目组织（续下表） 二级子工作结构分解举例(二级结构分解)从代建主要工作WBS分解图中反映代建工作分解到三个层次，图中包括主要32项

15、子工作内容，还需继续分解，现以可行性研究工作分解为例，进行分解如下： D3-6环境评价D3-7经济评价D3-8社会影响评价D3-9投资估算D3-10财务评价D3-11风险分析环境评价调研成本效益分析影响评价报告经济评价因素采用的评价方法社会评价因素采用的评价方法影响投资的因素估算方法资金筹措评价指标各种报表评价方法政治风险技术风险经济风险社会和自然风险其他风险C3可行性研究报告（接上表）业主项目管理单位项目工作分解结构（WBS方式）质量管理时间与进度管理范围管理设计管理采购与招标管理沟通与协调管理财务与费用管理竣工验收和交付使用缺陷责任期管理工程结算竣工决算项目实施阶段1、项目可行性报告研究2

16、、项目筹划3、征地拆迁4、项目建设有关批文、证照、手续5、施工用水、电手续6、项目评估因素分析7、报建、开工手续8、其他前期工作前期工作管理1、详细规划设计2、初步设计、技术设计、施工图设计3、限额设计管理4、施工图审查5、设计优化6、专项报批7、设计变更管理8、设计质量、进度的管理项目计划和设计阶段1、招标代理工作（含机构的选定）2、设计咨询单位招标3、勘察招标4、设计招标5、监理单位招标6、工程承包商招标7、材料设备招标招标管理工作1、监理单位管理2、工程承包商管理3、专业分包单位管理4、设备、材料供货商管理施工阶段管理1、质量安全监督管理机构2、材料质量控制和检验机构3、建筑使用功能、安

17、全检测机构4、专项管理机构（电梯、环保、卫生、防疫、劳动等职能监督体系1、组织机构内各单位质量管理体系2、项目运行质量管理制度3、持续改进实现体系运行增值作用4、ISO标准运行推广、保证质量保证体系项目综合管理风险管理建设资料汇编项目后评价组织机构管理人力资源管理1、分部工程验收2、单体工程竣工验收3、专项工程验收4、单位工程竣工验收5、竣工图、归档资料管理6、完工移交竣工验收阶段综合管理策划设计咨询单位 设计单位 招标代理机构 监理单位 施工单位 材料、设备供应商管理保障体系1、委托下领导、项目管理单位下的组织机构2、组织机构运作管理制度3、管理工作程序4、管理工作制度5、管理工作计划6、奖

18、罚激励机制组织机构保证体系立项决策阶段 设计及 准备阶段 实施阶段 竣工验收及交付使用阶段 采购与招标管理风险管理沟通与协调管理质量管理财务与费用管理时间进度管理设计管理 范围管理 人力资源管理 组织机构管理 工程项目成功 项目管理是个综合管理的过程，包括目标管理、综合管理策划配套的管理制度，规范的工作流程等。建设项目业主组织架构设置及职能分工 （不同阶段应不同设置） 项目组织架构图 注：（1）招标管理工作纳入造价合同管理部； （2）设计管理部，前期以设计管理为主，后期转换技术管理； （3）公司专家组在设计阶段，参与方案、初步设计、施工图设计的评审工作。 前期及资料管理部项目经理 技术负责人设

19、计管理部现场管理部造价合同管理部财务管理部综合部职责与分工 代建项目部 代表业主进行本工程的代建管理工作，在代建管理部项目经理领导下，制订实施可行性调研，设计项目投资计划、进度计划、质量控制方案，制定并落实具体的工期、质量、成本控制、安全文明施工、合同及信息管理等各项管理目标，全面开展代建管理工作。 代建项目部项目经理 负责代建管理建设实施领导工作，按代建合同要求全面负责代建工作，组织并根据需要调整代建管理架构，编制工程项目总体进度计划，负责进度、质量、成本控制、文明施工、合同及信息管理等各项管理工作，组织工程的施工管理，落实项目各项管理目标。全面协调解决项目实施中的具体问题。向业主汇报工程进

20、展，为业主决策提供咨询，接受业主指令。 技术总负责人 负责设计、施工各过程的技术把关，归口管理技术文件审批，组织论证、评价，负责内部技术、质量体系的管理，督促和完善其他单位技术管理体系。 前期及资料管理部 负责前期工作，办理各项前期手续，办理各项工作的报批报审，进行项目外配套工程的管理，负责建设过程资料的收集与归档。 设计管理部 对设计进行对口管理，协调业主进行设计优化，进行限额设计管理，协调设计咨询，设计之间有关事宜，确保出图质量，进度。审核各种施工方案，组织专家评审新技术、新材料和各工艺样板，及时解决项目建设过程中的各种技术问题，对设计单位的协调管理。后期转换为技术管理。 现场管理部 审核

21、的上报的各种方案、计划、变更申请、报表等文件；进行各工序的质量验收及竣工验收、审核计量证书和各种试验或批准承包人的试验；抽检工程质量，参与工程质量事故处理方案的研究和认可；当工程质量严重偏离合同要求，且造成不良影响时，授权下达停工令和返工令；掌握工程动态，汇总各施工单位按规定上报的各种报表，核准后及时报业主和归档；及时向业主报告计量支付、工程变更、工程延期及索赔费用等合同管理方面的情况并给出专业意见。编制总建设进度计划，施工总进度，年度、季度、计划并对进度实施情况进行检查，对比，分析，采取措施，确保计划的实现。 造价合同管理部 负责对招标代理机构的管理，划分合同包，编制招标计划，监督招标的各个

22、程序，为业主提供招标决策；负责各合同的归口管理，监督合同承诺的实现及合同履行的手段，对各参建单位进行管理；负责工程计量、进度款支付的审核，协助做好各项成本分析，办理工程竣工结算，做好投资控制工作。 财务管理部 负责工程财务管理；负责编制资金使用计划。 综合部 接受业主临时指派任务；统一管理代建项目部的车辆、办公用品等，协调各部门之间办公资源的分配与使用，统筹代建项目部的后勤保障工作，并对安全文明施工进行管理。组织管理模式的策划 （举例介绍几种管理模式）建筑设计单位勘查设计单位设计管理大宗设备材料采购总包单位分包单位总包单位监理单位对业主决策、技术提供服务大监理单位咨询服务政府各职能部门对外协调

23、、报建报批手续、验收、移交勘察、设计、监理工程招标项目1分包单位平行发包施工单位平行发包施工单位规划设计单位专项工程设计项目3项目2设备、材料厂家甲设备、材料厂家乙设备、材料厂家X建设单位市政设计单位“小业主+大监理”组织管理模式 对业主决策、技术提供服务大监理单位咨询服务政府各职能部门对外协调、报建报批手续、验收、移交监理单位总包单位分包单位总包单位分包单位平行发包施工单位平行发包施工单位勘察、设计、监理工程招标、大宗设备材料采购项目1项目3项目2建设单位建筑设计单位勘查设计单位设计管理规划设计单位专项工程设计市政设计单位监理单位总包单位分包单位总包单位分包单位平行发包施工单位平行发包施工单

24、位“小业主+大监理（项目管理与部份项目的现场监理）+现场监理组织管理模式 “专业化项目管理”组织管理模式 建筑设计单位勘查设计单位设计管理大宗设备材料采购土建总包单位分包单位总包单位监理单位对业主决策、技术提供服务项目管理咨询服务政府各职能部门对外协调、报建报批手续、验收、移交勘察、设计、监理工程招标项目1分包单位施工单位施工单位规划设计单位专项工程设计项目3项目2设备、材料厂家甲设备、材料厂家乙设备、材料厂家X建设单位市政设计单位“大业主自筹自管的平行监理”组织管理模式 建设单位监理单位总包单位分包单位总包单位分包单位平行发包施工单位平行发包施工单位监理单位总包单位分包单位总包单位分包单位平

25、行发包施工单位平行发包施工单位工程建设前期管理七通一平其它对外协调报建报批建筑设计单位勘查设计单位设计管理规划设计单位专项工程设计市政设计单位招标与采购管理设计勘查监理招标设备和材料采购工程施工招标施工承发包模式的策划 传统的发包模式，不适应现代工程管理，许多工程管理从四种管理模式中进行组合、派生、延伸，今发包模式多样化，特别是总包管理与平行发包进行优化组合，根据不同类型建筑管理需要，有多种管理模式能适应不同的管理需要。 以公路隧道工程为例说明几种发包模式： （1）“土建机电安装+总包管理服务”发包模式 （2）“土建机电总包+指定分包”模式 （3）“土建+指定分包+点包管理服务”的模式 方案一

26、、“土建机电安装+总包管理服务”发包模式 以土建机电安装（含消防、负责消防验收工作）为主施工单位，其它由业主平行发包或直接委托签订合同，但纳入主施工单位的管理范围，负责所有施工单位现场配合、安全、资料、统一验收工作，总包管理服务费用在招标时明确，可用包干费率或包干总价的方法明确，其模式如下： 业主监理单位土建机电安装总包单位外墙工程施工单位智能化工程施工单位隧道装修专项施工单位A专项施工单位B主要设备材料供应注：合同关系 监理管理关系专项施工单位指人防、绿化等。 方案二“土建机电总包+指定分包”模式 以土建机电安装（含消防、负责消防验收工作）为主包单位，外墙，智能化、隧道装修业主组织以总包名义

27、招标，然后由总包单位与分包单位签订合同，归属总包管理。业主支付一定管理费，其它专项工程由业主招标或直接委托，但纳入总包管理范围。 业主监理土建机电总包单位外墙施工单位智能施工单位隧道装修施工单位专项施工单位A专项施工单位B主要设备材料供应注：合同关系 监理管理关系专项施工单位指人防、绿化等。 方案三“土建+指定分包+点包管理服务”的模式 此方案实际是方案一、方案二的组合，以土建（含机电安装，智能化工程指定分包），外墙，室内装修业主平行发包签订合同，以及其它专项工程均纳入总包管理范围。 业主监理土建总包单位智能化施工单位外墙施工单位隧道装修施工单位专项施工单位A专项施工单位B主要设备材料供应商机

28、电安装施工单位注：合同关系 监理管理关系专项施工单位指人防、绿化等。 项目管理人员的岗位责任制度项目现场管理制度监理工作制度流动竞赛奖励评比方法设计变更管理办法项目安全管理制度工程计量与支付管理办法项目计划、统计与进度管理制度项目管理廉政工作制度招标管理工作制度项目信息管理制度项目材料、机械设备管理制度工程竣工结算管理办法工程竣工验收管理办法编制和审定配套的管理制度项目管理配套制度、方法、流程、合同版本、安全协议的起草、编制与审核（含内部管理制度）。建立规范的工作流程图纸会审工 作流程图施工进度控制工作流程 图原材料、构配件进场签认流程图进口材料设备核定流程图隐蔽工程签认流程图分部工程工序交接

29、签认流程图工程变更流程图设计变更流程图工程质量事故处理流程图工程停、复工流程图工程进度款、预结算审核工作流程图索赔处理程图工程竣工验收流程图序号可能的风险事件应急措施1设计：设计内容不全，缺陷设计，设计错误，规范应用不恰当，地质条件考虑缺陷或错误，设计对施工的可能性未予考虑不周。组织设计负责人，各专业设计人员分析原因，设计人员集中在现场办公，限时完成，不得影响施工。2施工：施工工艺错误，不合理的施工方案，施工安全措施不当，不可靠技术的应用。代建单位技术总工/监理单位总监/专业设计人员/施工单位技术总工组成小组，对原因分析，提出成熟的技术方案，认证后实施，对质量、安全影响大的监理单位总监下发停工

30、令，尽可能减少影响。3自然与环境：复杂的工程地质条件，不明的水文气象条件，洪水、地震、台风等不可抗力。收集第一手资料深入现场，组织技术力量及时采取应急加固措施，确保质量与安全。4政治法律：法律及制度变化、经济制裁、建设市场的不规范。及时分析对工程建设造成的影响，请示上级主管部门，按批示意见办理。5合同：合同纠纷，合同签订遗漏条款、表达失当、索赔管理不力等。由监理单位带头，进行协调调解，未达成意见申请有关部门仲裁。仲裁期间所有工作正常开展，做好有关记录。制定风险管理方案 序号可能的风险事件应急措施6人员：设计、监理、施工人员素质不高，人员不配套、不到位等。核对招投标、合同、要求调内调换、补充，并

31、视为违约处理，如果落实达不到要求向政府有关部门通报，直至解除合同。7材料/设备：供货不足，质量与规格有问题，时间拖延，损耗和浪费，特殊材料及新材料使用有问题等。不配套，选型不当，安装失误，故障。核对供货合同，在合同条件下，在合同供方范围内通过各种渠道采购。材料质量有问题，杜绝使用。特殊材料与新材料使用有问题，短时间论证未结果，采取更换材料。如果施工单位材料供货有问题，协调困难采购甲供方法，然后追究施工单位责任。增加设备，检查各设备是否配套，使用管理方法是否妥当，制定节点工期考核。8资金：资金不到位，资金科短缺，有关方面拖欠，汇率浮动和通货膨胀。如果是代建单位支付不及时，迅速加强内部管理与协调，

32、加快支付。如果相关方面的资金督促各方限时落实，效果不明显，在支付条件充分的条件，代建单位采取代付的方法，然后在相关方支付中扣除。9组织协调：信息不畅，各方协调不力，解决问题不及时，领导指挥失当等。迅速组织主要人员，加快信息流通，统一协调指挥职能，协调有困难，向上级主管部门请示支援。工程保险管理方案 工程保险是针对工程项目在建设过程中可能出现的自然灾害和意外事故而造成的物质损害和依法应对第三者的人身伤忙或财产损失承担的经济赔偿责任提供保障的一种综合性保险。工程保险分类：建筑工程一切险、安装工程一切险、预期利益损失保险；项目保险和承包商保险；工期保险和年度保险；工程保险方案的制定：制定建设项目工程

33、保险方案的基本原则；建设项目工程保险方案的制定；建设项目工程保险的保险合同的选择；工程保险的基本流程：（1）申请承保；（2）申请理赔；（3）申请批改。建设项目工程保险的提保方式；建设项目的保险费用；建设项目保险索赔。招标管理工作方案合同发包模式规划（设计、勘察、监理、咨询服务、施工、大宗材料/设备规划、比较）合同、合同分界面管理方案招标计划安排招标程序投标承诺跟踪检查（表格形式进行） 5、项目招标工作管理（服务类）序号项目标段划分主要内容选择方式备注1招标代理机构服务类招标代理、施工类招标代理、进口材料、设备招标代理分别负责服务类、施工类、采购类标代理工作直接委托2施工图审查施工图审查，含设计

34、咨询负责施工图的审查和设计技术指导、审查及管理可选用直接委托或招标方式确定3项目监理监理单位负责全过程项目监理工作公开招标4材料/工程检测材料检测桩基、焊缝、沉降观测负责工程材料、设备的检测工作负责各自单位内容的检测通过比选择优或直接委托招标管理工作方案 （施工类-以隧道工程为例）序号项目标段划分工作内容选择方式备注1土建机电工程隧道土建机电总包单位负责土建、装修、机电等施工及对其他单位的对口管理公开招标分阶段、分专业2环境工程负责环境绿化的施工负责室外环境园建绿化等报建和施工邀请招标3配套工程永久用水、永久用电、环境绿化、道路等分别负责各专业的工程的设计、施工验收、备案工作直接委托材料、设备

35、供应单位：根据工程用材、设备情况、列举清单、重点做好幕墙主材、装修主材、电梯、发电机组、冷却塔、空调机组、监控设备等的选择采购工作。 招标管理工作方案 合同发包模式规划（设计、勘察、监理、咨询服务、施工、大宗材料/设备规划、比较） 设计单位（1）主设计单位（2）专业设计单位（智能、消防、装修）（3）专项设计单位（环保、外水外电、绿化、勘察单位）服务类单位（1）招标代理（监理、施工、材料设备）（2）施工图审查单位（3）材料检测单位（4）工程检测（桩基、焊缝、沉降观测等）施工单位（1）总包单位（2）绿化工程（平行发包）（3）配套工程（人防、环保、外水外电、道路、通风照明等）（平行发包）（4）材料设

36、备供应单位 （5）发电机组、通风主机等设备供应单位招标程序 申请招标准备招标文件发布招标公告进行资格预审确定投标人名单发售招标文件批准招标索购资审文件填报资审文件确认投标意向研究招标文件核查招标文件购买招标文件核查资审文件招标程序图招标人投标人招标中心（续下表）组织现场考察参加现场考察提出质疑问题确定投标策略召开标前会议发送会议记录编制投标文件接受投标书递交投标文件公开开标审查标书评标比较评标报告定 标发出中标通知书商签合同通知未中标人参加开标会议准备履约保证合同谈判监督开标过程监督评标过程核备招标报告（接上表）六、实施阶段“七通一平”的推进管理施工阶段相关手续的办理“三控、二管、一协调”安全

37、管理实施阶段对设计、监理、施工单位的管理对外协调 此阶段把施工蓝图转换实物的阶段，是工程建设的主要阶段。 “七通一平”的推进管理注：报建报批手续主要包括施工许可证，质量安全委托监督，其它专项工程报建报批，根据工程进展，分步、分阶段进行。“七通一平”指：道路通、水通、电通、电话通、网络通、电视通、煤气通、场地平整签发开工令办理各项报建报批手续组织设计技术交底、图纸会审施工组织设计方案审查或会审质量安全保障体系审查分包单位资质审查人员到位、材料、机械准备情况“七通一平”的移交组织召开工地例会正式动土开工质量、进度、投资、安全档案管理质量管理建立质量保证体系、严格执行标准、规范对重点单位质量进行检查

38、、验收组织分项分部工程的验收进度管理编制工程进度总体计划编制单项工程进度计划编制月、季、年度计划建立三级进度管理体系对进度计划分析、协调、平衡和调整投资管理推行限额设计，施工用预算审核划分合同，设定投标限价、控制造价编制投资计划和季度、月度资金使用计划工程结算和编制工程竣工财务决算建立基建专户进行财务管理建设档案信息管理全面推进ISO9001质量管理体系严格执行省统一用表、安全统表施工过程资料与工程建设同步成立项目文献编写小组明确信息来源、传递、处理方式定期/不定期检查进行完善安全文明综合管理建立安全综合治理领导小组,工作小组,安全管理体系签订各方的安全生产协议书审查安全文明施工专项方案编制实

39、施综合管理方法对厂区临时道路,办公区,生活区,材料堆放区,临水,临电进行总体策划安全综合检查,安全生产例会安全,消防培训,信息公告测量放线、复核材料、设备进场验收、见证取样、送检施工进度计划审核、检查、修正、工期目标考核施工机械、设备、检测仪器报验工程变更管理现场质量管理（旁站、巡视、检测、试验等手段）特殊过程、关键部位进行见证、验收综合治理管理（安全、防火、环卫、治安、文明施工等）质量事故的调查处理进度款的计量与支付办理现场签证工程结算审核编制监理月报、季报、年报总结合同事件的评估和处理协助业主处理日常性事务设备制造、钢结构制作、石材加工的监造管理主要控制点实施阶段对设计、监理、施工单位的管

40、理 根据多年的工程管理经验，在建设过程中，设计单位、监理单位、施工单位存在一些主要问题有充分的认识，现从各单位存在问题主要工作内容，重要控制点，采取的管理措施，以及相关配套管理方法进行列表分述如下： 对设计单位的管理措施单位工作内容重点控制可能存在主要问题管理措施配套管理方法设计单位初步设计技术设计施工图设计技术交底总体方案设计解决施工过程问题限额设计优化设计出图进度图纸深度要求设计原则技术交底设计交底评价设计人员到位人员配备不足深度为满足要求不按计划出图各专业不协调突破限额设计不按要求进行优化设计变更满足不了施工要求不及时解决施工存在具体问题不及时参加各项验收工作合同措施1、配合业主审查分包

41、人的技术力量，管理水平和适应程度及业绩，以及分包合同对总包合同的影响；2、督促并要求设计承包人按照合同条件，有关技术规范和设计程序进行设计，以确保设计质量；3、受理合同内容的有关变更，及时通报业主协助变更的办理；4、根据合同规定，处理违约事件，协调各方争端，在仲裁的过程中作证；5、督促检查设计合同各阶段的成果；6、根据合同督促、检查承包人编制设计总结。1、人员到位，考勤制度。2、不良记录管理制度。3、劳动竞赛（综合考评制度）。4、激励约束奖罚制度。5、利用政府部门监督机制，报道和约束招标活动。经济措施1、建议在设计合同中增加具有可操作性的奖罚条款，详细约定关于设计进度、设计质量已经投资限额控制

42、的奖罚规定；2、合同执行阶段，严格按照合同规定执行奖罚，使设计人员认识到严格执行合同的意义；3、考察设计单位分配方案，就有关不利于调动设计人员主动性的因素对设计单位提出建议；4、根据设计合同及时支付设计费。单位工作内容重点控制可能存在主要问题管理措施配套管理方法设计单位总体方案设计初步设计技术设计施工图设计技术交底解决施工过程问题限额设计优化设计出图进度图纸深度要求设计原则技术交底设计交底评价设计人员到位人员配备不足深度为满足要求不按计划出图各专业不协调突破限额设计不按要求进行优化设计变更满足不了施工要求不及时解决施工存在具体问题不及时参加各项验收工作行政措施1、在管理过程中，我方将加强与政府

43、有关行政主管部门保持密切的联系；2、在设计招标过程中，加强与设计招标主管部门、交易中心的沟通，保持沟通渠道的畅顺，利用我司与政府有关部门的良好关系，尽量缩短政府审批程序，加快设计过程的推进；3、设计报建、初步设计审查和施工图审查等阶段是影响设计进度的重要因素，我方将根据设计进度，在关键节点时提前与科技设计处、规划局的审批部门进行沟通，争取得到有关部门的支持；4、在必要的情况下，通过政府有关行政主管部门对设计单位进行必要的审查和监督。5、随时协调设计中出现的各种情况，重大问题及时通报业主，并协助业主决定和解决。1、人员到位，考勤制度。2、不良记录管理制度。3、劳动竞赛（综合考评制度）。4、激励约

44、束奖罚制度。5、利用政府部门监督机制，报道和约束招标活动。技术措施1、按国家现行的设计规范、技术标准、规程对各设计单位的设计进行符合性审核。2、对各设计单位提出的设计进度计划，从专业角度审查其合理性，用科学的设计管理方式指导设计，避免不切实际的设计计划。3、重点对本项目的施控主体设计投资进行审核，根据限额设计的要求和初步设计的审批意见监控设计投资的变更。4、工程施工期间，现场技术组常驻施工现场，处理设计变更、现场突发事件及相关技术问题。5、针对设计过程中的重大问题组织各类研讨评审会。将会议结果转达给业主及有关各方；并督促检查研讨评审会结果的实施情况。对监理单位的管理控制措施 单位工作内容重点控

45、制可能存在主要问题管理措施配套管理方法监理管理组织机构及人力资源配置现场监理架构项目总监、总监代标不到位1、对照招投标文件及监理大纲检查机构配置是否符合要求。2、针对现场实际情况，机构各管理部门是否满足要求。同设计单位现场监理人员监理人员配备不足，不持证上岗旁站监理不到位1、对照招投标文件及监理大纲检查总监、总监代表及主要监理人员是否到位。2、检查各实施阶段配备的监理人员是否满足现场管理要求。3、考察现场监理人员工作态度及能力，对不称职的坚决要求以与更换。监理设备检测设备检测设备不足1、对照招投标文件及监理大纲检查检测设备配置是否符合要求。2、检查现场的测设备配的完整性和有效性。办公设备办公设

46、备不足1、对照招投标文件及监理大纲检查检测设备配置是否符合要求。单位工作内容重点控制可能存在主要问题管理措施配套管理方法监理监理程序及手段监理管理体系监理规划、细则无针对性1、审查监理规划在实施阶段质量控制、资金控制、进度管理、安全管理、合同管理和信息资料管理程序、措施是否可行有效。2、审查工程项目质量、进度、投资、安全的，针对性的监理措施是否可行有效。3、审查监理细则中各专业质量检测、检验方法及深度是否符合现行规范要求。同设计单位监理过程监理力度不够、未对各工序把关安全管理不力，未及时清除安全隐患不及时落实代建单位指令1、参与并监督由监理单位组织的隐蔽工程和分部、分项过程、检验批验收，确保工

47、程质量。2、随机检查监理单位对重点难点、关键工序、关键部位、关键环节施工过程中旁站管理情况。3、检查监理单位对工程进度、工程费用的控制情况，参与纠偏措施落实工作。4、严格审批监理单位提交的产生增加费用的各种工程变更及工程款支付。5、定期检查监理单位对安全、文明施工存问题的监督整改到位情况。6、定期总结监理工作质量，提出整改意见。必要时采用经济处罚手段及要求撤换不称职的监理人员。对施工单位的管理控制措施单位工作内容重点控制可能存在主要问题管理措施配套管理方法施工管理组织机构及人力资源配置现场管理机构项目经理、技术负责人不到位1、对照招投标文件及施工组织设计检查施工管理机构配置是否符合要求。2、针

48、对现场实际情况，机构各管理部门是否满足要求。同设计单位现场施工管理人员管理人员，特种作业人员不迟证上岗1、对照招投标文件检查项目经理、技术负责人及主要现场管理人员是否到位。2、考察施工管理人员工作态度及能力，对不称职的坚决要求以与撤换。施工组织设计施工管理体系公事未对技术方案进行审核质量保证体系不健全1、审查质量管理责任制、质量管理制度、技术保证措施是否符合工程实际要求。2、审查质量目标、投资目标、进度目标、安全生产与文明施工目标分解落实到各子单位工程、分部、分项工程中并落实到具体单位和责任人的计划和措施。单位工作内容重点控制可能存在主要问题管理措施配套管理方法施工施工过程质量管理不按图、不按施工方案施工工程资料整理滞后不执行监理的合理指令不参加各种会议、不落实会议内容1、动态跟踪检查施工单位质量管理制度、管理责任制落实情况。2、参与隐蔽工程和分部、分项过程、检验批验收，确保各阶段质量目标实现。3、定期召开质量管理协调