【组织发展】组织设计五步法

1、组织设计五步法和信组织有效性模型战略结构人才文化机制流程大脑战略目标、打法、路径骨骼管控模式组织架构部门设置岗位设置权责分工编制设置血液核心业务价值链关键业务流程管理流程（目标、财务、人）信息系统（IT）沟通、协同与会议系统牵引组织绩效考核个人绩效考核短中长期激励机制肌肉高管领导力管理人才配置核心专业人才配置任职资格标准灵魂使命；愿景；价值观架构的重要性战略架构（流程）人才文化机制由战略到架构战略一旦确定，接下来是“排兵布阵”阿里由战略到架构“布阵、点兵、陪客户吃饭 ”任正非组织生命周期解析组 织 的 规 模组织的年龄1、领导力危机2、自治危机4、官僚作风危机3、控制危机1、靠创造得以成长2、

2、靠监督管理 得以成长3、靠授权得以成长4、靠协同 得以成长企业家结构职能型结构分权型结构大部门结构小大年轻拉瑞葛雷纳(Larry E. Greiner)继续成熟衰退5、回到基础组织结构的类型与演进过程直线制职能制事业部制流程型矩阵型网状型横向未来纵向中间状态总经理员 工 1员 工 2员工总经理部门1部门2部门3部门4部门5部门6员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工总经理事业部1事业部2研 生 营 财 人 发 产 销 务 力 部 部 部 部总裁项目A项目B项目投资发展部开发部设计研发部材料采供部工程管理部营销策划中心 流程主管团队2高层团队团队市场分析团队1研究产品策划流程主管员工A

3、员工B客户A员工C员工E员工D客户B1-直线制总经理员 工 1员 工 2员 工 3员 工 4员 工 5员 工 6员 工 7员 工 8员 工 92-职能制总经理部门1部门2部门3部门4部门5部门6员 工员 工员 工员 工员 工员 工员 工员 工员 工员 工员 工员 工3-事业部制总经理事业部1事业部2事业部3事业部4研 生 营 财 人 发 产 销 务 力 部 部 部 部 部研 生 营 财 人 发 产 销 务 力 部 部 部 部 部研 生 营 财 人 发 产 销 务 力 部 部 部 部 部研 生 营 财 人 发 产 销 务 力 部 部 部 部 部4-流程型高层团队流程主管团队1团队2团队3市场分析

4、研究产品策划检测顾客流程主管团队1团队2团队3分析采购物流分销顾客5-矩阵制总裁项目投资发展部项目A项目B开发部设计研发部材料采供部工程管理部营销策划中心6-网状型员工A员工B客户A员工C员工E员工D客户B单体组织设计方法、工具单体组织设计五步法12345价值链分析战略&核心能力分析部门设置岗位设置运行机制绘制核心业务价值链战略分析组织架构图岗位职责流程设计绘制辅助价值链核心能力分析部门职责编制设置权限划分协同机制波特价值链模型在公层面，分析竞争优势的来源灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素这些差异化要素，构成公司的竟争优势来源推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联

5、系的差异化战略计量并管理差异化的边际利润（即分析差异化的边际成本的边际收入）辅 助 活 动财务管理/会计IT人力资源管理基层结构设计研发采购物流生产销售售后主 要 活 动有效/迅速的信息系统 的构筑与灵活运用以最佳客户服务为目 标的人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势部门设置：组织架构图按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置xx公司产品中心供应链中心生产中心营销中心设计研发采购物 流生生产产一二部部销售售 后财务中心人力行政中心IT部门设置：组织架构图按上述企业活动价值链分析及建议，总部将形成精干但职能覆盖全面的部门设置xx公司产品中心供应链中心

6、生产中心设计研发采购物 流生 产 一 部生 产 二 部营销中心销售售 后财务中心人力行政中心IT部门职责（示例）使命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心；保持并发展品牌形象；保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入；有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关 键职能的集中管理关键职责品牌管理；基础与专项市场研究；营销战略规划；年度/月度具体营销计划制定与执行监控；对分公司日常业务管理：市场推广规划与控制；销售规划与控制；定价管理；产品组合规划与控制；客户关系管理；业务流程制定与监控。岗位设置：任职资格标准RBC-KEEP模型RoleTask| Behavio

7、rExperienceEducationKnowledge角色定位职责任务/行为能力知识/技能关键经历学历个性特质区域销售目标的分解、规划与促成者；商务政策的解读、宣贯与推动实施者；区域营销活动的策划 与推动执行者；经销商经营的管理与辅 助者。目标管理: xxx政策沟通: xxx区域营销管理: xxx经销商管理: xxx计划组织: xxx策略制定: xxx 流程管控: xxx 沟通说服: xxx影响他人: xxx行业知识：xxx市场知识：xxx 渠道知识：xxx 财务知识：xxx法律知识：xxx贴近市场，有经销商工作的经历或合资品牌、国产品 牌、进口品牌等多品牌汽车 销售管理经历；具有销售或销

8、售管理实战 经历，有真实的可量化的业 绩达成数据支撑，或取得管 理创新的典型案例支撑； 3.有区域营销管理（市场活 动的策划和实施）经验； 在业内建立了良好的口碑， 经销商满意度较高。敬业投入: xxx结果导向：xxx 持续学习：xxxCompetencyPersonality权限划分：权力类型直线权力：组织中上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系职能权力：是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权参谋权力：组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力管理规则匹配文化价值观等不同level的考核与激励原则团队支持型灵活变革型市场绩效型层级规范型团队支持型注重授权、沟通，以人为本，意味

9、着组织注重灵活 的内部管理，对员工非常关心；灵活变革型注重反应速度、客户意识、变革意识，意味着组织 非常灵活地应对外部市场，强调个人的努力；层级规范型注重集权、等级和规范，意味着组织在稳定和控制 的前提下强调内部管理；市场绩效型注重市场竞争意识，风险意识和绩效导向，意味着 组织在稳定和控制的前提下强调外部市场竞争；外 部控制Robert Quinn：Competing Values framework内内 部部灵灵活活案例点评与延伸战略结构人才文化机制流程大脑战略目标、打法、路径骨骼管控模式组织架构部门设置岗位设置权责分工编制设置血液核心业务价值链关键业务流程管理流程（目标、财务、人）信息系统

10、（IT）沟通、协同与会议系统牵引组织绩效考核个人绩效考核短中长期激励机制肌肉高管领导力管理人才配置核心专业人才配置任职资格标准灵魂使命；愿景；价值观集团化组织设计方法、工具集团型组织设计需要讨论的关键问题确定组织形态明确总部定位 管控模式选择 职责界面切分静&动态管控不同的组织形态分、子公司、事业部通常可以按产品、区域和客户进行划分按产品划分按区域划分按客户划分管控模式选择运营管控型战略管控型战略协调型财务管控型业务整合度集团管控最强业务高度相关，有协同效应下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调公司整体协调成长集团管控最弱业务多元化且无相关性完全独立关注投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求 公司价值最大化典型业务组合单一产业领域内的运作，但有地域局限性相关型或单一产业领域内的发展，2-5 项相关核心业务无地域限制多种不相关产业的投资活动总部业务介入度高中收购或剥离关键人事任命/调整战略制定者总部总部，但下属业务单位也会参与下属业务单位管理内容通过总部业务管理部门对下属企业的日常 经营运作进行管理考核所有运营指标主要以战略规划进行管理和考核总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门