当代企业班组长管理规划

1、李波2010年08月30日当代企业班组长韩总统：当韩国人学会微笑的时候，就是韩国下一次经济腾飞的时候1. 快乐生活给大家一个快乐生活的理由2. 快乐学习找回失去的好奇3. 快乐工作老司机与他的徒弟人生十年脑筋急转弯为什么将19分为下列两组？A组：1、3、7、8；B组：2、4、5、6、9又因为什么将19分为下列两组？1、4、 72、3、5、6、8、9动脑筋胜于动身体/开光主要内容 第一章 企业班组及班组长概述第二章 班组长管理基础第三章 班组现场管理第四章 班组务实管理第五章 班组创新管理第六章 班组培训第一章 企业班组及班组长概述 第一章 企业班组及班组长概述第一节 企业班组与班组长班组在企业

2、中的地位与作用班组长在企业中的位置与作用班组长的基本职责1. 班组长的地位 识别自己的位置(救生人)(1) 班组在企业中的地位(消费资源)班组是企业生产经营活动的基本单位;班组是企业管理的基础;班组是提高职工素质的基本场所;班组是激发创意、解决问题的团队。(2) 班组长的地位企业管理的直接指挥和组织者基层负责人直接生产者直线型组织结构总经理副总经理营销部研发部管理部储运部财务部生产部(项目部)班组作业人 员副总经理矩阵型组织结构C. 扁平型组织结构总 裁制造副总首道工序班组 下道工序班组 N道工序班组末道工序班组 现代企业之屋班 组目的决定心态、位置决定立场对上级对下级对平级2. 班组长的使命

3、 别拿村长不当干部卡尔本茨,汽车之父，奔驰创始人。原桥梁建筑公司工长斯蒂芬森 ，铁路蒸汽机车发明家，英国人。原基灵沃斯煤矿蒸汽机工长。 纳扎尔巴耶夫，现哈萨克总统，原卡拉干达冶金联合企业高炉工长。整整7年冶金工人的经历提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。生产现场管理安全：防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等，人员的调配、排班、考

4、勤、员工的情绪管理、新进员工的培训，设备保养，生产现场的卫生、班组的建设等。 3. 班组长的重要作用信源 决策所需真实信息的基础来源信道 承接上、下的信息通道，保证组织内部信息沟通顺畅 决策归宿 决定企业决策能否落实 因此，班组长应是技术骨干、又是业务多面手。4. 班组长的职责班组长职责细化(1)认知教育认识企业认识基本管理概念角色与自我认知日常管理物料管理设备管理人员管理环境管理方法管理机能管理交期管理成本管理质量管理安全管理管理技巧改善问题分析问题发掘问题员工问题处理团队沟通人际关系合理化建议与小组活动自我成长与前途规划班组长职责细化(2)士气管理对您来说，企业是个什么地方？学习的地方；个

5、性、能力发挥的地方；谋生的利益共同体；人际关系的地方；生活的地方；竞争的地方。本讲小结做一个快乐的人!用你的快乐影响家庭和睦、班组凝聚、企业发达!识别自己在社会中的位置人之所以能从猴变成人，就因为人找准了自己的位置。认识自己的使命活出自信、活出自豪、活出你自己的精彩明确自己的职责生产管理、劳务管理、辅助上级等第一章 企业班组及班组长概述第二节 班组长的基本素质要求班组长的职业道德和思想素质要求(PAC)班组长的基本文化和业务素质要求班组长的管理水平现状生产技术型；盲目执行型；大撒把型；劳动模范型；哥们义气型。角色认知对自己角色的规范、权利和义务的准确 把握下级的角色、上级的角色、助手的角色、平

6、级的角色了解领导对自己团队的期望值-下级角色了解团队成员对自己的期望值-上级角色对自己角色的规范、权利和义务的准确 把握心诚、思 诚、言诚、行诚、志诚班组长的职业规范自己对自己的期望 、家庭对自己的期望 、团队成员对自己的期望、领导对自己的期望 班组长的权利和义务熟悉岗位职责与权限，不渎职、不越权班组长的行为、语言规范对上级领导产生的影响力、对团队成员产生的影响力了解领导对自己团队的期望值心诚、思 诚、言诚、行诚、志诚建立大团队概念增强自己的解码能力学会“建议”了解团队成员对自己的期望值心诚、思 诚、言诚、行诚、志诚办事要公道执行大标准，不要执行小标准关注部下霍桑试验目标明确人生最大的悲哀是无

7、目标准确发布命令执行力与可执行的命令及时指导五米高处的金苹果需要荣誉成就和荣誉的分享考林斯：领导力的提升第一级领导团队中优秀的个体，工作出色、听领导的话、认真负责、不惹事生非。尽管是一个优秀的团体的成员，却对团队其他成员并不产生积极的影响。第二级领导由第一级领导而来，会影响别人、关心别人、帮助别人。更加关注的事是“这个月我们单位的目标完成了没有，我们单位的任务完成了没有，小李、小高他的能力怎么样，不能光靠我。”，有一定的团队意识。第三级领导能组织、协调、分配资源。能决策、决断、控制命令。第四级领导具备新领导力，以激励为主，以软权力为主，用自己的人格去影响所在团队的成员。第五级领导刚柔相济，既有

8、坚定的超强的意志力、胆略、气魄，又有一种特别突出的谦虚，与群众的关系特别密切。第五级领导把很多看似矛盾的性格，都集中起来，所以第五级领导最适合现在的时代，有一种时代的特征。领导的四个境界第一境界下级对其恨之、侮之。第二境界下级对其敬之、远之。第三境界下级对其亲之、誉之。第四境界下级对其不知有之(不知道有这个领导，用制度、用艺术、用人格、用软权利完成领导所有职责) 3. 成就动机(兵熊与爹矬)自我实现需求尊重需求社交需求安全需求生理需求成功的领导者一般的领导者糟糕的领导者3. 技能要求管理层次与技能要求概念技能：见识、判断事物本质和预见未来的能力人际技能：人情、人际协调和人际沟通的能力技术技能：

9、技术和专业技术的能力不同管理层要求技能的权重比例高层管理：概念技能中层管理：概念技能、人际技能基层管理：人际技能、专业技能中国古代管理思想对管理者的要求德：五诚、君子和而不同，小人同而不和、以信为本(信、义，言必信，行必果，径径然小人哉 ) 法：商鞅， “以刑治，民则乐用；以赏战，民则轻死。” “以刑去刑”，“以战去战” ；君子怀刑，小人怀惠。 “刑”即“典刑”，规章制度。君子有所行动，首先想到是否合乎规章制度。小人之行，冒险以求其幸，不思虑后果，只贪图眼前的小惠。 术：孙子，不战而屈人之兵 收获信任信：五诚换一信诚一个班组长消除现场不良的成功案例 一条生产线上生产一种按钮盒(为最终产品),

10、面板要有两个按钮, 每个按钮下装一个弹簧,工人每次操作都是从零件盒中拿两个弹簧装入盒内。 由于盒子是封闭的,所以即使漏装的话也不能发现. 给成品检验带来很大压力, 即费时又费力. 员工想尽一切办法控制这个问题却总得不到满意的效果. 这时班组长来了, 他提出了一个见议, 立竿见影。 其实班组长的方法很简单的, 他只是要求操作工每次装配时先从零件合中拿2个弹簧放到面前的小碟子里, 若装完按扭盒发现面前还余的话, 那说明漏装了,及时返工, 返工成本为1. 当然班组长是因事而宜了, 因为产品就是这样设计的, 最好的办法就是设计时就采用防呆法, 直接就避免了此类事的发生, 如: 如不裝上彈簧,按鈕就蓋不

11、上:本章小结迅速适应变化了的环境每个人都应当有意识地转变观念，以适应中国溶入世界的脚步认识增加个人底蕴的重要突破自我的标志是个人提高，而增加底蕴是突破自我的基础机会永远留给有准备的人，而增加底蕴就是准备。第一章 企业班组及班组长概述第三节 班组职业道德建设加强班组职业道德建设的重要性(四维)班组职业道德建设对班组建设的促进作用认清新形势下班组道德建设的新思路(天时、地利、人和)做一名有良好职业道德的班组长第一章 企业班组及班组长概述第四节 学习型班组建设学习、培训与创新快乐学习分享：学习型团队【山雀与知更鸟】 学习型团队 20世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送到顾客门口。由于牛奶瓶

12、没有盖子，山雀与知更鸟常常毫不费力，便在顾客开门收取牛奶前，先一步享用。后来，随着厂商加装了铝制的瓶盖，山雀与知更鸟便不再拥有这“免费早餐”。但到了50年代初期，当地的所有山雀（约100万只）居然都学会了刺穿铝制瓶盖，重开“免费早餐”的大门。反观知更鸟，却只有少数学会，始终没有扩散到其余大多数。 很明显，山雀经历了组织学习的过程，藉由个体的创新技能，传送给群体成员，成功增加了族群对环境的适应力。但问题是，为什么山雀可以，而知更鸟却不能呢？生物学家发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类和平相处，甚至编队飞行。而知更鸟则是排他性较强的鸟类，势力范围内是不允许其他雄鸟进入，同类之间基本上是以敌对的方式

13、沟通。因此，虽然两者同属鸟类，但和谐相处的山雀，比起互相敌视的知更鸟，更能学习互助，进化程度更高。 由此可见，在一个群体之内，如果内部竞争太激烈，成员之间互相争位敌视，是难以发展成一个学习型组织。要成为学习型组织，先决条件是必须有和谐的内部气氛，组织内的成员才能互相分享知识。第二章 班组长管理基础第一节 班组长管理概述班组管理和企业管理班组长管理的具体含义班组长管理的基本内容与特点班组长管理的类型班组管理的主体班组长管理必须抓好基础工作班组长个人素质是影响班组管理的关键因素什么是管理协调、裁判管理的五项工作计划、组织、协调、控制、监督管理的五个对象人、财、物、信息、时间班组的管理原则管理的五项

14、工作计划：从时间分：年度、月份、日从对象分：人、财、物、设备、信息组织：以德施法御术协调：计划的动态管理，协调人、财、物的配置，以求最佳效益控制：生产进度、目标监督：过程是否符合策划要求，目标是否能够达成管理的对象人人员调配、工作安排，包括对团队成员的训练与沟通财成本核算、成本控制、定额核算物资源的合理使用(包括原材料、设备、辅助材料、工夹具、监视和测量设备)。开源节流、信息要求记录的真实、完整填写；上级文件及团队成员要求的双向及时传递；时间合理安排时间，提高工作效率，磨刀不误砍柴工权责行人事物计划执行管理的三层境界班组的管理原则一个标识造就一个三等功2. 班组长的权力(1)权力类型职位权力(

15、赋予权威力)：奖励权、惩罚权、法定权 非职位权力(自然权威力)：专长权和个人的影响力(人格魅力) (2). 如何提高影响力(1)权力类型职位权力奖励权团队成员按照规章制度操作，且取得成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励 “哄着朝前走”。惩罚权员工违规操作，造成失误，或没有服从组织纪律的安排，班组长有权惩罚。 “打着朝前走”。法定权厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。非职位权力专长权：是指懂技术，会管理。个人影响力：现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。 (2)如何提高影响力力服棒教为下力服是只靠权力使人服从，是

16、被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。 才服话教为中才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。德服眼教为上德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。德大学之道在明明德、在亲民、在止于至善。君子和而不同，小人同而不和 君子能够和不同的人和谐相处，同时保持自己的不同。小人会向强于自己的人趋同，但不能和谐相处。 不迁怒、不贰过君子泰而不骄，小人骄而不泰傲气不可有、傲骨不可无君子

17、周而不比，小人比而不周 “周”是周至，指对人开放和包容；“比”是比附、攀比，指对人封闭和排斥。意思是，君子讲团结而不勾结，小人互相勾结而不讲团结。重要工作身体力行3做个领导型的管理者态度第一知识 是什么？ 技 能怎么干？ 态 度 愿意干 本讲小结管理无小事细节决定成败班组长面对五个管理对象，应做好五项管理工作。做到五诚、获得一信，是班组长具备非权力影响力的基础第二章 班组长管理基础第二节 班组长管理的主要理念管理服务理念以人为本的诚信理念技能引领理念质量第一理念竞争理念危机管理理念第二章 班组长管理基础第三节 班组长管理的基本原则职工本位原则系统性原则激励原则效益原则目标管理原则质量第一原则第

18、二章 班组长管理基础第四节 班组管理的重点及方法班组管理的重点班组管理的方法理想班组长的一天 上班前： 应提前15至30分钟 先检视班组环境卫生 查看当日早上使用备料状况 当日生产计划再确认 机床(过程设备)故障排除 理想班组长的一天 上班时： 早会，点名 确认有无临时缺勤人员 临时缺勤人员人力调整 有否新手，工作指导 确认借出与借入人员 理想班组长的一天 上班中： 检查机器，工具是否正常使用及保养 作业中人力不平衡时有无及时处理或请求上级支援 有无依照生产计划的进度 查看每位班组成员的工作有无依照标准作业 生产过程中，确认工序产品质量 有无质检员对不合格品的查看，并追踪原因与改善 有无人员工

19、作情绪不稳定，给予协助 有无产品堆积情况，应随时处理 随时准备四个小时内生产所需要的人员、机器、工具、物料、作业标准等 生产环境随时保持流畅 报表与图表的查看 理想班组长的一天 下班前： 上级指示及下属反应的问题应当日处理 次日工作预先做准备 应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作） 下班前应检视部门内工作环境及安全事项 查看当日工作目标达成状况 班组长在生产中应学会走动管理及目视管理的方法，及时了解本班组的工作状况，以便发现问题并解决问题。第三章 班组现场管理第三章 班组现场管理第一节 现场作业计划管理现场作业计划的制定(P)现场作业计划的执行(D)现场作业计划实施效果评估(

20、C、A)计划：为解决某一问题，制定一个可行性方案的过程。比德.德鲁克：问题要分清楚是常见的 偶发的。常见的问题要提到政策的水平上处理；偶发的问题应具体情况具体处理。班组长常见的二类计划一、解决问题的计划(阶段性)问题：出现不合格、不符合；如何实现更高的目标；上级下达新指标或新任务。二、日常生产或服务计划(稳定性)日、周、月生产计划制定计划的过程发现问题确立目标拟定计划确定计划实施计划检讨计划实施的有效性改进计划第三章 班组现场管理第二节 现场5S管理5S的含义与作用5S的实施5S的推行方法你的工作场所是什么样子的？空间狭小，物品繁多无序，每个人乱丢东西，没有人清洁工作场所物品多而乱，人们用完后

21、随手放置，但有专人或清洁工人收拾干净没有无用、乱放的物品，现场整洁有序，可视化程度高，每个人自觉协助维持场所和设备的清洁 5S 现场管理和组织系统 1 整理 SEIRI 2 整顿 SEITON 3 清扫 SEISO 4 清洁 SEIKETSU 5 素养 SHITSUKE 为什么现场需要5S实施5S前的准备工作实施5S前，给工作场所照像，在全面推行5S时，作对比用。 1S：整理初期大扫除分类，把要的东西和不要的东西分开把不要的东西扔掉需要与不需要 1 整理 SEIRI2S：整顿对工作区域内的物品（工具、物料、零备件、文件、资料等）进行统一定置存放，做到每一件物品都有并在自己的位置定位原则：依使用

22、频率和功能储存，将需要的东西有序排列，必要时可以不假思索地拿到 1 整理 SEIRI 2 整顿 SEITON3S：清扫去掉灰尘和污垢，维持工作场所的整洁，做到人人动手，创造一个明快舒畅、安全高效的工作环境，并通过细心地检查，使所有物件保持最佳状态 1 整理 SEIRI 2 整顿 SEITON 3 清扫 SEISO 4S：清洁（规格化）连续反复坚持前3S活动，发展一套明确的系统，以维持前三步的成果，保持高水准的现场整洁和良好的工作环境 1 整理 SEIRI 2 整顿 SEITON 3 清扫 SEISO 4 清洁 SEIKETSU5S：素养灌输员工自发遵守良好现场整洁和自律精神，培养员工具高效率和

23、安全意识的习惯，持之以恒，并以此作为公司文化 1 整理 SEIRI 2 整顿 SEITON 3 清扫 SEISO 4 清洁 SEIKETSU 5 素养 SHITSUKE 第三章 班组现场管理第三节 质量管理与现场质量管理质量管理与现场质量管理的意义质量管理的基本内容质量管理的工作程序质量管理的常用方法第三章 班组现场管理第四节 现场安全管理安全生产作业的重要意义国家对安全生产的法规要求影响安全生产作业的不利因素分析常见行业工种的安全生产管理方法与措施工业事故的起因1、没有设立安全组织；2、不安全的环境；3、主管的督导不周；4、不安全的机器设备；5、不安全的行为。 安全生产教育的主要内容思想教育

24、；法规教育；安全技术教育。 安全生产教育的主要形式新进职工的三级教育：三级教育的重点是工厂、车间、班组三级，其中班组安全教育包括介绍班组的安全生产情况、生产工作的性质、职责、范围、各种防护以及保险装置的作用、容易发生事故的设备和操作注意事项等等。特殊工种教育：指对特殊工种人员，如电工、锅炉工、冲压工、起重工等人员进行的教育。重点是安全知识和安全技能教育。经常性的安全宣传教育：经常性的安全宣传教育要结合企业内的一些班组的具体情况，采取各种形式，如安全活动日、班前班后会议、事故现场会、班级墙报的方式来进行相关的安全教育。 安全技术必备的知识-如何防爆防止爆炸性混合物跑冒滴漏；避免可燃物漏入空气而达

25、到爆炸的限度；防爆区的电机照明都应采用防爆型；避免因接触不良、绝缘不良、超负荷或者过热而产生的火花；正确铺设避雷装置；检修照明用的安全灯；避免机械性的撞击；防止产生静电，工作人员不要穿容易产生静电的化纤工作服或者塑料底鞋，要穿棉质工作服；严格遵守防火制度，严禁在生产区吸烟，严禁明火取暖或者焚烧可燃物；严禁在防爆区内装设电热设备；配备各种安全装置，如警报器，在压力容器上装上安全阀，在管道上安装防爆板，安全装置要按照规定维护以及核对才能够保持良好的状态。如何防火必须时时刻刻检查，加强可燃物的管理；对于大吨燃料应该按照品种来堆放，绝对不可以混入硫化物或者其他易燃物，如杂志、报纸等等；采取防火技术措施

26、，对于建筑物和机器都应该采用阻燃材料；油库和油缸周围都应该设置防火墙，配备消防设施；厂区内一定要按照规定配备消防栓、消防水源或者消防车等；展开群众性的消防活动，通过教育学习和实地演习提高灭火技能。 如何防触电加强管理，严禁违章作业；电器的选用和安装都要符合安全技术的规定；对于电器设备一定要定期检修，做好检修记录；及时更换老化电线、外露电线，及时拆除临时的、废弃的线路，线头要包扎绝缘物；健全电器设备的安全操作规章和责任制度，严禁非专业人员擅自操作或者修理电器设备；组织全体职工演练，掌握对触电者急救的措施和技术。安全检查的制度 安全检查制度的内容检查有没有进行三级教育；检查安全操作规程是不是公开张

27、贴；检查布置生产任务时，有没有布置安全工作；检查报警、急救装置和器材是不是完备；检查工人劳动时的防护用品是不是齐备，会不会正确使用；检查工作的衔接配合是不是合理，是不是易造成安全事故；检查是不是存在事故的隐患；检查安全计划的措施是不是落实和实施；检查每一个车间、每一个班组、每一个部门是不是都制定了安全检查计划。 安全检查的形式经常性的检查，比如班组的月查、周查、日查或者是抽查；专业性的检查，比如关于防寒、保暖、防暑、降温、防火、防爆等的检查；节假日前的例行检查，因为放假前的必情比较兴奋，往往容易忽略安全问题；安全月、安全日的群众性大检查；自我安全检查，因为事故的直接受害者多是第一线的生产人员，

28、所以必须学会自我安全检查，特别是对于那些新员工，一定要坚决制止边干边学的极端错误做法。 自我安全检查的内容生产区域的安全性；使用材料的安全性；工具的安全性；设备的安全性；其他防护的安全性。 第四章 班组实务管理第四章 班组实务管理第一节 班组会议组织技巧如何开好班前会如何开好生产工作碰头会如何开好生产工作动员会第四章 班组实务管理第二节 班组长讲话、汇报技巧口头汇报技巧口头演讲技巧口头指挥技巧口头交流的技巧第四章 班组实务管理第三节 班组应用文写作与应用一般工作计划的写作方法与应用总结的写作方法与应用请示、报告的写作方法与应用事故案例分析报告的写作方法与应用有效的报告方法报告对象直接上级是您的

29、报告对象！除非直接上级指示报告时机做好计划时:让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项；请主管指示和审核计划，并认可。中间报告：让主管了解您的工作进度；让主管知道您在干什么。紧急报告：发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告。工作结束时：工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤；保证工作的有效性。第四章 班组实务管理第四节 班组激励与沟通班组激励班组沟通激励理论的运用1内容激励理论 内容激励理论主要是通过分析人的内在需求和动机是如何推动行为的。包括马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论。2行为改造理论 行为改造理论是从分析

30、外部环境入手来研究如何改造并转化人的行为。包括强化理论、归因理论等。跳蚤试验就是一种强化理论，即通过某种外在的刺激，强化跳蚤的行为；归因理论强调找到原因，调整自己的行为。3过程激励理论 过程激励理论注重动机与行为之间的心理过程。包括弗洛姆的期望理论和亚当斯的公平理论。马斯洛的“需求理论”与激励要素个人实现尊重需要归属感 安全感生理需要发展 奖励 福利 工资荣誉 满意理论双因素理论(赫茨伯格) 保健因素激励因素 保健因素包括公司的制度和政策、人际关系、工资福利、个人生活、工作条件等各个方面。有人将保健因素比作“红药水”，如果你把胳膊擦破了一层皮，为了避免发炎，不得不擦红药水，但是擦了红药水并不等

31、于你身体更好。对员工的赏识、工作本身都可成为激励因素领导对员工的赏识 赏识是一种成本最低的激励方式，有时一个眼神、动作都会给员工以极大的激励。关键在是否及时(年底评奖年中发、韦尔奇的赏识时间观)工作本身 工作的新颖性、挑战性、责任感等各种因素的激励作用。新颖性重复性地从事一些单调的工作，缺乏新鲜感，久而久之就想换一个工作。为了解决这一问题，在工作分配上可以适当采取轮岗的方法，让员工不断地有一种新鲜感。挑战性一些员工喜欢从事富有挑战性的工作，虽然完成之后的奖金也并不多，但是感到了一种自我价值的实现，有一种成就感。责任感对本岗工作对其后质量的认识度产生工作责任心，工作责任心会促使员工自觉把工作做好

32、。. 团队的名誉团队所在的组织对集体荣誉是否重视，如果重视，团队的荣誉也是成员自我激励、互相激励的因素之一。期望理论(弗洛姆)强化理论(斯金纳 )正强化当员工做了你希望他们做的事情，就给予鼓励，可以是精神鼓励也可以是物质鼓励。给予这种强化后，这个员工下次就会继续做这样的事情。负强化让员工知道如果他做了你不希望他做的事情而会得到不利的后果，使员工不去做这样的事。自然消退员工做了你希望他们做的事情你不去奖励，那这种行为就会自然消退，员工会失去继续做这个事情的动力。惩罚就是员工做了不应该做的事情，实质性地进行对员工不利的处理。热炉法则警告性原则不用手摸也知道热炉会灼伤人的。员工一进入企业就清楚地告诉

33、员工，在这个企业里有什么事情是不能做的。即时性原则如果你碰到炉子，立即会被烫伤。员工做错了事，要立刻做出反应，如果过了惩罚的时效，就没有作用。重罚性原则第一次碰到炉子就会被烫得不敢再碰。针对性原则热炉只灼伤碰到炉子的手。要惩罚，只是因为做错的事情本身，不能对与做错事情无关的事进行惩罚。公平性原则不管是谁，只要你碰到炉子就会被烫伤。医治性原则碰到炉子后，知道今后如何不被烫伤。就是员工做错事情后，要教育他们怎样才能不做错事。要在工人的汗水还在额头上的时候，给他们提供报偿。罗斯裴洛 三个先后先心后智激励心是前提，激励智是目的，是结果。 先正后负721原理先制度后艺术计算与算计的关系本讲小结识别员工的

34、“抱怨”，确定改进重点；区分“保健”、“激励”的作用，认识各因素的用途和重要性；识别正、负激励的作用，全面理解激励理论；识别员工的需求方向，正确运用“期望理论”。第四章 班组实务管理第五节 班组管理的优势资源非正式群体(组织)在班组管理中的作用党、团员在班组管理中的作用工会小组长在班组管理中的作用第五章 班组创新管理第五章 班组创新管理达维多夫定律：没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。提出者：前苏联心理学家达维多夫第一节 班组创新的管理概述班组创新管理基本含义班组创新管理的意义与作用班组创新管理的关键要素班组创新管理的主要方式在工作方面的五项自我评价柯美雅定律：世上没有十全十美的东西，所以

35、任何东西都有改革的余地。提出者：美国社会心理学家柯美雅。1、挑战：随时抱有与新工作、复杂工作挑战的欲望；2、回应：能够确切地把握上级的指示，并提出相关的回应；3、意见的提出：要勇于向上级提出建设性的意见；4、沟通：与员工相处得非常融洽，并能做到上下级之间的双向沟通；5、激励：能够发挥你的管理才能，激发员工的工作士气。班组长必须拥有四种勇气1、改变自我的勇气；2、追问到底的勇气；3、学习的勇气；4、马上踏出改变第一步的勇气班组长应具备的素质1、有勇气、有冲劲，谦虚、关于管理；2、有实力、顽强、灵活、慷慨；3、承认错误，无需道歉；4、自信，并不断自我完善；5、坦率、富于创新、三思而行；6、能够把对

36、事业的热爱转化成强大的进取动力。第五章 班组创新管理第二节 常用的创新思维与技法班组创新思维常用方式郭沫若：我们吃狗肉，不是为了长狗肉，是为了长人肉。确定创新的目的，验证是否达到目的。创新技法应用第五章 班组创新管理第三节 班组管理创新发展趋势企业组织管理结构变化趋势企业技术技能的发展趋势现代企业班组管理的发展趋势四、权变管理理论 权：古时候很多秤砣是用硬木头做的，谓之“权”，木字旁。秤杆谓之“衡”，“权衡”源自于此。 变：异的同义词。领导艺术要因人而异、因事而异、因环境而异、因发展阶段、因厂情、班组情而异。菲德勒LPC问卷4.15.7 1.12.1 三类管理情境因素1. 领导成员关系：领导者

37、与部下的关系，反映了部下对领导人的信任和追随程度，直接决定着领导人的影响力。2. 任务结构：不同组织，工作的规范化、程序化、具体化程度是不一样的，这就是任务结构。任务结构实际上包含了组织目标的清晰程度、工作方法的可选择性大小、工作内容的创新程度、工作成果的可衡量性高低等等。一般情况下，完成高结构任务比完成低结构任务要容易，领导人的作用也要明显。3. 职位权力：职位权力是非个人能力的权力。这种权力同领导人的自身水平和修养无关，而同组织的支持程度有关，如开除雇员的权力、提升部下的权力、发放奖金的权力等等。要注意把职位权力与职位等级相区分。例如，一个基层工段长，如果有权决定是否解雇员工，那么，在这个

38、工段，他的职位权力就要大于不能直接解雇员工的董事长。也就是说，县官不如现管，职位权力是现管的权力。职位权力越强，领导活动越容易进行。菲德勒根据15年的调查，总结出领导有效性与不同情境的匹配关系。领导有效性与不同情境的匹配关系图自 测（1）上级与下级的关系相当密切，属于_环境，此刻有工作任务，上级给下级布置任务没有必要客气，因为大家彼此之间不存在戒心。在这一情况下以_为中心，工作效率_。（2）当你与下级的关系非常差时，属于 环境，此刻有了工作任务，上级向下级发布命令是上级的权力，下级执行命令是下级的责任和义务，有矛盾和意见以后再说，现在以_为中心。当然这种方式并不能解决上下级之间以往的矛盾，但是

39、工作效率_。（3）有时在班组中常常会遇上“刺儿头”式的人物（西方称为设置障碍者），应如何对待“刺儿头”？领导方式与下级成熟度下级成熟度的构成要素：业务水平、敬业精神和心理承受能力三者的有机整合。工作行为：指班组长向成员发布命令的频度和强度。关系行为：指上下级之间信息沟通的方式与强弱。象限，初步成熟的下级，单向命令减少，双向沟通较强。象限，单向命令更少，沟通仍然很强。象限，单向命令和双向沟通都减少，属于授权。象限，单向下命令，沟通少。领导者成熟度和下级成熟度的关系图 影响领导者成熟度的要素是领导业务水平，领导敬业精神和心理承受能力。 四种管理方式命令：指没有下属参与，只是执行上级的命令。这一领导

40、方式又被称为严父式的领导。说服。指的是多给下属一些说明和指导，增加下属执行这项命令的自觉性，但是发出的命令是不容置疑的。这一领导方式又被称为慈父式的领导。参与。指领导者在决策时征求并采纳下属的建议。授权。指领导者给下属提出挑战性目标并充分相信他们能很好地完成目标，期间不做更多的干预。管理方格图123456789123456789对生产的关心对人的关心低高低高1, 19, 11, 95, 59,911型贫乏式领导。身在其位，不谋其事，大撒把式，放任自流。若有所思，怕人打扰，爱说中性的牢骚话，遇到自己无法推掉的工作就交由下级办理。用人的原则是来者不拒。只能从事事务性的单调的工作，开始员工满意度高，

41、后来发现真相，非常失望。91型任务管理型。有能力，权力欲强，目的是完成工作，对下属的情绪和发展不关心，喜欢用能力强的人，进攻性强。短时期有效，长期会造成上下级的关系紧张，效率下降。19型乡村俱乐部管理型。重视下级对自己的评价，与下级打成一片。能容忍下级的各种行为，因而滋长了一种懒散气氛，满意度较高。有的管理者抱怨考核时分低，但是分太高反而不太正常。因为管理与被管理本身就是一对矛盾，一味地追求高分会造成效率下降，随便为员工减压，窒息了进步，压抑了创造力，使有信心的人失望。55型中间型。热衷于弄清多数人的意见，有风度。健谈而不深刻，在管理中不用命令，喜欢激励和沟通。既重视人的优点，也指出人的缺点。

42、非常善于和非正式群体保持良好的关系。用人原则是“选合得来的”人。对工作需求和个人需求都不忽视，喜欢将生产量降低到员工与上级都能接受的水平，即打靶打七环。这种方式有长期支持性，对于日常事物多、规则方式多的组织比较适应，但容易使人变得油滑。99型团队管理型。对目标和途径有深刻的认识，善学习，有独到的管理哲学，自我实现的层次较高。善于把组织和个人的目标有机地结合在一起。能向下级指明前途，也不避讳困难。对方法能做具体的研究。既强调自主也强调合作。 本讲小结市场经济把每个人投入到多变的环境中，权变理论因此而生。管理模式主要受管理者的水平、被管理者的素质和工作环境三方面的制约。应针对管理者成熟度与被管理者

43、成熟度的不同分别采取不同的管理方式：命令、参与、授权管理方格图为我们提供了定位自己、确定努力方向的地图。第六章 班组培训第六章 班组培训第一节 班组培训与企业培训班组培训的意义班组培训的作用世界上每一个成功的企业都把教育员工作为企业成长的推动力及有序经营的基础 第六章 班组培训第二节 班组培训的内容和方法班组培训的内容与形式班组培训的基本方法如何培养新进人员 新员工进入公司，难免会有陌生和恐惧的心理。这时候，有关人员应该设法以亲切的态度消除其恐惧感，而这里所指的有关人员就包括我们每一位班组长。欢迎，让新员工尽快融入到企业文化中。介绍本班组状况及主要工作内容，甚至还要介绍相关的领导。有计划的工作

44、教导及安全教育。安排实习新进人员熟练以后，正式安排到生产线。 如何培养班组骨干 1、物色对象学历应定一个基准：高中或以上为宜，可塑性强；专业技术强；人际关系好，活动力强；认真负责，主动积极，对未来的工作充满信心；身体健康；资历较深。如何培养班组骨干 2. 日常培养请假或不在时，试着由他代任主管；让他协助对新进员工的指导；有机会让他了解干部日常工作；开会时尽量让他有发言机会；工作上要对他更加严格要求。 如何培养班组骨干 3. 责任心训练给他明确而不罗嗦的工作指示；给他适当的压力，并经常检查；只要一经委任，不要过多干涉；协助他拟订工作目标，并协助达成；适当地鼓励或处罚。 班组成员培训五项基本原则从

45、基础开始做起；学会简单的工作后再开始学习复杂的工作；让新人实际操作；让新人勇于发问；不要吝啬你的关心。指导班组成员成长的四个重点以教育为主；以见习为主；以体验为主；以动机为主。 。 第六章 班组培训第三节 班组长与班组培训工作班组长在班组培训中的地位作用班组长具备培训师职业能力的意义和作用班组长培训能力的提升班组长与班组的终身培训工作体系增补一：管理者的挫折管理1. 面对挫折的一般表现2. 你的形象轮廓 挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。1. 面对挫折的一般表现什么是挫折受挫折的原因挫折容忍力受挫折的反应防止方式 挫折是指人类个体在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到障碍或干扰，致使其动机不能实现，需要无法满足时所产生的情绪状态。需求未满足 行为 需求被满足新的需求 需求未满足 行为 需求被满足新的需求 需求实现受阻碍或干扰的四种情况及挫折指数 虽然受到干扰，但主观和客观条件仍可使其达到目标； 受到干扰后只能部分达到目标或使达到目标的效益变差； 由于两种并存的动机发生冲突，暂时放弃一种动机，而优先满足另一种动机，即修正目标； 由于主观因素和客观条件影响很大，动机的结局完全受阻，个体无法达到目标。 需求实现阻碍或干扰情