2022年农业银行海南省分行一线员工薪酬激励制度设计

1、农业银行海南省分行一线员工薪酬激励制度设计第 2 章海南省分行薪酬激励制度的现状和存在的问题2.1 海南省分行的概况2.1.1 农业银行海南省分行简介农业银行是中国大型国有股份制商业银行，成立于1951 年，总部设在北京。目前，总市值位列全球上市银行第五位。近年来，随着业务不断整合，农业银 行业务范围已不再局限于公司和零售两大银行主营业务，投资银行、基金管理、金融租赁、人寿保险等领域也开始蓬勃发展。截至20XX 年 12 月 31 日，农业银行总资产为 145621.02 亿元，总负债为 137717.56 亿元，发放贷款和垫款总额为 7491.11 亿元，不良贷款率为 1.24%，拨备覆盖率

2、为 367.04%。海南省分行是农业银行总行辖属的一级分行，截至20XX 年 12 月底，海南省分行下辖 6 个一级支行、 18 个二级支行， 190 个营业网点， 3800 多名在职员工，机构遍布城乡。全行共设置 24 小时自助银行 77 个、 ATM 机 328 台，同时借助电子网络技术和全国农业银行系统的服务资源，构建了一个庞大的服务网络，为客户提供便捷、安全、高效的金融服务。2.1.2 海南省分行的组织结构海南省分行在总行股改上市后，重新进行了部门战略调整，调整后，共设有包括风险管理部、机构业务部、公司业务部、银行卡部等在内的 19 个部门，这些部门有行长统一领导、各副行长和行长助理分

3、业务进行管理。具体组织结构图如图 2.1 所示。2.1.3 海南省分行员工结构1.员工总体情况及员工结构截至 20XX 年 12 月 31 日，农业银行海南省分行目前共有在职员工 3895 人，其中正式在职员工有 3800 人，劳务派遣员工 95 人。（1）职位结构全省 24 个分支行、 190 家营业网点，共有基层网点员工2470 人，省分行和分支行部门在职员工共有 1425 人，其中，省行及分支行各部门员工 945 人，中层管理人员 382 人，高级管理人员 93 人，省行高层领导 5 人。这里的中层管理人员主要包括营业网点的网点负责人和各分支行的部门经理；高级管理人员是指各分支行的行长、

4、副行长、行长助理以及省行各部门的经理；省行高层领导 主要是指海南省分行行长、党委书记、副行长以及行长助理。员工职位结构分 布如图 2.2。（2）年龄结构截至 20XX 年 12 月 31 日，海南省分行年龄在30 周岁（含 30 周岁）以下的员工仅有 450 人，青年员工占比在同行业中处于较低水平。通过股改过程中的人员分流，年龄在40 周岁以下（含45 周岁）的员工已占到总员工人数的51.55%。但 40 周岁以上的员工仍然占据着海南省分行的半壁江山。目前，海南省分行全体员工平均年龄为 42 周岁，员工老龄化问题还有待进一步解决。具体的年龄结构比例如表 2.2 所示。2.一线员工的范围界定本论

5、文中所涉及到的一线员工是指全省190 个营业网点的2470 名基层员工，主要包括储蓄柜员、对公柜员、联行业务专员、会计副主管以及在网点工作的其他内外勤人员。2.2 海南省分行薪酬管理制度简介2.2.1 海南省分行薪酬管理制度的历史沿革从 20 世纪 70 年代开始农业银行恢复后到 酬制度历经了三个发展阶段。20XX 年股改上市，农业银行的薪（1）行政级别序列工资（1979 年 1993 年）1979 年 2 月，国务院发出通知，决定正式恢复农业银行，恢复后的农业银 行是国务院的直属机构，由中国人民银行进行监管。这一时期，虽然农业银行 已经摆脱了地方政府的管辖，但工资仍是按照从省部级、地厅级、处

6、级等由上 而下的行政级别序列进行发放。在这一时期，银行没有自主调薪的权利，员工 的工资随着国家行政工资的变化而调整。1993 年-20XX 年）（2）事业单位行员等级序列工资（1993 年 12 月 4 日，国务院颁布了事业单位工作人员工资制度改革方案，该改革方案把包括农业银行在内的四大国有银行纳入到事业单位的范围之内。根据该改革方案，农业银行开始实施专业技术职务工资和责任目标津贴。其中，专业技术职务工资在行员序列实行之前，按照各自职务对应的工资标准进行发 放，如表 2.4 所示。对于专业技术人员，在这一时期按相应的专业技术职务工资标准进行套改。而这一时期的责任目标津贴则是在国家规定的比例范围

7、内，按照行员所负责任 和完成目标任务情况确定，它是可变薪酬的雏形。（3）岗位序列工资 20XX 年农业银行总行下发了农业银行关于加强工资管理推进分配体制改 革的意见，文件规定， “ 从 20XX 年 1 月 1 日起建立起以岗位工资为主的基本工 资制度，将原来等级行员工资中的职务工资、责任目标津贴、各种津贴补贴、绩效工资等项目进行归并，重新划分为基本工资、岗位工资和绩效工资三部 分。”基本工资以原有的行员职务工资为确定标准，按月发放给职工。岗位工资是相 对固定的部分，确定的依据为员工工作的难易程度、职责大小，岗位发生变动 时薪酬也随之发生改变。绩效工资是以各级行的经营业绩为确定标准，然后再 根

8、据员工的个人绩效考核进行发放，在一定程度上体现了员工之间的能力差异。2.2.2 海南省分行现行的薪酬结构 20XX 年农业银行整体上市后，海南分行一线员工可以享受到的薪酬包括货 币薪酬和非货币薪酬两部分。货币性薪酬 货币性薪酬部分主要包括基本工资、业务量绩效加薪、绩效工资以及各种 补助。第一，基本工资。基本工资与员工的工作年限、所受的教育水平、员工的专业技术职称正相 关。员工的工作年限越长、专业技术职称越高，对应的基本工资也就越高。基 本工资是员工从银行获得的最为稳定的收入，主要功能是保障员工的基本生活，一般不能体现出员工的个体差异，提高而增加。第二，业务量绩效加薪。基本工资一般会随着全社会整

9、体工资水平的业务量绩效加薪是员工完成基础工作任务量的函数。一线员工的基础工作任务主要是指日常 所办理的柜面业务，如开销户、存取款、转账等。核算的标 准一般是按照一线员工个人每月完成的基础业务量占网点业务总量的比例进行 计算。具体计算公式如下：11 这里的业务量主要是指一线员工基础工作任务量，柜员每日处理业务的加 权笔数。第三，绩效工资。绩效工资是以省行每季度下达的各项营销指标的完成情况为基准核算的工 资，它与业务量绩效加薪一样，属于可变薪酬部分。该部分主要是按照基金保 险、证券业务、电子银行、理财产品、存贷款等业务的开展情况，依据不同的 产品计价进行计算，绩效工资按季度发放。绩效工资在调动员工

10、积极性、提升 员工竞争力以及增加员工收入方面起到了重要的作用。第四，各种补助。这些补助主要包括五险一金、高温补助、劳动保护补贴、午餐补助、独生 子女补助等。除了五险一金按月缴纳外，其余补助不定期发放。非货币性薪酬 非货币性薪酬主要包括员工所享受的生日祝福、业务技能提升培训、旅游、人文关怀等。由于一线员工中女性员工数量较多，分行每年3 月组织全行女性员工进行短途旅行一次。员工生日时也会获得由各分支行准备的生日礼物，同时， 分行针对业务的开展情况不定期地对员工进行技能提升培训。2.2.3 与薪酬制度相关的绩效考核制度 绩效考核过程 由于农业银行实行的是总分行的管理模式，现行的绩效考核制度也是按照

11、总分行这种自上而下的模式设计的。首先，总行给全国各分行制定绩效计划，然后由各省分行按照总行下达的绩效计划，结合各自管辖区域的实际情况，将 绩效计划进行分解，形成各地区支行的绩效计划。其次，各支行根据本年度的 绩效计划分解为季度绩效计划，组织人员进行绩效实施，并对计划完成情况进 行统计。最后，每个季度结束后，各支行将自己的实施结果上报给上级分行，分行按照绩效计划的完成情况对各支行进行考核，年度结束后，分行对各支行 的绩效考核结果进行汇总反馈给总行，总行根据该年度的绩效考核反馈，制定 出下一年度的绩效计划。一线员工的服务场所是支行营业网点，经营的业务多为银行零售业务，目 前的海南省分行现行的绩效考

12、核主要包括业绩考核和技能考核两个部分。第一，业绩考核。业绩考核主要包括业务量考核和业务质量考核。针对一线员工的业务量考 核主要包括存款类和取款类业务量。按照存取款的不同金额计算相应的业务笔 数。业务质量考核依据支行内部审计中查出的业务差错的严重程度，按照倒扣 绩效工资的方式进行考核。其中，业务差错按照严重程度可以分为规范性差错、2.5。操作性差错和重大事故。业务量考核详见表考核比赛，比赛内容包括业务知识和业务技能，根据每位员工的技能考核情况进行星级评定，按照星级评定的结果，享受每月 2.3 现有薪酬制度的问题 2.3.1 现有制度设计不合理，员工薪酬满意度低50 元至 200 元不等的技能工资

13、。为了深入了解现有薪酬制度的激励效果和员工的满意程度，利用问卷调查的研究方法，对海南省分行辖属的24 家支行发放员工薪酬满意度调查问卷350 份，回收 307 份。通过对问卷调查数据进行分析整理，通过薪酬激励因素员工 满意度得分，找出现有薪酬制度存在的问题。参见图 2.4。从调查问卷的统计结果可以看出，海南省分行一线员工对于现有薪酬制度 中的福利待遇、年终奖金以及工作环境等激励因素的满意度较高，平均满意度 得分 3.40、3.05 和 3.43。在货币性薪酬方面，员工对基本工资的满意度最低，67.97%的一线员工对基本工资感到不满意，55.88%的员工对海南省分行的绩效考核制度感到不满，53.

14、27%的员工对福利自主性感到不满意。在非货币性薪酬 方面， 76.77%的员工对工作环境没有任何不满意的地方，但对职业发展规划和 晋升机制的不满情绪较大。通过薪酬激励因素满意度得分情况可以看出，在非货币性薪酬因素中，工作环境因素得分为3.43 分，方差为0.95，得分最高且方差最小，说明员工在对工作环境上的满意程度较为一致。满意度相对较低的因素分别为基本薪酬、绩 效考核制度、职业生涯规划、福利自主性和晋升机制，这些因素员工满意度较 低主要是由于当前薪酬制度存在的问题造成的。基本工资过低 基本工资也称为固定工资，是薪酬体系中发挥保障性功能的部分。由于长 期受到国有体制的影响，农业银行在薪酬结构设

15、计上始终坚持着高福利低工资的理念。上市前，海南省分行多年来未进行过基本薪资调整。20XX 年农业银行整体上市后，海南省分行的工资水平有了较大的提升，20XX 年海南省分行的平均薪酬为 205508 元，较 20XX 年增长了 15%。虽然薪酬有小幅上升，但与其他商 业银行相比，农业银行海南省分行的整体薪酬仍处在较低水平。在表 2.6 列出 的五家商业银行中，20XX 年农业银行的平均薪酬仅为招商银行平均年薪的 50.95%，浦发银 行平均年薪的 53.43%。薪酬结构不合理 海南省分行的一线员工的货币性薪酬主要是由固定工资和绩效工资（也称 做浮动工资）两部分构成。固定工资是为了保障员工的正常生

16、活，一般比例较 低。绩效工资具有一定的风险性，是为了激励员工努力工作而设定的以绩效考 核结果为标准发放的工资。长期以来，海南省分行为了让一线员工更好地推销银行金融产品，固定工 资部分设计的比例较小，浮动工资部分比例较大，全行一线员工固定工资与浮 动工资的平均比例为 1:2.1。一线员工对固定工资与浮动工资目前的比例不满 意，详见图 2.6。43.46%的一线员工认为可变薪酬在总薪酬中占比10%-30%是合理的比例。仅有 18.63%的一线员工认为可变薪酬占比在 50%以上是合理的。显然，目前海南 省分行 1:2.1 的薪酬比例已经远远高于员工的心理预期。一线员工并非专职的市场营销人员，其岗位职

17、责是为客户提供优质、快捷 的金融服务，工作的主要目标是提高业务技能和服务效率，销售相关的金融产 品仅是其辅助职责。固定工资与浮动工资比例失调会造成一线员工行为失当，降低一线员工进行日常业务操作的积极性，降低薪酬的保健作用。员工无福利自主选择权 福利是指在支付工资、奖金之外的所有待遇，主要包括法定福利和自定福 利。福利对于吸引优秀员工、提高员工士气、降低员工离职率和激励员工方面 有着重要的意义。员工对于福利的满意度并不一定取决于组织在福利方面投入 的金额，而是取决于现行的福利政策是否满足了员工的需要。目前海南省分行员工对福利的整体满意度较高，对福利的自主性满意度较 低，详见表 2.7。统计结果显

18、示，员工对整体福利的满意度较高，得分为 3.4 分，位列所有激励因素的第二位。但福利自主权的得分为2.52 分，得分较低。海南省分行一线员工所能享受到的福利待遇主要集中于传统的补助，由省行人力资源部统一 设置福利项目，员工没有自主选择的权利，福利政策更多是在发挥保障作用，员工的差异化需求没有得到满足，激励效果没有得到充分的发挥。中长期激励机制缺失 中长期激励是组织为使员工能够稳定地工作，实现组织的长期发展目标，向员工推出的包括股票、期权的购买或赠与等内容在内的激励计划。实行长期 激励机制，能够引导员工的行为向着组织期望的方向发展，将员工的利益与组织的利益紧密结合在一起。国有商业银行在实行中长期

19、激励政策方面，目前只针对高管层面，尚没有 一家在 A 股上市的国有商业银行实行员工持股计划。一线员工由于长期从事基 础性业务操作，工作内容单调和枯燥，容易产生工作倦怠。实行一线员工持股 计划，增强员工的主人翁意识，将员工的利益与银行的日常经营业绩联系在一 起，鼓励员工更多地关注银行的长远发展。非货币性薪酬制度不完善 非货币性薪酬是员工的心理收入，主要包括工作环境和工作本身。干净整 洁现代化的办公环境能够提高员工的工作满意度。同时，为员工提供丰富的工 作岗位、专业的职业生涯规划、晋升机会以及精神方面的鼓励等都是非货币性 薪酬的内容。非货币性薪酬的丰富度对于员工工作积极性的提升、员工离职率 的降低

20、以及员工工作满意度的提升具有重要作用。海南省分行的非货币性薪酬制度方面没有完善的体系，非货币性薪酬仍停 20 留在为员工提供生日祝福和旅游等零星的小项目方面，员工职业生涯辅导、岗 位轮换、晋升通道等非货币性激励仍处于空白阶段。近年来，每年新入行的大 学生都从一线员工的基础工作开始，由于海南省分行缺乏系统的职业晋升机制，也没有为这些新入职员工做职业生涯辅导，导致大部分员工因看不到自己的职 业发展前景而离职。2.3.2 绩效考核制度不合理 绩效工资计算标准频繁变动 绩效工资计算标准主要是指海南省分行计算一线员工销售金融产品的计价标 准。它是核算绩效工资的重要尺度。绩效工资计算标准的变动会对一线员工

21、营 销积极性产生重要影响。自农业银行准备上市以来，为了拓展贵宾客户以及各种中间业务，扩大市 场占有率，海南省分行在各项金融产品上都设定了较高的计价标准。随着业务 的逐渐扩大，出于对成本控制的考虑，分行开始在提升产品市场占有率的同时降低各项金融产品的计价。从20XX 年 9 月至 20XX 年 12 月，对一线员工绩效工资影响最大的卡产品以及中间业务产品计价一共经历五次下调，每次平均跌幅都在 200%以上，部分产品跌幅高达600%。单单从成本控制一个维度考虑，对产品计价进行高频率的调整，造成员工绩效工资急剧下降，员工产品营销的积极 性受到严重挫伤，员工整体的工作满意度也在逐渐降低。从长远来看，这

22、种缺 乏科学依据的绩效工资计算标准的变动，最终导致产品营销成果、客户满意度、网点运营效率的不断下滑。员工个人绩效考核制度不健全 海南省分行对一线员工的考核制度主要是从宏观和微观两个维度进行设 计。在宏观方面，考核侧重于营业网点的经营效益和风险控制，主要是业绩考 核。微观方面，考核侧重员工个人的对业务理论和操作的把握程度，主要通过 技能方面的测试进行考核。现行的绩效考核制度存在以下几个问题：首先，当前的绩效考核未将顾客 满意度和网点主任对员工工作满意度纳入考核指标。其次，业务知识考核结果未与薪酬挂钩，导致考核流于形式，员工参与积极性不高。最后，业务技能考 核虽以柜员星级评定的形式对薪酬产生影响，

23、但由于该星级评定奖励在整个员 工薪酬所占的比例极小，对员工的激励效果不明显。2.3.3 部分员工对薪酬激励制度不认同薪酬制度能否起到激励作用，一方面取决于薪酬制度的设计是否科学合理、考核标准是否公平公正；另一方面取决于员工是否认同薪酬激励制度。海南省分行35.02%的一线员工年龄在40 岁以上，这些员工具有学历低、行龄长、长期从事单一工作的特点。他们工作积极性较低，服务态度和质量方面 都有所欠缺。由于这部分员工经历了行政级别工资序列和事业单位工资序列的 薪酬制度，他们对现有的薪酬激励制度不认同，对薪酬制度中的激励因素不敏 感，而现有的薪酬制度又没有充分考虑这部分员工的需求，因而很难通过单纯 的

24、物质激励手段达到激励效果。第 3 章海南省分行薪酬管理问题的原因分析 3.1 薪酬管理理念落后 经过金融体制改革后的农业银行，虽然已经成为一家自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的现代化商业银行，但在薪酬管理理念方面相对落后。3.1.1 薪酬制度缺乏市场理念 薪酬制度能否根据外部市场竞争环境的变化及时作出调整是薪酬保持竞争 力的重要体现。薪酬的外部竞争力，是指组织如何参照竞争对手的薪酬水平为 自己的薪酬水平定位。薪酬水平是否具有外部竞争力，直接影响到组织对人才 的吸引力以及组织在行业内的竞争力。薪酬制度在设计时必须充分考虑市场的 因素，对外要有市场竞争力，这样才能吸引优秀人才。农业银行的薪酬

25、制度历经行政级别序列工资、事业单位行员等级序列工资、岗位序列工资三个阶段，虽然目前的薪酬制度较之前相比已经形成了质的飞跃，形成了较完善的商业银行薪酬体系，但由于原有的事业单位工资体系经历的时 间较长，平均主义思想严重，薪酬水平市场竞争力较弱。详见表 3.1。从表中的数据可以看出，在 9 家股份制银行中，大型国有股份制商业银行 一线员工的薪酬水平普遍比全国性股份制商业银行要低很多。其中，农业银行 一线员工的薪酬水平最低，仅是光大银行的 53.64%。在 20XX 年之前，五大国有商业银行和光大银行占据着海南省近 75%的市场 份额，农业银行由于营业机构较多占有一定的优势，在薪酬方面与各家国有商业

26、银行的差距较小。20XX 年之后，随着招商银行、中信银行和浦发银行相继在 海南省成立分行，这些股份制商业银行因其较高的薪酬水平、健全的晋升机制 使得农业银行薪酬水平的市场竞争力急剧下降，再加上长期受到事业单位薪酬 制度的影响，海南省分行的薪酬制度还没有实现动态管理，导致了大量金融人 才流失到股份制商业银行，优质人才流失的同时也导致了优质客户资源的流失，人才流失造成了海南省分行培训资源的浪费，人力成本的上升，影响了银行员 工队伍的稳定性。为了使海南省分行的薪酬具有市场竞争力，人力资源部需定期展开薪酬调 查，这种薪酬调查在外部竞争环境发生重大改变时显得尤为重要。薪酬调查可 以帮助组织更加清晰地认识

27、到目前现有薪酬制度中存在的问题，并帮助组织缩 小与行业平均薪酬之间的差距。3.1.2 未树立人本管理理念 人本管理理念认为“ 人” 是组织中最重要的资源，组织目标和价值创造都 是通过“ 人” 来完成的，组织的所有管理活动都要围绕着“ 人” 来展开。树立“ 以人为本” 的人力资源管理理念，是商业银行形成核心竞争力的关键。国外 的商业银行一直都把员工作为银行最重要的资产，力求创造出最好的企业文化 氛围、薪酬福利制度和工作满意度来吸引优秀的金融人才。如花旗银行，不仅 在薪酬总体水平设计上始终处于行业领先水平，还将薪酬的激励作用发挥至极 致。花旗银行为使员工自我价值的实现与银行的利益实现紧紧联系在一起

28、，会 将员工进行分类，为每一类员工设计专属的薪酬激励制度，从而极大地满足了 员工受尊重和自我实现的需要。目前海南省分行对整体的人力资源管理主要是从成本控制的角度出发，把 24 人员的薪酬支付仅看做是银行的管理费用开支，用控制费用的思想而不是人本 管理理念来指导整个薪酬激励制度的设计。同时，现有的薪酬激励制度大多强调任务指标的完成，只考虑如何在更少 预算开支的条件下更多地开展业务，很少考虑到完成任务的员工的感受，整个 激励制度淡化了人性化因素。一线员工由于从事的工作较为简单机械，人本管 理的缺失，造成薪酬激励制度过分关注物质层面，员工对精神层面的需求无法得到满足，员工在工作中无法感受到被尊重和被

29、需要，“ 员工每日只是完成一单又一单的业务，工作缺乏积极主动性和创造力。” 人本管理的缺失，造成员 工无法将个人发展和自我价值的实现与组织的目标联系在一起，员工对组织没 有归属感。要使薪酬激励效果得到最大的发挥，海南省分行需要从上至下贯彻人本管 理理念，为员工营造“ 以人为本” 的文化氛围，并在制度层面上切实落实人本 管理理念，用人本管理理念指导薪酬制度设计，充分发挥员工的价值，并帮助 员工实现自身价值，从而达到银行和员工“ 双赢” 的效果。3.1.3 激励认识存在误区 激励是组织通过各种方法和手段对员工工作动机产生的积极影响。组织希 望通过员工激励调动员工积极性，实现组织目标。赫兹伯格认为，

30、引起人们工 作动机的因素主要有保健因素和激励因素两种。保健因素只能消除不满，但激 励因素却能带来员工满意。激励可以分为物质激励和精神激励两种类型，物质 激励是激励效果实现的基础，精神激励是实现激励效果的根本。发达国家的商业银行目前已经建立了完善的薪酬激励制度，如花旗和汇丰 银行，不但拥有完善的货币性薪酬制度，在非货币性薪酬制度方面的建设也卓有成就。其内容主要包括：人文关怀、职业生涯规划、完善的晋升机制、为员 工提供富有挑战性的工作，提升员工的成就感等。通过这些精神层面的激励因 素，各种类型员工的满意度都得到了较大的提升。目前，海南省分行对激励的认识仍停留在物质激励的阶段，认为物质激励 是员工激

31、励的重要手段，没有认识到货币性薪酬中的大部分都属于保健因素，25 该因素只能消除员工不满，但却不能起到员工激励的作用。一线员工从事的工 作具有单调、重复、容易产生工作倦怠的特点，在对员工货币性薪酬进行改进 的同时，必须根据员工的工作特点，为不同年龄段、不同学历层次的员工提供 包括岗位轮换机制、完善的培训体系、职业生涯辅导、岗位晋升机制等在内的 非货币性薪酬制度。同时，将货币性薪酬制度与非货币性薪酬制度结合在一起，达到提升海南省分行一线员工整体满意度、提高员工工作积极性的目的。3.1.4 制度缺乏战略高度 组织的整体发展战略是指导组织中其他部门战略制定的依据，组织中其他 部门的战略必须与组织的整

32、体战略相一致。组织战略目标的最终实现需要各个 部门的积极配合，人力资源部作为保障性部门，对战略实施起辅助作用。人力 资源部门的相关制度的制定必须与组织的发展战略相结合，保障组织战略目标 的顺利实现。农业银行总行将经营业绩效持续改善、资产质量稳步提升、城乡竞争力进一步增强和管理效能提升作为近3 年的战略目标。总行将战略目标进行细化、分解，下达给各省分行，各省分行按照总行的要求并结合自身的实际情况，制 定自己的发展战略。海南省分行在制定自身的发展战略时，薪酬和绩效等相关制度内容未按照 新的战略高度进行重新设定。比如绩效考核标准的制定，海南省分行的绩效考 核标准中的关键指标仅是根据总行年度经营目标进

33、行设定，未充分考虑到分行 的实际情况和自身的发展战略。同时，现行的关键绩效指标大多都是为了完成 任务的短期指标，在成本控制的压力下，分行只能考降低产品计价来控制营销 费用，这就导致了绩效工资标准的频繁变动，影响了一线员产品营销的积极性。3.2 薪酬激励制度未能体现对内公平性 3.2.1 薪酬分配结果不公平薪酬制度能否起到激励作用不仅取决于薪酬是否具备外部竞争力，是否具有公平性。美国学者斯塔西 亚当斯认为，员工的积更重要的是薪酬分配对内极性取决于他所感受到的分配上的公平感，而这种公平感则取决于社会比较和 历史比较。员工总会将自己获得的劳动报酬及为获得报酬所付出的代价与其他 员工的进行比较，以此来

34、判断自己是否获得了公平的对待。公平感是员工的一种主观判断，为使这种判断更加具有客观性，组织需要 在薪酬激励制度及与之配套的其他相关制度设计上更加细致科学，尽量做到分 配标准细化量化，引导员工正确公平感的形成，提升薪酬制度的激励效果。在 对一线员工进行的满意度调查中，员工对薪酬分配结果的公平性满意度较差，参见图 3.1。调查显示， 58.50%的一线员工认为薪酬分配结果存在着不公平的情况，仅 有 24.18%的一线员工认为海南省分行的薪酬分配结果是相对公平的。对于薪酬 分配结果，员工的公平感较低，主要是由于现有的薪酬激励制度未充分地体现 员工之间在能力方面的差距，员工通过与内部、外部的对比，感到

35、自己的付出 与所得的报酬不成正比，所以公平感较低。薪酬分配结果是否公平对员工整体公平感的影响最大，因此在设计薪酬制度时，必须将体现员工个体差异性的薪 酬标准考虑在内，使薪酬制度更加科学，提升员工的公平感。3.2.2 薪酬分配程序不公平 薪酬分配程序的公平性，主要是指员工对决定薪酬的过程是否感到公平。决定薪酬的过程主要有任职能力评估、岗位评估、绩效考评制度、薪酬制度的 制定等。分配程序是否公平直接影响到员工对最终薪酬分配结果的满意程度。由于海南省分行在薪酬分配程序上存在缺少任职能力评估、绩效考核标准制定 不科学、薪酬分配过程不透明等问题，导致薪酬分配程序不公平。缺少任职能力评估和工作分析，岗位工

36、资制未能体现员工的能力差异 任职能力评估和工作分析，是制定工资标准的基础，通过工作分析能够科 学合理的确定该岗位所承担的责任和工作的复杂程度，从而为制定岗位工资提 供科学依据。海南省分行目前实行的是岗位工资制，在岗位工资制下，岗位薪酬分配系 数对员工的工资有着重要影响。岗位薪酬分配系数确定的主要依据是该工作岗 位员工所承担责任的大小和工作的复杂程度。不同的岗位薪酬分配系数不同（见 表 3.2）。薪酬分配系数虽然在一定程度上体现了各岗位之间的工作差异，但是对同 一岗位上员工所体现出的价值认定过于简单机械，产生了同一级别内薪酬的“ 平 均主义” 导致员工内部公平感的缺失。首先，同一岗位不同员工的业

37、务处理效率不同，在没有任职能力评估的情 况下，自然而然导致了员工“ 做快做慢、干多干少都一样” 想法的产生，最终 造成整个营业网点前台运营效率降低。其次， 同一岗位不同员工处理复杂业务的能力也不尽相同，在金融产品日益丰富的今天，员工办理的业务也日趋复杂，而这些复杂业务的操作通常都由 学历较高的新员工学习和处理。在相对平均的薪酬分配情况下，大多数老员工认为承接复杂业务“ 费时费力且不赚钱”责任、学习新知识的意愿。，这在一定程度上削弱了员工主动承担最后，由于缺失任职能力评估和工作分析，员工认为岗位工资的制定标准 缺乏科学依据，制定过程未体现公平性。详见图 3.2 调查结果显示，30.72%的一线员

38、工认为海南省分行的岗位工资是管理者凭 经验制定的， 20.59%的员工认为岗位工资是历史原因承袭的，还有 16.67%的员 工不清楚岗位工资核算过程。将近七成员工认为岗位工资制制定标准缺乏科学 依据，这也是员工认为薪酬制度不公平的原因之一。绩效考核标准制定不科学 绩效管理与薪酬管理是人力资源管理的不同模块，但绩效考核的结果通常 会作为员工绩效工资发放的依据。绩效考核标准制定的是否科学合理对薪酬激 29 励制度的有效实施具有重要影响，绩效考核标准科学合理，薪酬制度的内部公 平性就强，员工受到的激励作用也就越强，员工工作积极性高。海南省分行员 工薪酬未体现内部公平性主要是由于作为薪酬分配程序的绩效

39、考核设计不合理 造成的。首先，绩效考核标准仅关注财务指标。现行的绩效考核标准从省行到营业网点再到一线员工，都仅仅是从财务方 面设置关键绩效指标，缺乏一个有效的、全面的绩效考核体系。它忽略了非财务因素对工作的影响，特别是未将与银行长期发展相联的员工服务质量、业务 操作质量、员工业务技能和知识的掌握程度纳入绩效考核中。这些严重影响了 员工全方位素质的提高，同时也是员工公平感缺失的另一来源，长期来看，不 利于银行的发展。其次，绩效考核标准的制定缺乏科学依据。工作分析和岗位评价是绩效评价的基础，只有完成了这项工作，才能设定 恰当的考核指标、考核方式和考核主体。但是，目前农业银行海南省分行对这 一点普遍

40、缺乏认识，岗位职责描述不详细、不准确，很多支行在制定自己的绩 效考核标准时都没有进行相应的工作分析，导致考核指标设置不合理和考核标 准不准确。再次，员工个人考核制度不全面。虽然目前海南省分行对员工个人的考核有业务量、营销能力、业务质量、业务知识和技能等多个方面，但真正作为绩效工资发放标准纳入员工绩效考核 体系的还仅仅只有业务量和营销能力这两个维度。这导致绩效考核不能全面的 体现员工之间的真正差异，对员工提升业务操作技能缺乏激励作用。另外，对 于一线员工的绩效考核只作为绩效工资的发放依据，未将考核结果应用于员工 职位晋升以及员工技能改进等方面，使得员工看不到自己的职业发展前景与进 步空间。同时，

41、个人绩效考核也缺乏相应的沟通与反馈机制，这也不利于建立 合理完善的考评系统。30 3.3 薪酬制度覆盖率低 3.3.1 薪酬制度未考虑到员工的个性化需求 员工需求是员工在工作中未得到满足而产生的心理活动，主要分为物质需 求和精神需求两类。一般来说，需求越强烈，需求被满足后员工获得的激励就 越明显。由于员工需求是员工心理上的一种状态，因而组织内部所有员工的需 求不会完全一致。如果组织希望薪酬制度能够产生较好的激励效果，就必须增 大薪酬制度的灵活性，使其尽可能多地满足员工的个性化需求。国外商业银行通常是通过增加员工在福利方面自主性和非货币性薪酬内容 的丰富性来扩大薪酬激励制度的覆盖率。其理念主要是

42、通过对制度内容的细分，尽可能使薪酬制度获得组织中更多员工的认同。海南省分行现行的薪酬制度在货币性薪酬方面已经形成了较完善的体系，但由于员工的个性化需求一般都集中于非货币性薪酬部分，而现行的非货币性 薪酬部分又大多是一些普适性政策，所以无法满足员工的个性化需求。所以，对现有的薪酬激励制度进行细化，努力做到对每一类员工都相应的制度安排，最大程度地满足员工的个性化需求。3.3.2“ 经济人” 假设并不适用于所有员工“ 经济人” 假设认为所有人都是自利的，他们追求自身利益的最大化，具 有无限理性。当个体在面临多种选择机会时，个体会按照追求自身利益最大化 的原则做出最有利的选择。海南省分行目前薪酬制度的

43、框架建立在“ 经济人” 假设的基础上，侧重于 货币性激励因素的应用，简单地认为所有员工都是理性人，组织提高货币性薪 酬的绝对数就能提高员工工作的满意度，从而实现激励的目的。但是“ 经济人”的假设忽略组织中年龄在40 岁以上的群体。40 岁以上的一线员工，他们经历了漫长行政级别工资制和事业单位工资制，他们对货币性薪酬不敏感，对薪酬的 认识还停留在计划经济时期，按照“ 经济人” 理论假设制定的薪酬制度得不到这一群体人员的认同，薪酬激励效果很差。年龄在 度的认可度，影响着海南省40 岁以上的年龄群体对现有薪酬激励制分行一线员工薪酬激励的氛围，如果不能有针对性对这一群体进行有效的激励，会严重影响整个薪

44、酬激励制度的实施效果。因此，在重新设计薪酬激励制度时，必须充分考虑这类员工的需求，根据其需求的特点，设计出有针对性的薪酬激 励制度。第 4 章海南省分行薪酬激励制度设计 4.1 薪酬激励制度的内容 现行的薪酬激励制度是导致农业银行海南省分行薪酬竞争力低下的重要原 因，这对分行外部人力资源竞争力的提升产生不利影响。同时，工资分配的不 合理也阻碍了海南省分行内部薪酬激励效率的发挥。因此，对海南省分行的薪 酬激励制度重新进行设计，显得尤为重要。针对海南省分行目前在薪酬激励方 面存在的问题，重新设计的薪酬激励制度应涵盖货币性和非货币性薪酬体系、薪酬策略的确定以及与薪酬相关联的绩效考核制度改进等内容。4

45、.1.1 确定符合海南省分行发展的薪酬战略 薪酬激励制度设计必须以薪酬战略为依托，而薪酬战略的确定需要以企业 发展战略为基础。海南省分行薪酬激励制度不合理的主要原因就是缺少企业发 展战略支撑，没有按照分行的实际发展确定薪酬策略。随着年轻员工数量的逐 渐增加，员工追求尊重和自我实现的需求会越来越强烈。这些年轻员工不但关 注货币薪酬、更加关注对工作本身的心理感受。因此，从现有薪酬激励制度的 内容来看，海南省分行应在完善货币性薪酬的基础上，扩大非货币性薪酬部分，构建全面薪酬的薪酬结构。实施全面薪酬激励制度，首先要根据海南省分行近几年的发展战略、价值 观、所处的社会环境、经济形势、外部竞争压力以及员工

46、需求，确定薪酬策略。“ 只有在一定的薪酬策略的指引下，才有可能引导员工的行为、态度和业绩朝 着银行期望的方向发展，引导员工共同实现企业战略规划。” 目前海南省分行正 处于正常发展至成熟的阶段，经营战略的重点是保持利润、保持市场竞争力和 稳步扩大市场份额，当前的薪酬策略应鼓励新技术开发、金融创新和市场开拓，同时着重强调薪酬管理技巧。薪酬组合应保持高比例的奖金和津贴，提高基本薪酬水平至行业平均值，同时薪酬结构的设计要以能力为导向。从而保证海南省分行在成熟阶段也不断向前发展。4.1.2 绩效考核制度改进 绩效考核结果作为薪酬支付的依据，对员工绩效工资的发放产生着重要的 影响，绩效考评系统是否科学合理

47、，在很大程度上影响着薪酬激励制度的效果。海南省分行现行的绩效考核制度，由于过分关注财务指标、考核标准制定不合 理以及考评未实现动态管理导致激励效果不明显，因而，对绩效考评制度进行 改进显得尤为重要。增加非财务性指标，完善绩效考核体系 一线员工的工作内容和工作性质决定了一线员工的考核体系。一线员工并 非营销人员，绩效考核的导向应当是成本控制而非利润，因而不能单单利用利 润指标对其进行考核，而应扩大业务量、业务质量等指标在考核中所占的权重。同时增加业务知识与技能以及服务态度等非财务指标。改进后的支行对一线员工的考核指标如表 4.1 所示。绩效考核必须建立在考核指标可量化的基础上。只有在所有考核指标

48、都能 够准确量化的前提下，才有可能为薪酬支付提供可靠的依据。第一，业务量考核。现行的业务量考核仅对存取款业务进行加权统计，而对于一些中间业务类 和其他相对复杂的业务仅按照传票张数进行简单统计。考虑到业务种类不同，耗费的时间会有很大的差别，对业务量进行考核不能简单的加总，需要对复杂 业务赋予较高的折算系数进行折算后加总。增加了中间业务和其他复杂业务的 4.2 所示。业务量折算指标后的业务量考核量化标准如表 第二，业务质量考核。业务质量考核按照业务差错的严重程度实行倒扣分制。满分100 分，最低 0 分。业务质量差错可以分为规范性差错、故意差错和重大事故。其中，规范性 差错是指一线员工在进行业务操

49、作时违反本行业务操作规章制度，虽已及时改正但仍留有痕迹的差错。规范性差错每出现一次倒扣20 分。故意差错是违反操作规定造成的无法改正的差错，如一线员工自办业务、为客户代开网上银行等，这类差错每出现一次倒扣 50 分。重大事故是指因违规操作造成影响银行声誉或 正常工作秩序的事故，重大事故出现一次则该月业务质量考核分数为 0 分。第三，业务知识和业务技能考核。业务知识考核的主要内容包括金融基础知识、专业基础知识、业务操作规 章以及业务操作流程等。业务知识考核的得分按照省行定期举行的业务知识考 核成绩核算。业务技能考核的内容主要包括中文输入、数字传票输入、手工点钞，业务 技能考核的分数按照省行定期举

50、行的业务技能大赛的得分核算。第四，其他定性考核指标。对于工作能力、服务质量、工作态度、学习与培训等考核指标，具有不可 量化的特征，难以进行准确地核算，必须对考核指标的内容进行详细清晰阐述，同时进行 360 度考核，将自我评价、同事、直接管理人员、客户的评价相结合，并赋予不同的权重，计算综合得分作为考评成绩。动态管理绩效定级 为了体现同一岗位员工之间的工作差异，可根据绩效考评的结果对一线员工进行评星定级。全行考评成绩排名在前50%的员工可参与星级员工评定。星级员工分为一星、二星、三星、四星、五星共五个等级。其中，考评得分排名在 参与定级员工后 10%的被评为一星级员工，得分排名在参与定级员工前

51、10%的被 评为五星级员工，中间的 80%的员工按照排名在这 80%总额中，排名在前三分之 一的为四星级员工，排名在中间位三分之一的为三星级员工，排名在后三分之 位的为二星级员工。星级员工可享受星级工资待遇，同时薪酬系数也会根据评 定结果做出相应的调整。如果下次考评成绩排位出现变化，相应的评星定级也 要做出相应的调整。加入员工星级评定后的薪酬分配系数如表 4.3 所示。4.1.3 货币性薪酬制度 货币性薪酬主要由固定薪酬、可变薪酬和福利三部分构成。货币性薪酬对 于一线员工的生活和收入影响巨大，目前海南省分行所建立的货币性薪酬体系 中的固定薪酬主要包括基本薪资和业务量绩效加薪，这方面已经较为完善

52、。但 是在可变薪酬方面，由于员工绩效考核系统的不合理性导致绩效薪酬在员工激 励方面收效甚微，再加上在一线员工中长期激励方面还处于空白状态，导致员工的短视行为，员工的工作行为很难与分行的长期战略规划相一致。因此，现 阶段应逐渐开始实施员工持股计划，同时对绩效薪酬的不合理之处加以改进。在海南省分行的福利体系中，国家的法定福利占到福利总额的绝大部分，自定福利部分主要局限于降温费、劳保费等几种简单的货币性福利，员工在自 定福利方面缺乏自主选择权。按照弹性福利制的思路进行福利设计，实施“ 自 助餐式的福利计划”，提高员工福利自主权，从而更好的吸引、保留和激励员工，并降低银行的税收成本。同时应逐步开展企业

53、年金计划，补充国家法定的养老 保险，进一步提高员工的养老水平。（1）固定薪酬 固定薪酬 =基本薪资 +业务量绩效加薪 +星级工资 第一，基本薪资。根据 20XX 年 12 月 1 日起开始实施的海南省最低工资规定（省政府令185 号），并结合业内国有商业银行的基本工资水平，将农业银行海南省分行一线员 工的基本薪资按照不同的地区分别进行调整。调整后的基本薪资参见表 4.4。第二，业务量绩效加薪。业务量绩效加薪是根据每月员工实际完成的业务笔数核定的薪资部分，对于员工来说，这部分薪资每月波动不大，可以看做是固定薪酬。业务量绩效加薪按照改进后的业务量绩效考核标准（表 行二次分配。具体计算方法如下：4.

54、2）对支行的业务量绩效工资总额进会计副主管业务量绩效加薪 =（1.3/网点所有一线员工薪酬系数之和） 网点可分配的绩效加薪总额外勤人员业务量绩效加薪 网点 可分配的绩效加薪总额=（1.0/网点所有一线员工薪酬系数之和）柜员业务量绩效加薪=（个人业务笔数/网点全体柜员的笔数之和） 网点剩余的绩效加薪总额网点剩余的绩效加薪总额=网点可分配的绩效加薪总额-会计副主管业务量绩效加薪 -外勤人员业务量绩效加薪 第三，星级工资。为了充分体现员工之间的工作差异，根据绩效考评结果为柜员进行评星定 级，获得星级柜员称号的柜员可获得额外的星级工资奖励。（2）可变薪酬 可变薪酬部分的设计重点在于完善原有绩效工资、增

55、加海南省分行中长期 激励计划，这里的中长期激励计划主要是一线员工持股计划。第一，绩效工资。绩效工资主要包括产品营销计价工资、季度绩效工资和年度奖金。其中，年度奖金是根据网点的绩效考评结果进行二次分配的，因此也计入绩效工资内。产品营销计价工资：计价工资是按照海南省分行对于一线员工营销银行产 品的数量核算的工资。计算公式如下：员工季度绩效工资=（个人绩效考评得分/网点员工绩效考评得分总和）网点可分配的季度绩效工资总额员工年终奖金 =（个人年度绩效考评得分/网点员工绩效考评得分总和）网点可分配的年终奖金总额 第二，中长期激励员工持股计划。一线员工由于长期从事的工作较为单调和枯燥，容易对工作产生厌倦，

56、难 以对企业文化产生认同，再加上海南省分行目前一线员工老龄化严重，工作积 极性不高，能否实现对这部分一线员工的激励效果直接影响着整个分行员工的 薪酬激励的认同度。为了留住优秀员工并激励老员工的工作积极性，应对一线员工实行以员工 持股计划为主的中长期激励。海南省分行的员工持股计划以员工自愿认购的方 式进行。首次认购员工内部股份的资质可分为两类：一类是工作满 5 年，上年 度绩效考评得分全省排名前 30%，柜员要求同时满足三星级以上的资格。另一类 是工作满 10 年的正式员工。一线员工首次认购的股份价值以当年年终奖金额为 上限。对于参与员工持股计划的员工，如果当年省行的绩效考核超过总行要求，则超出

57、的部分作为员工奖励按比例派发给持股员工。员工持股计划中的股份为 内部股份，不得上市流通，员工可随时在内部兑换，兑换价值按照当天农业银 行在 A 股的股价进行核算。一线员工可按照持股数量比例，参与支行与一线员 工切身利益有关的决策。（3）福利 员工福利按照是否受法律约束分为法定福利和自定福利。第一，法定福利。法定福利通常是指“ 五险一金”，主要包括：养老保险、医疗保险、生育保险、失业保险、工伤保险和住房公积金。法定福利是员工享受的最基本的福利，目前各家商业银行的法定福利大抵相同，对员工的吸引力不大。法定福利的缴 费比例如表 4.6 所示。第二，自定福利。股份制商业银行目前对于自定福利部分大多采取

58、弹性福利制度，通常提供 一张福利项目列表供员工自行选择。“ 附加型弹性福利计划” 和“ 核心加选择型 福利计划” 是目前比较流行的弹性福利制度模式。根据农业银行海南省分行当 前的具体情况，选择“ 核心加选择型福利计划” 模式比较合适。“ 核心加选择型” 的弹性福利计划由“ 核心福利” 和“ 弹性选择福利” 组 成。其中，每个员工都可以享有的福利是核心福利，它是既定福利，不能自由 选择，如员工劳动保护费、车辆补贴费等。可以随意选择的福利项目则全部放在“ 弹性选择福利” 之中，具体内容可以为高级专业课题培训、旅游、外资银 行实习进修等，具体内容可根据对员工个性化需求进行调查统计后进行设计。这部分福

59、利项目附有价格，员工可以用自己拥有的“ 福利券” 进行购买，“ 福利 券” 金额的大小由员工的薪资水平、服务年限、职务高低等因素决定。员工“ 福 利券” 兑换方法如表 4.7。更多成就感、荣誉感、满足感，起到货币性薪酬所无法替代的激励作用。金融 行业属于知识密集型行业，员工大多有着较高的受教育水平，对工作环境和工 作本身有着较高的要求，当货币性需求得到满足后会对非货币性薪酬产生更多 的需求。非货币性薪酬制度改进可从以下几个几个方面进行改进。注重培养与农业银行海南省分行发展相适应的企业文化氛围 企业文化的塑造和培养不是一朝一夕可以完成的，但企业文化对于员工的 影响却是不可忽视的。良好地企业文化对

60、于留住人才，激励人才有着不可磨灭 的作用。农业银行海南省分行应在总行企业文化核心理念的指导下，塑造适应 海南省分行实际情况的分行文化，着重培养以创新、人本为主题的文化氛围。对新进员工进行职业生涯规划 由于缺乏完善的职业生涯规划机制，每年流失的人才中有很大一部分是年 龄在 30 周岁以下，通过校园招聘进入海南省分行的年轻员工，他们离职的大部 分原因是职业发展前景不明朗。而对于目前的一线员工来说，他们中的大部分 是国内重点大学的本科生，他们对职业发展前景的敏感度远远大于对薪酬的敏 感程度，因而，为他们量身打造适合的职业生涯规划，帮助他们实现职业生涯 目标，从某种程度上来说，能使他们在工作上获得更大