组织体系构造设计策划方案

1、XX集团组织机构运营设计方案组织机构图业务流程分析集团治理流程能够分解为三个环节市场信息的收集、分析和大市场的运做以及企业对外关系。投资项目的可行性研究与分析、投资风险分析与操纵、投资项目的治理下属企业的实际运作和操纵经营打算的制定与协调对下属子/分公司进行目标治理与考核年度经营报告和总结结束投资项目可行性研究投资项目的立项投资项目的各种手续的办理融资市场信息搜集市场分析宏观市场研究公共关系开始设计原则集团公司和下属子/分公司责权划分的总原则是：子/分公司依靠集团给予的资源，自负盈亏、自我进展、自我约束，集团不干涉各子/分公司的具体经营。集团公司要紧负责长期进展战略制定，规章制度治理、投资治理

2、、人力资源治理及财务治理，全集团的人事权、财务权相对集中到集团治理。部门一律不设副职，如此有利于责权集中，以此加强所有领导干部的责任感。经营层的设置集团公司实行总裁领导下的总监负责制，即设立市场总监、财务总监、行政总监、运营总监，总裁领导四位总监，总监再领导各职能部门。各总监分工如下：市场总监：负责对外开拓、市场研究与分析，投资治理，并组织指导下属子/分公司对外关系、市场拓展工作。运营总监：负责对下属子/分公司的日常运营的指导、操纵与协调工作。财务总监：负责对财务的治理与监督，以及审计工作的领导，并对下属子/分公司的财务工作进行监督与指导。行政总监：负责行政和人力资源治理的工作。各部门的设置与

3、分工企业进展部：负责企业长期进展战略的规划与信息收集，公关活动的策划和治理，对外宣传和企业文化建设，法律事务治理，负责集团的融投资治理，各项目的立项手续、子/分公司设立手续，各项目的公共关系治理、档案治理等工作。企业治理部：负责企业年度经营打算的编制、调度与协调；负责企业治理规章制度的建设，目标治理、绩效考核和固定资产治理；并负责集团ISO9000质量治理等工作。人力资源部：全面负责集团人力资源开发与规划、人员招聘、职员治理、薪酬福利治理、培训治理、职员绩效治理等工作。财务部：负责集团的融资、投资治理、资本运作、财务打算的编制、预结算治理、财务治理、成本核算治理、财务预测与分析等工作。审计部：

4、负责集团财务收支审计、重大合同审计、干部离任审计、经营效益审计、专案审计等工作。总裁办：负责集团行政事务治理、文书档案治理、行政物品治理、后勤保障治理、车辆治理、安全保卫治理等工作。经营部：负责企业各项工程的招投标治理和预决算治理等工作六、治理体系在组织机构的基础上，建立本集团的治理体系，实行两级治理、两级核算的治理体制，集团公司、各子/分公分不治理及核算。各子/分公司在集团公司的统一领导下，按照独立经营、自负盈亏的原则实施生产经营活动。董事会（略）监事会（略）总裁总裁职责主持集团的生产经营治理工作，组织实施董事会的决议。执行董事会制定的经营方针、打算以及投资方案。拟订集团内部治理机构设置方案

5、任免集团公司的部门负责人与职员。拟订集团的差不多治理制度。定期向董事会报告业务情况。向董事会提交年度经营总结报告总裁权限有权聘用、任免、调动、考核、解聘部门负责人和一般职员。有权代表公司对外签订业务合同。有权组织指定和审批公司一般的规章制度。按照集团规定的权限审批资金和资产的使用。集团的治理机构和重大问题的决策程序集团的总治理机构为“重庆XX建设（集团）有限公司”，集团的重大决策，遵照以下的流程进行：发生重大问题时，由集团公司的职能部门和相关的子/分公司提出议案，集团公司的职能部门和相关的子/分公司的总经理应在议案上签字，并签署自己的意见。集团公司总裁就议案提出召开董事会的请求。集团董事长依照

6、议案情况，决定召开董事会依旧召开常务董事会。召开董事会（或常务董事会）讨论议案 ，并做出决议。董事会秘书依照决议起草董事会纪要。董事会纪要下发集团相关单位执行。十一、集团和成员企业的权利和义务生产经营治理集团以集团公司为中心，以资产经营为纽带对各子/分公司的生产经营活动进行治理。各子/分公司依照中华人民共和国公司法合法经营、独立核算、自负盈亏。集团贯彻执行“目标治理”制度。经营目标的确定，初期使用“目标确认制”，在时机成熟后，将实行“资产经营责任制”。集团对各子/分公司生产经营的考核，将以“目标治理”所确定的指标为依据。集团公司的责权制定集团的长期进展战略规划。制定集团的年度经营打算和目标治理

7、打算。制定集团的企业治理方面的规章制度。对子/分公司的生产经营状况进行了解、调查和统计。在阻碍集团整体经营打算实现时，有权对子/分公司间的资源进行必要的调度与协调。组织对子公司的生产经营治理进行考核。各子/分公司的责权使用集团所给予的资源，在本章程所规定的权限内，进行合法经营，完成集团下达的经营目标，并取得相应的经济效益。依照市场调查反馈，向集团公司提出开发新项目的建议。向集团公司报送有关统计报表和其他相关资料。同意集团公司组织的各项检查、考核。投资治理新项目投资的决策权归属集团董事会。新项目投资工作由集团企业进展部负责执行。集团公司负责制定投资治理的各项规章制度，各子/分公司遵照执行。各子/

8、分公司开发新的项目需向集团公司企业进展部提交有关市场调查、投资打算及可行性研究报告，集团公司事业进展部依照此报告拟订投资方案，并报董事会审批。人力资源治理集团的人力资源治理工作由集团公司人力资源部统筹负责。集团人力资源部负责制定：集团人力资源治理的各项规章制度 。集团人力资源规划。人力资源开发打算。职员培训打算。各子/分公司的人员编制，由子/分公司向集团公司人力资源部报送方案，由集团董事会审批后执行。各子/分公司依照集团公司人力资源部制定各项规划，编制本公司关于人力资源的培训、开发打算，并上报集团公司人力资源部审批。各子/分公司高层治理人员（总经理、财务经理、总助）的招聘、录用、任职、升迁、降

9、职、解聘，由集团公司人力资源部负责将各子/分公司提出的意见报集团公司批准，各子/分公司中层干部及以下人员及技术人员的治理，又各子/分公司自行负责，但用人打算及对干部的处理意见，要上报集团公司人力资源部备案。集团公司依照子/分公司的年度培训打算，编制整个集团的年度培训打算，凡属本行业的专业培训由集团公司各部门和子/分公司自行组织安排，非专业性培训由集团公司人力资源部统一组织。集团公司资源部负责制定整个集团的薪酬福利体系，各子/分公司遵照执行。各子/分公司高层治理人员的薪酬福利，由集团公司人力资源部在招聘时统一制定；各子/分公司中层干部及其以下人员的薪酬福利由各子/分公司依照集团的薪酬福利体系自行

10、决定，但要向集团公司人力资源部上报备案。考核：公司人力资源部会同有关部门依照年度经营打算和目标，组织对各子/分公司领导层进行责任考核。公司依照自行制定的目标考核项目对本公司中层干部及职员进行考核，并将考核结果上报集团公司人力资源部。奖惩：集团公司人力资源部依照董事会对各子/分公司目标完成情况的决议执行对各子/分公司领导层的奖惩。各子/分公司依照考核结果对中层干部及一般职员进行奖惩。财务治理集团财务治理实行“财务总监负责制”。集团公司的财务总监由董事会任命，受董事长领导，负责对集团财务工作的指导及监控。下属子/分公司的财务经理由集团委派，实行垂直领导体制，同意集团公司财务总监统一领导，并由集团公

11、司负责其业务考核、工资发放、奖惩和任免。对外筹措：集团集中对外筹资权，由集团公司一头对外、多渠道筹措资金，再通过内部投资或贷款方式向子/分公司提供资金，从而严格操纵财务风险。收益分配：子/分公司有权按照有关规定，先从税后利润中提取法定公积金、法定公益金和弥补上一年度亏损的利润，然后在可分配利润中进行分配。关于子/分公司的利润分配，由集团公司统一支配调度或采取上缴利润比率的方法。资产处理：子/分公司的改制、资产重组、分立、破产等决策一律由集团董事会决定。子/分公司的关键设备、成套设备、重要建筑物和限额以上的资产处置报集团公司批准，其余资产处置可由子/分公司自主决定。资金调度：集团公司有权随时依照

12、需要调度子/分公司现金。子/分公司需每日向集团公司报送现金流量表。固定资产购置凡购置的固定资产价值在董事会规定限额以上的 ，需经集团公司审批。凡购置固定资产的价值在董事会规定限额以下的，各子/分公司拥有自行购置权。各子/分公司自行购置的固定资产，应报集团公司备案。资金治理：集团实行预算治理，集团公司负责编制预算治理制度，各子/分公司遵照执行。凡行政治理费用需要用款，均应事前提出“预算”。预算应按照治理权限进行审批。没有通过审批的预算和超出预算的款项，财务部有权拒绝付款。行政治理费用资金审批权，限额以上的预算，报集团公司财务审批；限额以下的预算，由各子/分公司财务自行审批。财务制度及会计操纵子/

13、分公司执行集团公司制定的集团财务、会计制度。子/分公司按集团公司的规定及本企业的实际，确定适当的成本核算方法，成本核算方法需要变更时，需报集团公司批准。子/分公司按照集团公司统一制定的财务决算报表及合并报表的格式上报月、季、年度决算报表以及有关合并报表资料。集团公司通过对子/分公司采取绩效挂钩的考核方法，对子/分公司进行考核监督。子/分公司向集团公司定期交纳治理费，交纳数额由集团董事会决定。内部审计治理集团设立审计部，负责全集团的审计工作。审计部受集团公司财务总监的操纵。集团公司将定期或不定期的对子/分公司的财务收支、内部操纵制度、经营、资产保值、增值等进行检查、监督和审计。子/分公司总经理离

14、任时，先要由集团公司审计部进行离任审计、并出具审计报告，经集团董事会批准后方可离任。每年年中和年终董事会开会时，财务总监均要向董事会作审计报告，审计报告要通过董事会讨论通过。6、对外宣传与公共关系集团公司负责整个集团的对外宣传工作及公共关系，各子/分公司分不负责各自的对外宣传及公共关系。集团对外宣传、宣传资料的印制以及和新闻媒体的联系，由集团公司企业进展部进行统一治理，以确保集团对外的宣传口径的一致性。子/分公司对外进行信息传播及媒体信息公布，应征得集团公司同意后进行，但集团公司不干涉各子/分公司的正常公共关系工作。集团对外大型公关活动由集团统一组织，各子/分公司按照集团公司的统一安排参加。集

15、团的法律顾问和其他方面的顾问工作，由集团公司企业进展部负责统一联系和进行治理。企业文化建设治理集团公司负责编制集团企业文化建设进展规划及编制企业文化教育培训需求打算，各子/分公司遵照执行。集团公司负责集团内部刊物的编辑、印刷、发行，各子/分公司自行编制本公司的内部刊物，但不能违背集团制定的企业文化原则，确保与集团刊物口径一致。企业形象设计工作由集团公司统一负责。各子/分公司的企业文化建设工作可自行组织，但应按照集团统一制定的规划和原则进行。8、行政、后勤治理集团公司负责制定行政治理的各项规章制度，各子/分公司遵照执行。各子/分公司能够制定自己的行政治理制度细则，但要上报集团公司办公室备案。各子

16、/分公司的行政治理，集团公司原则上不加干涉，只做必要的协调。集团公司总裁办负责组织集团的各种会议，各子/分公司按时参加。各子/分公司召开重要会议时，必要时通知集团公司总裁办，以便安排集团领导参加。各子/分公司每年年初制定并上报本年度行政费用预算，集团公司按照集团年度费用预算，对各子/分公司各项行政费用进行统一操纵。集团公司办公室负责制定集团的文件治理制度，各子/分公司遵照执行。依照治理制度权限，集团公司总审定相关文件，并进行统一编码。各子/分公司下发、整理、保存自己公司的文件，但文件要按照集团公司的规定，统一交集团公司总裁办备案。集团公司负责整个集团行政性固定资产的盘点、登记、造册，各子/分公

17、司应对此工作给予关心、配合。集团建立重大事项报告制度，各子/分公司发生重大事故时，如人身伤亡，交通事故、财产被盗、火灾等，应及时向集团公司报告。十二、集团部门职能分解企业进展部一级职能二级职能三级职能进展战略与治理企业进展战略治理（1）、组织编制集团长期进展战略规划（2）、检查集团长期进展战略规划的执行情况（3）、按照董事会的要求，定期或不定期对集团长期进展战略规划进行修订。企业文化建设（1）、编制企业文化进展纲要（2）、编制企业文化教育培训需求打算，与人力资源部公共组织实施（3）、搜集企业文化在公司内外的反馈意见，定期向领导汇报（4）、编辑企业内部刊物（5）、组织实施企业文化建设的各项活动（

18、6）、企业形象设计（7）、对企业文化建设与企业形象设计的费用进行操纵对外宣传工作（1）、搜集整理并编辑集团的对外宣传资料（2）、与新闻媒体建立联系及合作关系（3）、统一治理集团对外信息的公布公关业务治理（1）、统一组织策划集团的市场、公关活动（2）、统一协调和指导集团各子/分公司的公关业务（3）、对集团的公关活动费用进行统一操纵、治理顾问团工作（1）、协助董事会作好顾问或专家的聘任工作（2）、按照董事会的决议组织顾问团的工作（3）、为顾问团的专家安排适当的工作条件法律事务（1）、组织对集团和各子/分公司各类经济合同的法律咨询、审核（2）、参与重大经济合同的谈判，起草文件（3）、协调处理集团与各

19、子/分公司的对外诉讼纠纷（4）、组织职员的法律教育（5）、负责集团的印鉴治理制定规章制度（1）、编制投资治理的规章制度，上报领导审批后执行（2）、定期或不定期对投资治理规章制度的执行情况进行检查信息治理（1）、依照集团的投资方向进行市场调研（2）、通过各种途径搜集有关的市场信息资料（3）、定期对市场调查的信息资料进行汇兑，整理和分析（4）、定期或不定期编制市场调查报告，供集团及子/分公司领导参考（5）、负责信息治理的整体规划以及网络网站治理。拟订投资打算及投资方案（1）、依照市场调查资料，提出集团投资方向建议并报董事会审批（2）、进行项目的可行性研究，编制可行性报告并报董事会审批（3）、进行投

20、资的财务风险分析，为董事会提供投资决策的依据（4）、制订具体的投资工作打算和工作方案办理立项（1）、对董事会批准的项目进行立项（2）、为项目办理相关政府部门所需手续处理相关的公司的设立、变更、清算、注销等手续（1）、为董事会决定建立的新的子/分公司办理设立手续（2）、为原有的各子/分公司办理产权的变更手续（3）、为原有的各子/分公司办理清算、注销等手续投资项目公共关系为投资项目协调外围（相关单位、部门）关系（1）、投资项目的各种档案治理（2）、有关投资资料的借阅、复制的日常治理企业治理部一级职能二级职能三级职能集团的资产运营及质量治理制定制度（1）、编制企业治理的规章制度，上报领导审批后执行（

21、2）、定期或不定期对企业治理规章制度的执行进行检查ISO质量体系人证（1）、负责ISO9000认证体系质量手册和程序文件的编写、改版、换版（2）、负责质量体系的认证、审查及运行的治理工作（3）、质量体系运行过程中质量记录的收集、整理（4）、负责推广实施、监督与文件的定期修补制定经营打算（1）、每年年初组织各子/分公司制定本年度经营打算（2）、对各子/分公司的年度经营打算进行汇总、平衡与协调（3）、编制整个集团的年度经营打算经营打算的调度与协调（1）、定期召开集团季度、月度的经营打算会议，作好会议的组织工作（2）、搜集和汇总各子/分公司、各部门的汇报资料，并整理会议纪要（3）、对会议上领导所做出

22、的决定事项的执行情况进行检查与监督（4）、为各子/分公司的正常运行进行必要的调度与协调实施目标治理（1）、制定集团年度目标治理打算（2）、制定目标治理考核方法（3）、制定目标治理分解方案，并组织实施（4）、按季度对目标治理的实施情况进行检查、汇兑（5）、组织公司年度目标治理考核工作，并将考核结果向董事会汇报固定资产治理（1）、与财务部共同进行固定资产治理，并建立固定资产台帐（2）、作好固定资产的分配、调拨与清点工作（3）、办理新购固定资产的申请、审批手续（4）、办理固定资产的折旧、报损、报废手续，并报财务部进行帐务处理考核（1）、依照年度经营打算与目标治理的指标，对各子/分公司进行绩效考核（2

23、）、依照年度经营打算和目标治理指标，配合人力资源部对各子/分公司的领导层进行责任考核（3）、配合审计部共同对各子/分公司进行年度审计总结报告（1）、组织编制集团年度经营情况总结报告（2）、每年董事会召开时，向董事会提交集团和各子/分公司经营情况和审计情况的报告战略调研（1）、了解国家的宏观经济政策，分析国内外本行业的进展趋势，对本行业的竞争形式进行调研，并对宏观市场现状做出分析与研究报告（2）、汇总所搜集的市场及行业信息，与企业进展部的微观市场相结合，为企业经营定位拟出分析意见，为董事会、总裁决策提供相关支持。3、总裁办一级职能二级职能三级职能行政与办公事务治理对外联络（1）、协调集团和政府等

24、相关部门的关系（2）、协调集团与行业有关的治理机构、协会、商会等组织的关系（3）、负责与其他外部单位的联系及来访接待事宜（4）、代表公司出席政府有关部门、行业有关治理机构召开的各种会议对内协调（1）、安排总裁办会议及其他各种日常会议（2）、协调总裁与公司各部门及子/分公司的工作关系、安排总裁的日常活动（3）、协助企业进展部组织重大公关活动制定行政治理制度（1）、起草集团的行政治理制度，上报领导审批后执行（2）、定期或不定期对行政治理制度的执行情况进行检查行政费用操纵（1）、依照各子/分公司上报的年度行政费用预算，制定行政费用打算，并上报董事会审批后执行（2）、按照集团年度行政费用预算，严格操纵

25、各项行政开支（3）、确定费用分摊范围，按月向各部门、各子/分公司分摊各项费用文书档案治理（1）、制订集团的文件治理制度（2）、对集团下发的文件进行年度文件编码（3）、对集团的行政文件进行登记、治理（4）、负责集团文件、档案的治理会议组织治理（1）、负责组织、安排总裁办会议，记录、整理会议内容，并及时复印，下发给相关部门（2）、对办公室的设备进行维护与治理（3）、负责总裁办公室的清洁工作后勤保障治理（1）、公司职员集体宿舍治理（2）、通信器材治理和通讯费用治理（3）、依照日常工作需要，提供必要的后勤保障服务（4）、集团公司伙食团治理车辆治理（1）、制定集团行政车辆使用制度（2）、集团行政车辆的治

26、理与使用（3）、建立集团行政车辆和驾驶员档案（4）、集团车辆的保养与维护（5）、驾驶员治理（6）、交通费用操纵安全保卫治理负责集团安全保卫工作4、人力资源部一级职能二级职能三级职能人力资源治理与开发制定规章制度（1）、编制人力资源治理的规章制度 ，上报领导审批后执行（2）、定期或不定期对人力资源治理的规章制度的执行情况进行检查人力资源规划（1）、依照集团各子/分公司业务进展状况，编制集团人力资源规划，上报领导审批后执行（2）、定期或不定期对人力资源规划进行修补职员招聘（1）、依照集团各子/分公司需求情况，编制职员需求打算（2）、依照职员需求打算选择职员招聘途径（内部、外部或媒介）（3）、组织对

27、应聘原进行初试：条件、素养、技能等（4）、与用人部门共同组织复试：业务、技能、素养（5）、与用人部门共同确定录用对象（6）、为录用职员办理入司手续职员日常治理（1）、组织、指导与审核集团各单位编写职位讲明书（2）、职员调配、任免、晋升、奖惩等手续的办理（3）、进行职员综合档案治理（4）、办理人事档案调转手续职员培训（1）、依照子/分公司及各部门提交的年度职员培训打算，编制集团年度培训打算，上报领导审批后执行（2）、培训费用来源与预算（3）、组织培训实施（4）、进行培训评估职员考核（1）、依照集团各公司的职能分解和职员的职位讲明书，组织实施业绩考核（2）、配合相关部门，依据年度经营目标打算对中层

28、以上人员实施考核（3）、依照集团的组织任命程序，组织实施干部晋升考核薪酬与福利治理（1）、制定集团薪酬福利制政策，上报领导审批后执行（2）、进行集团薪酬福利体系设计，上报领导批准后执行（3）、对集团公司职员进行考勤治理（4）、确定集团职员的工资计发程序与手续（5）、编制集团公司职职员资表劳动合同（1）、依照政府劳动部门的规定，制定集团统一的劳动合同文本（2）、组织职员签订劳动合同及办理续签手续（3）、协同法律顾问处理有关劳动争议提案建议（1）、同意集团职员有关经营活动全过程建议和方案（2）、编制提案申请表，报请各部门签署意见，统一汇总，提交董事会评价、确认（3）、对评价结果和提案进行反馈（4）

29、、按照董事会决议，对有价值的提案给予奖励财务部一级职能二级职能三级职能财务核算与治理制定规章制度（1）、编制财务治理的规章制度，会计制度、内部财务治理和考核方法，报领导审批后执行（2）、定期或不定期对财务治理的规章制度的执行情况进行检查组织会计核算（1）、组织会计核算（2）、进行公司固定资产的账目治理（3）、定期收集、汇总子公司的会计报表（4）、准确编制集团的合并会计报表（4）、及时向董事会和相关政府部门上报会计报表融资治理（1）、依照董事会、总裁的指示，作好集团的资金筹集，供应和治理等工作（2）、与有关的金融机构保持紧密联系，积极开拓融资渠道，为集团建立有效的融资途径财务打算（1）、统一组织

30、编制集团的财务打算（2）、作好各项财务收支打算（3）、落实和检查年度预算的执行情况（4）、对年度预算的执行能够情况进行分析，并上报董事会财务分析（1）、定期对财务综合分析与预测（2）、针对问题，及时提出财务操纵措施和建议，并上报集团领导参考（3）、对新投资项目进行财务预测与风险分析财务考核（1）、设定财务考评标准（2）、依照标准进行集团财务工作的考评（3）、依照标准进行集团财务人员的考核财务监督（1）、严格执行财务有关规章制度（2）、严格监督各项财务收支（3）、为违反财经纪律的事件及时处理，发觉重大问题及时上报集团领导并提出处理意见（4）、配合审计部，对子公司进行财务审计提案建议（1）、参与集

31、团的经营决策（2）、协助集团领导作好经营前景的前瞻性预测（3）、为集团领导提供决策备选方案（4）、做好同行业相关信息的收集与整理，及时向集团领导提出建议税务工作（1）、及时了解、掌握国家有关税务政策动态，搜集相关信息（2）、统一组织集团的报税工作，并对子公司的报税工作进行治理与监督6、审计部一级职能二级职能三级职能财务审计与监督制定规章制度（1）、拟订集团的各项内部审计制度，上报领导审批后执行（2）、对集团审计制度的执行情况进行检查制定集团年度审计工作打算（1）、按照集团年度工作的总体打算，制定集团年度审计工作打算（2）、组织年度审计工作打算的实施（3）、对集团财务打算、对外投资打算、信贷打算

32、及预算、决算的执行情况进行审计（4）、对经济合同、契约签订的合法性、可行性、效益性进行审计经营成果审计对各子/分公司经营成果的真实性、准确性及合规合法性进行审计财务收支审计（1）、审计子/分公司各项财务收支、专项资金的会计核算和使用情况（2）、检查集团资金与财产的安全、完整与治理情况（3）、审计财务会计报表的真实、准确、合规合法性及检查财务其他基础工作（4）、对审计中发觉的问题提出处理或改进建议子公司经理、项目经理离任审计（1）、对立即离任子/分公司经理、项目经理进行审计（2）、对立即离任子/分公司经理、项目经理的工作业绩进行全面、客观、公正的评价专案审计（1）、对严峻违反财经纪律或严峻损坏企

33、业利益的行为，会同其他部门进行专案审计（2）、对本集团中重大的、带有倾向性的财务收支和经济效益进行审计调查（3）、整理专案审计报告，提出处理意见配合外部审计（1）、配合审计机关进行必要的专项调查（2）、办理集团公司领导交办的其他审计事项经营部一级职能二级职能三级职能项目经营治理与操纵制定规章制度拟订经营部各项规章制度，上报领导审批后执行投标治理（1）、负责对外界工程招标信息的收集、整理和汇总（2）、对投标项目进行综合评价，决定投标与否（3）、组织对投标项目的方案编写及相应资料的预备招标治理（1）、负责有关工程的分包的招标治理（2）、负责集团重大采购的招标治理（3）、负责审核外包工资方量单数量、

34、单价，分包单位的工程量、单价项目预算、决算治理（1）、负责集团有关工程预算治理、决算治理（2）、配合集团财务部进行收款、催款等结算工作项目成本治理（1）、负责收集项目启动后的工程费用资料，定时提供成本数据，（2）、审核材料价格，从经营角度操纵工程成本（3）、依照市场信息编制工程量清单单价，以适应建筑业的改革制度，提高本企业的市场竞争力（4）、工程完工后，成本分析上报集团各领导 。工程进度操纵（1）、负责及时的编制施工进度报表（2）、督促项目部完成隐蔽资料、签证单等资料，并进行审核和调整十三、子/分公司总经理职责子/分公司总经理应履行以下职责：维护公司法人财产权，确保公司资产的保值和增值严格遵守

35、集团公司经营治理制度及决议，定期向集团总裁汇报工作，听取意见。不得变更集团公司决议，不得越权行使职责。组织公司各方面的力量实施集团公司确立的工作任务和各项经营指标，推行行之有效的目标责任制，保证各项经营任务和指标的完成。组织推行全面质量治理体系，提高产品质量。注重分析、研究市场信息，负责公司市场开发。增加公司市场应变能力和竞争力。财务切实措施推进本公司的现代化治理，提高经济效益。高度重视安全生产。加强对职员的培训和教育，注重企业文化建设，不断提高职员素养。子/分公司总经理必须对以下行为承担相应的责任。不得成为其他经济组织的无限责任股东或合伙组织的合伙人。不得自营或为他人经营与本公司同类的业务。

36、不得为自己或代表他人与本公司进行买卖，以及从事与本公司利益有冲突的行为不得利用职权受贿或取得非法收入不得侵占公司财产。十四、子/分公司总经理的奖惩子/分公司总经理在任期内完成经营目标，由集团公司按照有关协议给予奖励。子/分公司总经理在任期内发生调离、辞职、解聘等离职情形之一，必须进行离任审计。子/分公司总经理在任期内，由于工作失职或失误，发生下列情况之一的，集团公司应依照合同追究其刑事责任，必要时还能够对其经济实行经济处罚或提早终止合同。违反国家法律、法规、财经纪律和公司章程、制度，损害公司利益的；擅自变更集团公司决议或超越授权范围，给公司造成损失的不能完成公司经营目标犯有其他严峻错误的子/分

37、公司总经理违反十三条细则所获得的利益，集团公司有权做出决定归还公司所有；给公司造成损坏的，公司有权要求赔偿，构成犯罪的，依法追求刑事责任。打算治理制度第一章 总则一、为了贯彻集团公司进展战略，使公司战略规划变成可行的打算逐步实现，保证公司持续快速健康进展，特制定本制度。二、公司经营打算按期限划分为年度经营打算与季度经营打算：按打算主体划分为集团公司打算、职能部门打算、子分公司打算多个层次。三、公司建立自上而下和自下而上的打算编制与治理体系，按照PDCA（打算、执行、检查、调整）循环实施治理。第二章 打算治理组织体系四、集团公司总裁是集团经营打算的总负责人，对打算的编制及执行结果负责。五、主管企

38、业治理部的运营总监负责组织集团公司经营打算编制，依照股东期望和企业实际赢利能力，制定打算编制指南，确保打算过程的高质量，使打算支持公司战略方向、集思广益、切实可行；将打算分解到各责任人并与人力资源部一起确保公司的考核与激励机制支持打算的实现；监督打算的执行报告偏差并组织改进。六、集团公司职能部门、各子/分公司负责人负责依照统一的打算流程及编制指南制定本部门及本公司打算。七、各子/分公司经营打算的总负责人为各子/分公司总经理，负责确保打算过程的高质量使打算支持公司战略方向、集思广益、切实可行，并具有一定的挑战性，将打算分解到各责任人并确保各子分公司的考核与激励机制支持打算的实现；监督打算的执行报

39、告偏差并组织改进。八、集团公司企业治理部是集团公司打算的归口治理部门，具体组织编制集团公司打算，报告偏差并组织改进。第三章 年度打算的编制流程九、集团公司企业进展部汇报市场竞争情况。十、集团公司总裁与全体打算制定人员共同讨论本公司以后23年内的目标及其关键成功因素及相应的投资打算。十一、各职能部门、子/分公司明确为了达到长期目标制定当年的打算，包括工作重点、要紧经营业绩指标、业绩指标的分配，及本部门的预算，确保职员对完成目标的信心，及相应的考核、激励打算已传达到每个职员，打算按期完成的风险及应对措施。十二、分管财务的公司财务总监对汇总的打算和预算进行财务分析，明确汇总的打算和预算给公司带来的结

40、果，各子/分公司和各部门对此结果的风险，决定公司的战略方向及其价值取向是否需要调整，假如打算和预算不能满足董事会的期望，则提出打算调整要求。第四章 打算的组织实施十三、企业治理部依照董事会审定的公司年度经营打算指导各子/分公司、职能部门编制各子/分公司年度经营打算、职能部门年度工作打算。经总裁办公会审议通过后组织实施。十四、各子/分公司经理负责逐层分解、落实公司确定的本部门年度打算。十五、公司每年调整考核指标与激励措施，鼓舞各子/分公司和职能部门与集团公司经营协调一致。十六、公司季度经营打算由企管部依照年度经营打算与上季度打算完成情况组织编制本季度打算并组织实施。十七、公司职能部门依照公司季度

41、经营打算、本部门年度打算、本部门上季度打算完成情况组织编制本季度打算并组织实施。十八、如遇专门情况，公司年度经营打算可于年中调整一次，调整打算须经公司董事会批准。第五章 打算执行情况的检查与调整十九、公司企管部负责跟踪、分析、报告公司打算的执行情况。二十、各子/分公司经理、职能部门经理每月以书面形式报告当月打算任务的完成情况。汇报内容包括要紧业绩指标，与打算和预算的偏差及缘故，阻碍销售收入或其他绩效增加的要紧因素，取得优秀业绩或没有完成目标的缘故，改进打算。遇专门事项需要缩短报告周期的，由总裁办公会决定。二十一、各级领导必须随时监督检查打算的执行情况，发觉问题应及时采取有效措施予以解决，以保证

42、打算的顺利完成。二十二、检查打算执行情况，应当充分利用公司信息采集系统的数据、统计报告、会计报表、业务报表等资料。检查打算的实际完成数，一律以报表数为依据。二十三、公司经营打算如遇专门情况需要调整，有关责任人应将其缘故、可能产生的后果详细讲明，经总裁审核后，报董事会批准。关键岗位人员任免制度第一章 总则一、为提高公司各职能部门、各子/分公司关键岗位人员的综合素养，保证公司战略目标的实现，保证股东利益，特制定本制度。二、人力资源部负责对拟任人员进行调查考核，并提出建议。三、本制度所称关键岗位人员是指：（一）集团公司1、总监 2、职能部门经理（二）各子分公司1、总经理 2、副总经理3、财务经理 4

43、、项目经理第二章 关键岗位人员任命四、任职人员应符合相应职位“岗位讲明书”的要求。五、关键岗位人员任命（一）集团公司1、总监及财务经理总裁提名，董事会审查批准。2、其他部门经理主管总监提名，总裁办公会审查批准。（二）各子/分公司1、各子/分公司总经理、财务经理总裁提名，董事会审查批准。2、各子/分公司副总经理各子/分公司总经理提名，总裁办公会审批。3、各子/分公司部门总经理各子/分公司总经理提名，总裁办公会审批。六、以上所有人员聘用合同期限为二年。任期满，可续聘。第三章 关键岗位人员离任七、关键岗位人员离任必须通过离任审计。若审计结果正常，准予离任；若审计结果异常，将追究其有关责任。八、被调任

44、人员应在规定时刻内完成手续交接工作，方可到新任部门就职。九、被调任人员薪资按其到新职位之日起采纳新职位相应的薪资待遇。十、关键岗位人员有以下情形之一者，公司将对其做出免职和解聘：（一）由于工作能力和其他缘故，不能胜任现职者；（二）违反公司章程和有关规章制度，情节严峻者；（三）触犯法律，由司法机关受理者（四）辞职、辞退、开除者；（五）其他。十一、解聘程序与任命程序相同。述职报告制度一、为加强公司治理，保证公司经营决策的落实，进一步提高公司中高层治理人员领导能力、业务水平，增强公司的市场竞争力，实现公司的经营目标，决定在公司中高层治理人员中实施述职制度。二、述职类型定期述职：公司决策层、经营层以会议形式对相关中高层治理人员在述职期间职责履行情况、成功缘故、不足之处、改进建议等进行审议和直接沟通而推行的一项正式制度，是述职双方在持续沟通中的一种正式形式，它与其他沟通形式互相补充。调职述职：遇到工作变动，述职者在赴任新职前对上一职务年度制定