成功的项目经理必备的硬技巧(1)

1、成功的项目经理必备的 “硬” 技巧( PM2001 : Day-2 )Edward C.H. Chiou2005-01-14-2D1“项目管理培训阶梯” 简介Theories PMBOK 5大流程 9大知识点Operations 25年30个成功项目运作 经验Practices结合人工作业和电脑的大型项目实际演练 成功项目经理人 TOP项目管理 就是涵盖Theories（理论）、 Operations（运营）、Practices（实做） 三个角度的综合性项目管理训练课程“项目管理培训阶梯” 简介 硬件产品研发制造的项目管理技术阶梯之六(PM4001) 软件产品研发的项目管理技术阶梯之五(PM3

2、001) 成功的项目经理必备的“软”技巧阶梯之四(PM2051) 项目管理对企业成功的意义阶梯之一(PM0001)如何运用项目管理技术提升企业效益阶梯之二(PM1000系列) 成功的项目经理必备的“硬”技巧阶梯之三(PM2001) PM1001项目进度开展PM1002项目风险管理PM1003项目质量控制PM1004项目合同与采购TOP项目经理人实际运用知识点入门“项目管理培训阶梯” 简介PM2001: 成功的项目经理必备的 “硬” 技巧。1. Project-2003 的初始设置 (1H)2. 项目范围描述 (3H)3. 项目活动排序 (1H)4. 项目活动期估算 (1H)5. 项目进度开展

3、(1H)6. 项目预算编制 (3H)7. 项目动态跟踪和控制 (4H)6. 项目预算编制(Budget)编制项目的“预算” 和展开项目的 “现金流量”6. 项目预算编制(Budget)项目成本的估算法A. 分配估算法(Apportioning)B. 变数估算法(Parametric Estimating)C. 由下而上估算法(Bottom-Up Estimating)6A. 分配估算法(Apportioning)“分配估算法” 计算任务预算先有整个项目的总预算。依照经验将适当比例的预算，分派给下一层任务当成它的任务预算。6B. 变数估算法(Parametric)“变数估算法” 计算项目预算订出

4、资源单位成本（人员工时或组件成本）依照累积的经验统计数据。考量竞争条件的高低。加上企业利润。乘上项目使用资源的总数量，即为项目预算。6C. 由下而上估算法(Bottom-Up)“由下而上” 计算项目预算任务内部人工成本 = (各工单位成本 x 各工任务工时)单位成本 = “综合人工平均成本”。单位成本最好以 “工作日” 为基础。（否则计算机会以每个月20天，将月薪转换成日薪）任务工时 = 任务工期 x 资源分配单位%6C. 由下而上估算法(Bottom-Up)任务成本 = 任务内部人工成本 + 任务固定成本任务的固定成本指的是本任务须要采用的非常规设备。设备可用年限超过项目期间时，可依年限比例

5、分摊。6C. 由下而上估算法(Bottom-Up)在现金流量表中，任务的固定成本会被平均分摊到任务期间的每个星期之中。在现金流量表中，要明确表达资金一次到位的需求时，最好采用里程碑而不要用任务的做法。 6C. 由下而上估算法(Bottom-Up)项目成本 = (各任务成本) + 项目固定成本 项目固定成本的内容包含：外部人工与设备，专家咨询，技术培训，材料成本等。在现金流量表中，项目固定成本会被平均分摊到项目期间的每个星期之中。6C. 由下而上估算法(Bottom-Up)6C. 由下而上估算法(Bottom-Up)6. 实做六 (105)实做目标建立 “项目预算表” （MS-Project）建

6、立 “项目现金流量表” （MS-Project）工具介绍分组讨论 （30）成果展示 （30）提问与答疑7. 项目动态跟踪与控制执行计划好的工作包含:A. 开工大会B. 建立项目管理信息系统C. 张贴项目基准进度表D. 每周更换工作周历E. 每日完工份额管理F. 每日OB检查7A. 开工大会 开工大会工作重点公司领导介绍本项目战略目标。项目经理介绍组织架构。资深项目成员说明项目产品规格。资深项目成员说明重要里程碑。项目经理说明预算经费。7B. 建立项目管理信息系统项目管理信息系统包括项目数据库。项目日记。项目电子谈话室。项目备份环境与制度。7C. 公告项目基准进度表制作并张贴项目基准进度表打印项

7、目进度表。正式公布项目的基准进度表（Baseline ）。7C. 公告项目基准进度表7D. 每周更换工作周历更换工作周历的实施打印每个成员的工作周历。每周星期一，分发本周的工作周历给所有项目成员。验收上周的完工成果。7D. 每周更换工作周历7E. 每日完工份额管理进展百分比的意义计划总成品数为分母。计划工作期间为分母。预计目标个数为分母。想象工作难度为分母。7E. 每日完工份额管理进展百分比的提供人：由负责该任务的项目成员本人填写。不可由任何人代填。7E. 每日完工份额管理进展百分比的规范十段法（10%为单位）或五段法（20%为单位）完工份额不是用来讨好或欺瞒，只是反映工作的进展。7E. 每日

8、完工份额管理进展百分比的管理意义成员被困住了。提供成员何种支持。公开征求支持者。了解支持应该何时到位。7F. 每日OB检查每日OB检查的实施成员下班恰前，将工作细节与完工分额填入工作周历。项目经理上班时，收集成员完工分额数字。项目经理每日将各任务的完工数字输入计算机，自动算出各任务的和项目总体的完工进度运营值（O）。7F. 每日OB检查7F. 每日OB检查7F. 每日OB检查项目经理每日计算出项目的完工进度基准值（B）。用任务已过完的日子当分子，任务原定的工期当分母。计算出所有已经在进行中的任务的完工进度基准值。将各任务的基准值输入计算机软件中，自动计算出各任务的和项目整体的完工进度基准值。7F. 每日OB检查7F. 每日OB检查将OB比值登记在公告的项目基准进度表上。每日检讨 OB 比值，如果落后立即采取对策：部门三思过程加班加