跨国公司课件：第5章 跨国公司的基本战略

1、第五章 跨国公司的基本战略第一节 跨国公司的战略管理总述 战略：源于军事，早期指有关战斗的谋划，这里指旨在达成一项或多项长远目标的全局谋划。 俺们就是靠这个吃饭的！ 企业管理中的战略：战略是一组决策和行动，它决定了企业的长期绩效 主体：企业组织 目的：生存发展 内容：发展思路第一节 跨国公司的战略管理总述初始含义： 孙子兵法：兵者，国之大事。生死之地，存亡之道，不可不察也。主体：军队组织目的：克敌制胜内容：用兵之道1.1跨国公司战略的主要影响因素1）经营机会和竞争状态： 是否有机会？现有竞争者？潜在的竞争对手？卖方的讨价还价能力？供应厂商的讨价还价能力？替代产品的威胁？2）公司的能力和优势3）

2、公司的经营环境 第一节 跨国公司的战略管理总述 国内企业和跨国公司制定战略应考虑的因素国内企业跨国公司1,、单一的语言和民族1、多种语言和民族2、市场相对统一，而且有相似处2、不同的，富于变化的市场3、信息易获得，而且比较准确3、信息不易取得，而且成本较高4、政治因素不很重要4、政治因素经常是重要的5、政府的干预较少5、国民计划，政府政策会影响公司决策6、单个企业对经营环境几乎没有影响力6、大型公司具有较大影响力7、进入市场的障碍较少7、进入市场的障碍较多8、经营环境相对稳定8、多国经营环境，其中许多国家的经营环境不稳定9、相同的资金供求状况9、不同的资金供求状况10、单一货币10、不同的货币

3、，而且币值的确定性不一样。11、经营的法规是成熟明了的11、不同的经营法规，易变且不明了 战略管理过程确定和认知企业的使命、愿景战略选择战略实施评估结果战略分析第一节 跨国公司的战略管理总述 战略选择的层次企业战略分为公司层战略、业务层战略和职能层战略公司层 战略业务层 战略1业务层 战略3业务层 战略2财务战略营销战略研发战略制造战略第一节 跨国公司的战略管理总述案例：柯达公司的衰败柯达曾是世界上最大的影像产品及相关服务生产和供应商。创始于1880年，1883年发明胶卷，1888年柯达相机上市。柯达公司在摄影，医疗影像，光学元器件等领域占据领军地位，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供

4、应商，多年来垄断全球胶片市场。在1997年之后，企业再没有盈利。2003年开始全面向数码产品转型，但利润微薄。2012年1月，柯达公司申请破产保护。战略对组织成长的影响正确错误快速成长快速死亡高缓慢成长慢性死亡低方向效率 名词定义举例愿景（Vision)是企业对广泛的、综合的和未来的前瞻性设想人见人爱，青春常驻使命(Mission)企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想健康并且好看具体目标(Objective)对目标量化（如果可能）或更精确的描述一个月减4公斤行为/任务(Actions/Tasks)实施战略的各步骤或经营的具体问题少吃饼干、小吃、黄油每天跑步控制(C

5、ontrol)对各步行动的监视：加强目标；评估战略和行为的有效性；如果必要修正战略或行为。每天早晨称体重，是否令人满意，如果否，考虑别的战略和行动奖励(Rewards)对达到目标的奖励买一件新衣服战略名词例：英国航空公司与战略名词愿景（Vision）：领航全球使命（Mission）：努力成为航空业最成功的企业具体目标（Objective）：保持英国航运的增长率，并在全球扩张过程中保持优势。每年要获得超过20亿英镑的利润。任务和行动（Tasks/Actions）：与联合航空公司结成营销伙伴，与新西兰航空公司合作，将新加坡、香港、洛衫叽等航线相互联系在一起。投资3.5亿英镑购买Sabena世界航空

6、公司70%的股份。控制（Control）：严格的控制成本，建立全面质量管理体系和创新体系。奖励（Reward）：公司优秀员工能获得公司的股票企业使命（MISSION)是对企业存在理由的宣言，是公司区别于其他企业的持久性目的陈述。企业通过使命揭示自身是一个什么样的企业,说明自身是做什么事业的，宣告自身在社会生活中的价值所在。第二节 规定组织的使命 组织使命的定义 组织使命的内容 愿景 定义组织使命时应当考虑的问题 核心价值观 战略目标 战略规划需考虑的主要问题一二本节架构2.1、组织使命的定义 一个组织的使命是指组织存在的目的或理由，定义企业使命就是要描述企业组织的根本性质和存在的理由，因而应该

7、能够将企业赖以生存的经营业务与其他类似企业的业务分开来。2.2、组织使命的内容 一个组织的使命表述包含三个方面的内容，即愿景；核心价值与行为标准；主要目标和目的(实践中，使命和愿景经常混为一谈） 第二节 规定组织的使命2.3、定义组织使命时应当考虑的问题我们的业务是什么？它将会怎样变化？我们希望它怎样？20世纪50年代， IBM公司是打字机的市场领导者之一它对自己业务的定义是：“提供信息存储和处理的方法”，为以后进入计算机、软件、办公系统奠定了基础IBM成功预见了它的业务的未来，而同时期的老大Smith Corona等成为了电脑为基础的文字处理技术的牺牲品2.3.1 愿景 （一）含义： 是组织

8、在使命规定的竞争领域对未来的理想状态所做的陈述。第二节 规定组织的使命（二） 公司愿景的要素：界定公司的当前业务：顾客需要什么？采取什么样的方式满足顾客的需求？明确公司未来发展方向：业务会发生什么变化？新的市场机会在哪里？根据环境、资源和能力，指出公司未来发展前景。用一种清晰的、激动人心的文字来表达：愿景会成为一种激励的手段；它能创造出众人一体的感觉，孕育出无限的创造力。2.3.1 愿景 （三）建立企业愿景应该遵循的基本原则1234宏伟振奋清晰可达2.3.1 愿景 案例：著名公司愿景 从质和量的角度陈述沃尔玛（1990年）：到2000年成为1250亿美元的公司索尼（ 50年代）：成为在世界范围

9、内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司波音（1950年）：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代从战胜竞争者的角度陈述：耐克（60年代）：粉碎阿迪达斯本田（70年代）：摧毁雅马哈从相关角色的角度陈述： 一家办公设备公司：用20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司 斯坦福大学（40年代）：成为西部的哈佛 2.3.2.核心价值观 共同持有的实现使命的行为准则和信念 一个公司成功的主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念是组织持久和本质的原则，它是一般的指导性原则。 目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场变化而变化。 詹姆

10、斯柯林斯，杰里波拉斯企业不败2.3.3.战略目标 组织意图实现的一种未来的状态和目的（可在使命的目标下面列具体目标来说明）好目标的特点：1、简明和定量2、切中要害：仅限于关键的和重要的事项3、既有挑战性又有现实性：应当能够激励员工提高公司的绩效4、时限的要求第二节 规定组织的使命组织战略目标的内容 1、盈利能力： 用利润、投资利润率、销售利润率、每股平均收益等指标表达。 2、市场与销售：用市场占有率、销售量、销售额等指标表达。 3、生产率： 用投入产出率、单位产品成本来表达。 4、产品 ： 用产品线、产品的销售量、赢利能力、开发新产品的期限来表达。 5、财务： 用资本构成、资产占用或现金流量来

11、表达。 6、研究与开发：用R & D消耗的费用和取得的成果来表达。 7、人力资源开发：用培训人数和费用来表达。 8、顾客服务： 用交货期和顾客不满来表示。 9、社会责任： 用企业准备参与的活动或付出的费用来表示。战略规划需考虑的主要问题一、步骤 使命和目标外部分析内部分析形成战略选择二、外部分析 1.宏观环境因素 经济、政治、文化、法律、自然、技术环境分析的要点不仅更要知晓现在知晓未来知晓身边事纵览天下局明白是什么明白意味着什么立足适应重视参与和改善2.行业环境因素1）波特竞争模型：企业获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本竞争力量。 新进入者、

12、供应商能力、替代产品或服务、购买者议价能力、现有公司的竞争几个概念的界定什么是行业（产业）？提供相互间密切替代的产品和服务的一组公司，也就是说这些产品和服务满足相同的基本的顾客需求。什么是部门？部门是密切相关的产业的组合。什么是细分市场？细分市场是根据市场中顾客的独特属性和特殊需求而分离出来的独特的顾客群体。潜在的加入者行业内竞争者现有企业间的抗衡替代品供应者购买者供应者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力新加入者的威胁代用品或服务的威胁 2）KSF分析 导致在一个行业取得成功的因素被称为关键成功因素（KSF），KSF分析一般和价值链分析相结合。人资的质量产品质量财务资产研发的质量生产的成本地位

13、原材料的成本地位公司的经营经验先进的物质设施有效的促销价格优势有效的分销渠道宽的产品线创新的技术关键成功因素KSF31第三节 经营的一般战略 价值链分析： 1）概念：在某种商品或服务的生产过程中，能增加价 值的一系列相互作用、相互联系的基本活动的集合。 2）基本观点：在一个企业众多的“价值活动”中，不是 每一个环节都创造价值。企业所创造的价值实际上来 自企业价值链的战略环节。企业在竞争中的优势，实 质上是企业在价值链某些特定战略价值环节上的优势。战略环节要控制在企业内部。思考与练习以下属于价值链中基本活动的是（ ）。 A.采购 B.人力资源管理 C.财务管理 D. 技术运用和发展 价值链分为主

14、要活动和辅助活动（1）创造物品或服务的过程 （2）支持这些创新活动所必须的组织机制上游主要活动下游R&D投入物流（供应与获取原材料）运营（生产、组装协助运营）营销与销售（促销与渠道关系）产出物流（运送）服务（维修）辅助活动（组织设计与控制、人力资源管理、技术运用与发展）该进入哪些环节？ 即哪些活动放在 企业内部完成， 哪些活动可以通 过市场交易在外 部完成？在空间上如何配 置各个环节该进入哪个国家，即把哪些活动放在国内，哪些活动移到国外如何控制和协调分散在各国的生产链各环节价值链的构成和特点：微笑曲线(Smiling Curve)微笑曲线就是一条说明产业附加值的曲线，从横轴来看，由左至右代表产

15、业的上中下游，左边的是研发，中间是制造，右边是营销；纵轴则代表附加值的高低，以市场竞争形态来说，曲线左边的研发是全球性竞争，右边的营销是地区性的竞争。例如要成为一个市场领先者或者由于技术革新而著名的公司。例如以最低的成本进行生产。这有助于管理者确定哪些KSF对竞争者最重要。比如确认市场的领先者或正在失去市场分额的公司。确定竞争者的基本战略内容确认竞争者正在使用和预期使用的一般战略确认竞争者现在与将来可能使用的进攻性与防御性战略评估竞争者现在的地位实践中往往要结合竞争分析，竞争分析分四个步骤：英国航空公司尝试差别化航空业两大主要KSF是价格和服务，大多数航空公司采用低成本战略，开展价格战但通常这

16、样做的利润很低。英国航空公司决定采用差别化战略，在服务方面展开竞争。虽然BA其总收入在2000年财富杂志排名的全球500强排行榜上名列第四，但它却是全球9大航空公司在那一年亏本后榜上有名的两家航空公司之一，BA宣称亏损3300万美元。CEO Bob Ayling 的反应是：停止与低成本竞争者的价格战，减少运输力，把重点放在为高级国际旅客提供差别化服务上。现在BA在“经济舱”上多加了一等“经济正舱”，提供8英寸多的放脚处，同时椅子也加宽了，在从伦敦飞往纽约的航班上他们在商业舱中置入全倾斜式的椅子使乘客可以在一个平面上睡觉。这些改变将耗费BA6亿英镑，可以说BA下了一个大赌注，赌的是乘客愿意为获得

17、更好的座位，食物和娱乐这些奢侈的服务而支付昂贵的价格。BA在欧洲其他航班上也退出了低成本竞争3）行业的生命周期 行业的生命周期可分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。销售额时间引入期成长期成熟期衰退期0阶段投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传、争取了解、开辟销售渠道建立商标信誉、开拓新销售渠道保护现有市场，渗入别的市场选择市场区域、改善企业形象生产经营提高生产效率、制定产品标准改进产品质量、增加花色品种加强和顾客的联系，降低成本缩减生产能力、保持价格优势财务 利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统效率人事适应新的生产和市场提高生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研

18、究开发掌握技术秘诀提高产品的质量和功能降低成本、开发新品种面向新的增长领域成功关键因素消费者的信任、技术的完善对市场需求的敏感、宣传产品质量生产效率和产品功能、新产品开发回收投资，缩减生产能力 产品生命周期各阶段中的成功关键因素三、内部分析 资源、能力四、形成战略 1）SWOT分析法 战略分析的框架SWOTSWOTThreat外部威胁Opportunity外部机会Strength内部优势Weakness内部劣势孙子兵法：知己知彼，百战不殆。SWOT分析矩阵框架WS1、,2、 ,.3、,.W1、,2、 ,.3、,.O1、,2、 ,.3、,.II SO战略依靠内部优势利用外部机会I WO战略利用外

19、部机会克服内部劣势T1、,2、 ,.3、,.III ST战略依靠内部优势回避外部威胁IV WT战略减少内在劣势回避外部威胁S（优势）1、19851987年产品的质量提高35%2、劳动力成本比福特和通用低3、在航天工业中是行业领先者4、盈亏平衡点从240万辆下降到150万辆5、拥有50%的小型面包车市场W（劣势）1、无合资公司2、固定资产占60%3、经营局限于加拿大、墨西哥、美国O（机会）1、美元贬值2、航天工业每年增长20%3、消费者税后收入每年增长5%4、利率的下降5、通用的一种新车计划出现问题SO战略1、购买一个航天工业公司2、增加出口50%小型面包车WO战略1、建立一个航天工业合资企业2

20、、在欧洲建立一个生产汽车的工厂T（威胁）1、外国汽车增加了对美国市场的占有2、中东不稳局势使油价上涨3、福特一种很好的新车推出ST战略1、增加广告费用50%WT战略案例（克莱斯勒公司的SWOT战略组合）2）波士顿矩阵分析法 原理 波士顿矩阵是一种运用较为广泛地组合投资分析方法，由美国波士顿咨询公司在1960年，为咨询一家造纸公司而提出的。其基本思想是，以相对市场占有率、销售增长率为横纵坐标建立矩阵，然后核算企业各种产品的这两项指标，并标定在矩阵中的位置，依其销售金额的多少绘制成大小不等的圆圈，分别进行分析，采取不同的决策。 图解 用X轴表示相对市场占有率 ，即指该种产品的市场占有率与最大市场竞

21、争者的市场占有率之比，取值范围从0-1。 用Y轴表示销售增长率，取值范围从-20%20%。II明星业务I 问题业务？III 金牛业务IV 瘦狗业务X高低高低销售增长率（%）相对市场占有率（%）10%1.0X战略管理的参考书 战略管理制定、实施和控制，John A. Pearce II et al，王丹等译，中国人民大学 出版社 经营战略，MBA必修核心课程编译组，中国国际广播出版社 战略管理，C.W.L希尔，孙忠译，中国市场出版社 1.公司用于获取竞争优势的两种一般战略 2.盈利能力的要素 3.战略分析资源、能力与核心竞争力 4、独特优势的基本构成要素 5、独特优势的持续性第三节 经营的一般战

22、略本节架构第三节 经营的一般战略什么是竞争优势？如果一家公司的盈利能力高于行业平均水平，我们称它拥有竞争优势；如果能够多年保持高于行业平均的盈利能力，则称这家企业有持续竞争优势。 1.公司用于获取竞争优势的两种一般战略：差异化战略低成本战略第三节 经营的一般战略2.盈利能力的要素1）顾客对产品的价值判断，是产品属性的函数2）公司为自己的产品收取的价格3）创造这一价值的成本第三节 经营的一般战略Porters Generic Strategies FrameworkStrategic PositioningStrategic Choice in the International Hotel I

23、ndustry4.1、企业资源分析 资源（Resources）是组织价值链中的投入，是企业形成某一经营状态的投入要素集合。 资源是决定着公司能做什么，是构建业务单元竞争优势的基本要素，故它构成了公司战略的基础。 资源还决定着适合公司利用的市场机会范围，所以它对公司的活动范围也具有重要影响。第三节 经营的一般战略企业资源的构成 物质资源（建筑物、工厂、设备、材料、产品） 财务资源 技 术 商 誉 文 化专门知识与技能 交流和沟通的能力 动机4.2、企业能力的构成 能力（Ability）是企业开发和利用资源，并发挥其生产与竞争作用的能动作用力。 能力是企业配置和开发企业内外资源以实现不同经营状态转

24、变的投入要素集合，它出现在企业经营状态转移的过程中并产生作用。 企业能力由研发能力、生产能力、营销能力、组织能力、财务能力等构成。第三节 经营的一般战略获得资源和能力的四条途径自我发展购买借用外包稀缺战略价值自我发展购买借用外包4.3 核心竞争力 核心竞争力（Core Competence ）又称为独特能力或核心能力，是一个企业能够比其他企业做得出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。公司核心竞争力HBR，1990年第三节 经营的一般战略资源企业经营过程的投入带来能力整合不同资源形成的行为潜质是否是企业独有、有价值、难以模仿的能力？是否一般能力不具有战略价值的能力核心竞争力具有战略价值

25、的能力第三节 经营的一般战略资源、能力、核心竞争力的关系 核心竞争力的评价标准有价值的能力 (valuable capability ) 1稀有的能力(rare capability) 2难于模仿的能力(costly-to-imitate capability) 3 在外部环境中，帮助企业利用机会，减少威胁，从而创造价值的能力。它促使企业形成并执行战略，从而为特定的客户创造价值。极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力 历史的因素：独特而有价值的组织文化和品牌 模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚 社会复杂性：经理之间、供应商及客户间的 人际关系、信任和友谊持久性竞争优势四种标准结合的结果资源和

26、能力是否有价值资源和能力是否稀有资源和能力是否难于模仿竞争后果业绩评价否 否否竞争无优势低于平均的回报 是 否否竞争对等平均回报 是否 是暂时性的竞争优势高于平均回报 高于平均回报是是是持久性的竞争优势练习 【1.多选题】以下属于企业资源的是（）。 A.生产程序 B.员工技能 C.商誉 D.生产车间【2.多选题】以下属于企业拥有的无形资源的有（ ）。 A. 商标 B.专利 C. 知识产权 D.企业与顾客的关系【3.单选题】以下不属于能够建立企业核心竞争能力的资源是( )。 A.新产品的专利权 B.优越的地理位置 C.耐克的商誉 D.好利来的生产用面粉战略、资源、组织能力和企业竞争力第三节 经营

27、的一般战略4.4 持续竞争优势的基本构成要素卓越的效率卓越的品质卓越的创新卓越的客户响应竞争优势低成本差异化第三节 经营的一般战略有价值的企业竞争力使企业实现高于产业平均水平的利润率独特能力(核心竞争力）来自于资源和能力竞争优势源自卓越的价值创造创造卓越价值的基本途径是降低成本或实现产品差异化小 结第四节 竞争战略国际市场上的进攻与防御第四节 竞争战略国际市场上的进攻与防御 除了在经营中采取上述的一般战略外，跨国公司还采取所谓的“竞争战略”。 竞争战略可以分为： 1. 进攻性 2.防御性 一、进攻性竞争战略：公司直接以希望与其争夺市场份额的竞争对手为目标，包括：直接进攻规避进攻先发战略收购第四

28、节 竞争战略国际市场上的进攻与防御二、试图减少被攻击的风险，说服对手寻找别的攻击目标，或减缓任何攻击的影响。采取防御性竞争战略的公司可能在价值链的许多环节上设防，包括：与供应商签订排他性的合同；与分销商达成排他性的规定；宣称愿意应对任何对手的挑战和进攻，并针对对方的进攻做出反应；以攻为守，围魏救赵第四节 竞争战略国际市场上的进攻与防御三、跨国多样化战略 当公司由单一业务转向两种或两种以上业务时，被称作多样化。多样化分为两种基本类型相关多样化与非相关多样化。 相关多样化：公司创办或收购与其核心业务在某种程度上相似（相关）的业务： 同一领域的其他细分产品，共享销售力量、广告与分销活动； 相似的技术

29、； 相关的产品； 辅助的另一种业务；第四节 竞争战略国际市场上的进攻与防御在不相关多样化的情况下（在具有吸引力的国家寻找增长企业）该企业是否是一项好的财务投资长期投资（收购企业）是被收购的企业具有增长潜力短期投资（不具备增长所需的财务及其他资源）母公司希望以高于收购成本的价格出售被收购公司的资产否有些公司在具有不同经济周期的产业中寻找收购的目标企业，即使当一个产业处于不盈利的经济周期中时，本公司仍可盈利。第五节 国际竞争和国际战略（一）跨国公司全球经营盈利途径 全球性扩张，使跨国公司以国内企业不具备的方式来提高其盈利能力：转移核心能力：从广泛使用核心能力中获取更多的利润实现区位经济：把特定的价

30、值创造活动配置于最有效率经营的区位实现更大的经验曲线经济效应：降低创造价值的成本第五节 国际竞争和国际战略成本压力尽力使单位成本最小化。 -需要把生产活动置于最有利的低成本区位； -向全球市场提供标准化产品； 本土适应压力对不同的国家提供差异化的产品或实施差异化的营销策略。 -重复投资、重复劳动 -缺乏标准化，难以实现经验曲线和区位经济。（二） 跨国公司的两难降低成本与地区适应压力第五节 国际竞争和国际战略（三）跨国公司国际经营战略类型多地战略、跨国战略、国际战略、地区战略的选择在很大程度上取决于公司所处行业的全球化水平。全球化驱动器指一个行业中有利于采取更具有全球化色彩的跨国战略和国际战略的

31、条件。全球化驱动器分为：市场、成本、政府和竞争第五节 国际竞争和国际战略全球市场。是否存在共同的顾客需求？存在全球顾客么？你可以用相同的品牌、广告和分销渠道吗？成本。是否存在全球规模经济？是否存在低成本的原材料来源？是否存在高水平的廉价劳动力？产品开发成本是否很高？政府。目标国家具有优惠的贸易政策么？目标国家具有限制外国企业经营的规定么？竞争。竞争对手在采取什么样的战略？行业的进出口规模有多大？竞争优势来源于价值链的上游还是下游环节？第五节 国际竞争和国际战略企业跨国经营战略的选择盈利性和合法性四种战略国际战略多地战略跨国战略地区战略第五节 国际竞争和国际战略1. 国际战略又称母国中心主义战略

32、：价值链中支持活动和上游活动放到母国，而将基本活动广泛分布于每一个有业务的主要国家。总部保持对营销和产品战略的严密控制。地方化的产品和营销策略是有限的。典型企业：沃尔玛、微软等。适宜于：企业拥有有价值的核心能力，而国外市场的当地竞争者又缺少这种能力；企业面临的本土化压力和成本压力相对较弱的行业。2.多地（本土化）战略最大程度上追求本土适应。为了使产品和营销策略适应不同的国别条件，往往在主要国家市场中建立一整套价值创造活动，包括生产、营销和研发。缺点： -难以通过经验曲线效应和区位经济来实现其价值高成本。适宜于 本土化压力高、成本压力低的情况。 3. 跨国战略强调盈利能力，追求低成本战略，希望通过经验曲线及区位经济以降