商业地产企业管控、产品线专题研究(134页)

1、中原市场研究部2013 03华润商业地产企业管控、产品线专题研究商业地产标杆企业案例研究对标企业选择华润案例研究对标企业案例借鉴附件1：综合体分析及香港太古广场案例附件2：开发社区商业专题研究对标企业选择理由标杆就是某个领域里的领导者和先行者。找到标杆就等于找到了业务的示范，标杆的成功也就预示着业务的未来发展空间。标杆的做法可以借鉴和复制，这会极大地缩短业务发展的周期，加快缩小与标杆的差距。前车之鉴有利于降低业务开拓的成本，前人栽树后人纳凉，减少了业务受挫的机会，提高效率。标杆管理的三个特性 榜样的力量是无穷的 业务的可复制性 跟随、模仿超越 为什么学习标杆 怎么来选择标杆目的搜索甄别明确选择

2、标杆要解决什么问题找到目标群分析确定谁是标杆目的甄别筛分收集标的选对标杆做对事Step 1Step 2Step 3Title in here行业对标Title in here管理特色Title in here业务对标1.行业领导者 - 行业的龙头 - 行业中最有潜力2.相同业务中做得最好的 - 财务指标优越 - 持续增长3. 在管理活动中富有特色的 - 业内口碑 - 咨询公司推举不拘一格选标杆方兴企业关键词酒店投资起家 多元化地产运营商 央企 上市企业 品牌知名度高 目的需解决商业地产管理架构、业务模式、集团公司与城市公司、商业地产公司管控模式、产品线搜索找到类似程度较高、商业地产行业龙头企业

3、、产品公认度高，资本市场关注度高、管理经验先进等搜索企业如：万达、绿地、龙湖、中粮、华润、新鸿基甄别通过对企业特征、企业业绩、物业形态、组织架构、管控模式、经营模式、战略特征等进行对比分析最后确定对标企业中化方兴欲进入商业地产市场标杆选取步聚行业领导者对标指标万达 绿地龙湖中粮华润新鸿基企业特征民企、非上市国企、非上市民企、上市国企、上市公司央企、上市香港企业、上市企业业务范围商业地产文化产业万达酒店连锁百货住宅地产能源、金融、商业地产、建筑、汽车服务等多元化公司住宅、商业贸易、实业、金融、地产华润置地业务：住宅、商业地产地产开发、投资业务、酒店经营，物业管理，建造服务，金融服务和保险等企业业

4、绩2012年商业收入过千亿，同比11年953亿稳中有升2012年房地产业务首破千亿，12年加大商业综合体开发，目前自有商业超过350万平米，开发规模超过2000万平米2012年出租物业所得收益483373千元，同比增长20.2%到现在为止，已经开业的项目包括北京西单大悦城、北京朝阳大悦城、上海大悦城、沈阳大悦城 天津大悦城 安定门大悦城 成都大悦城等2012年酒店经营在内的出租业务及物业管理业务，营业额达到港币18.84亿元，较上年同期增加33.2%，期内新增已运营投资物业总建筑面积186.88万平方米，扩容16.2%.2011年地产相关业务收入较上年大幅增长111.4%（包括物业销售、物业租

5、赁、酒店经营）组织架构商业由专门商管公司进行管理集团公司+城市事业部集团成立商业地产部专门负责集团公司+项目公司城市公司下设商业运营线管控模式高度集权化管控模式无成熟管控模式总部集权，垂直化管理，PMO体系集团直管6S+BSC管控模式新鸿基采用的是全产业链模式，从拿地，规划，设计，园艺，购料采购，机电设备提供，混凝土机械使用，建筑，工程监察，以及物业管理，维修以及智能家居等方面都有自身附属或关联公司。经营模式订单地产模式只租不售租售并举择优持有，少量出售整体持有，只租不售租售并举利润结构：开发利润+租金收入+资本增值租售并举产品系各城市万达广场商业三个项目品牌饕界、蓝海国际广场、梅随镇新都会三

6、大产品线龙湖天街龙湖星悦荟龙湖MOCO商业即大悦城三大产品线万象城、欢乐颂、五彩城APM商业产品模式战略特征规模联动 商业租房专业开发通过低价在二三线城市获巨幅土地，发展新城战略目前属第三阶段即多项目，多业态，多区域发展区域聚焦，城市占比优于区域规模以一线城市为核心，辐射长三角、珠三角、环渤海湾等的战略布局持续的高毛利资源+商业模式驱动多元化业务风险规避战略企业对标指标组织及流程再造业务战略本企业标杆企业业务、职能、战略结合局部和整体结合短期和长期结合企业文化与社会环境结合重点学习：业务模式、管理组织和产品线. 确定标杆及向标杆学习绿地无成熟管控模式且商业产品线不突出中粮商业仅大悦城，但运作并

7、不是太成功新鸿基香港企业在内地发展一般甄别筛选在搜索6家企业中，我们最后确定3家龙湖:强组织管控，精细化管理，产品品质万达：强管控，订单式商业华润：集团孵化，快速发展，产品线丰富 华润案例研究企业管理模式2企业发展历程1目 录商业产品线3代表性商业项目4企业发展历程Part 3.1华润置地发展历程物业投资并购阶段：外部资源整合异地扩张：A 弥补上一阶段问题B 核心土地储备母公司孵 化准备期确立商业模 式：租售并举+集团孵化核心：战略驱动+资源驱动新生意经：住宅+投资物业+增值服务新战略试水期核心：A 培育市场竞争力、持续盈利能力B 通过深度品质战略打造差异化竞争力C 一体化协同提高利润率D 聚

8、焦一线城市80年代1994200020042007至今华润地产业务不同阶段的发展策略企业管理模式Part 3.2华润集团组织架构集团层面城市公司层面置地副总北京公司总经理成都公司总经理集团人事部总经理集团董事长上任集团副总置地董事长 总经理集团首席财务官置地董事会集团领导亦是置地董事会成员，具有丰富房地产经验华润置地不存在区域公司，各城市公司相对独立置地层面华润置地组织架构（从管理层级划分）华润置地总部组织架构董事长总裁设计管理部工程管理部商业管理部资金及投资者关系管理部财务管理部战略运营部人事行政部物业管理部审计部投资决策委员会产品决策委员会招投标管理委员会法务部产品研发设计管理工程管理成本

9、管理采购管理商业策划招商管理商业运营商业资产管理融资管理投资者事务管理财务管理税务管理资金管理IT信息化战略管理项目发展运营管理营销管理增值服务管理人力资源管理品牌管理物业管理危机管理审计管理法务管理若商业仅仅作为住宅配套项目，且体量小于10000平米，则配套商业策划由市场营销部行使（若城市公司设置商业运营委员会，则由商业运营小组运作住宅配套商业的策划与招商），商业运营职能由市场营销部行使；若开发纯商业项目或商业综合体项目，可成立商业运营线运作商业策划与招商；各城市公司统一设置投资决策委员会、招投标委员会、产品决策委员会、商业运营委员会，其它专业委员会可根据自身情况灵活设置。华润置地城市公司组

10、织架构城市公司下设商业运营线20世纪90年代实行“包干管理”2006年5月1997年开始实行企业核心考核指标经济增加值（EVA）1999年财务出身的宁高宁引入6S管理体系2001年华润提出用5年左右时间“再造一个新华润”的发展战略，确定了主营业务发展方向。2003年弥补6S之不足，引入平衡计分卡（BSC）华润召开经理人年会，会议提出了第二次“再造华润”的发展战略，即以2005年为基数，用6-8年时间再造一个与现有规模相当的新华润的发展目标。华润集团内部管控发展沿革集团管控模式6S+BSC对地产业务的快速发展形成有力支持华润6S战略管理体系构成该体系最初可以定位为全面预算管理系统，目前成为华润的

11、战略管理体系。 2003年，华润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想。6S是6个System的递进组合，按内在逻辑表述为：6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确立以战略为中心的管理系统。利润中心内部审计体系（Profitcenterinternalauditsystem）利润中心业绩评价体系（Profitcenterperformanceme

12、asurementsystem）利润中心经理人考核体系（Profitcentermanagerevaluationsystem）利润中心业务战略体系（Profitcenterbusinessstrategysystem）利润中心全面预算体系（Profitcenter masterbudgetsystem）利润中心管理报告体系（Profitcentermanagementreportingsystem）集团管控模式 6S体系的双重核心团队经理人考核体系战略 战略过程控制利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系战略人才保障团队评价利润中心业绩评价体系CEO评

13、价经理人12条标准评价基础评价监控类GE模式利润、现金流6S+BSC下的投资模式利润中心使用者付费通过集团巨大的资产负债表做大地产业务华润置地资金中心经济增加值EVA决定资金支付纵向产业链、横向关联性、业务整合土地、资产、资源增加协同性6SBSC集团引入BSC后对6S的完善6S平衡计分卡BSC财务控制型的投资管控模式战略控制中心资源配置中心业务决策中心出发点：利润中心切入点：全面预算关注点：管理信息落脚点：评价考核文化协同资本协同市场协同人才协同25个一级利润中心108个利润点1、各利润中心自己汇报预算2、授权内的一切经营权3、投资建议权作用华润集团财务和管理合并项目升级版华润集团投资决策管控

14、模式华润集团孵化模式在华润集团“6S+BSC+EVA”的投资管理战略下，集团孵化符合集团战略导向，同时可实现华润置地与母公司实现共赢。华润集团目前有5家公司在做地产，华润置地是唯一一家上市公司。集团孵化与华润置地在证券市场的操作，形成良好互动。华润早期着眼通过收购模式发展地产业务，从实践看效果不理想。“集团孵化模式”成为集团对地产业务支持的主线。华润集团孵化的前提条件“集团孵化”使华润置地净资产迅速具备规模效应，成为在证券市场资本运作的核心。“集团孵化” 项目由华润置地团队具体进行实体开发，在项目进入销售阶段和持有类物业成熟阶段后，注入上市公司。避免了开发阶段资本支出与财务报告之间的峰值。在“

15、集团孵化”使华润集团的沉淀资金得到有效利用。资产注入的定价采取项目成本为基础的小幅度溢价，合理体现资金使用直接成本。集团孵化集团资源+实体开发+证券杠杆华润“集团孵化”资本运作模式华润置地资本运作的核心是：有效降低账面风险、提升财务指标、扩大股权融资空间，借助资本市场做大做强成为综合性的房地产企业。单纯从业绩表现看，华润置地在房地产股中并非最突出者。但其“集团资金孵化”、“持有型物业比例”和“资本运作、财务控制能力”等优势，使华润置地在发展前景上更为明朗。234配股为主，结合现金收购增发融资销售回款资产、销售租金收益股价上升集团孵化资本运作模式1集团资产注入华润集团业务版图华润万家苏果超市持股

16、57.79%华润创业100%华润集团初步搭建起从零售经营、地产开发到资本运作的全产业链商业地产投资运营平台。集团形成商业地产三大核心品牌，即万象城、欢乐颂、五彩城，以此构建三大商业平台，大力发展商业地产。华润置地的战略定位、内涵资源+商业模式驱动产品：市场竞争力打造形成新综合竞争力新差异化竞争力持有型物业回报低，但稳定传统产品线支持高毛利内部资源整合空间万科模式同业竞争内部产品、人才瓶颈租售并举发展速度慢国际视野寻标杆市场认可销售溢价高毛利深度品质战略定位：持续的高毛利精细设计准则毫厘工程标准情感细心服务做规模？提高利润率？商业产品线Part 3.3华润置地全国各城市项目布局高端住宅系列华润置

17、地万象城系列华润万家欢乐颂系列旅游休闲与生活方式五彩城系列商业地产橡树湾学府系列橡树湾英伦系列凤凰城精品都市系列华润置地的产品线自2002年全面铺开，拥有市区系列的高层精装修住宅，近郊系列的花园洋房，商住结合的都市综合体以及其高端产品系列。在内的六条产品线。华润置地全部产品线 华润置地万象城系列国际化及高端形象定位，开发城市综合体 华润万家欢乐颂系列锁定家庭型消费客群，定位区域型购物中心 旅游休闲与生活方式五彩城系列倡导快乐及体验式消费，生活方式的休闲化代表性商业项目Part 3.4A-深圳华润中心功能定位：集零售、餐饮、娱乐、办公、酒店、居住等功能于一体的标志性“都市综合体”占地面积：近10

18、万平方米总建筑面积：55万平方米总投资：逾40亿港元物业组合：一期万象城、 华润大厦，二期项目包括超五星级酒店、酒店式公寓、国际商业休闲广场和高尚住宅等。B-深圳万象城建筑面积：18.8万平方米租户组合：主力店次主力店专门店主力店：Ole超市、 Rel时尚生活百货、嘉禾影城、“冰纷万象”真冰场等品牌组合：近300个国内外知名品牌专门店，其中1/3品牌商家是首次进入中国大陆或者深圳市场。开业时间：2004年12月万象城二期图1.项目规划平面深圳华润中心-万象城项目概况物业名称万象城华润大厦君悦酒店停车场合计用途零售写字楼酒店停车场-建筑面积()159,58540,99067,50655,6673

19、23,748深圳华润中心-万象城项目鸟瞰图深圳华润中心物业组合建筑设计万象城室内空间业态组合在业态组合方面，万象城也突出自身的特点。主力店/次主力店所占比例40%；其中，主力店招商在2003 年12 月15 日就确定下来。国际名牌占3%，餐饮占15%，娱乐占20%，精品店占22%。功能平面布局万象城平面功能布局示意负二层功能平面布局负一层主力店：华润万家超市CITYVALUE超级广场。华润万家超市负一层功能平面图1-3层主力店：Rel时尚生活百货（约2万平方米）；首次进入中国内地的百货公司，开创了个性化女性消费环境。它的购物环境、商品组合和服务极具个性化。Rel时尚生活百货F1层平面图F2层平

20、面图3、4层主力店：嘉禾电影城（所提出的超豪华贵宾厅概念在国内是绝无仅有的，这里可以容纳七家电影院超过1200个座位）嘉禾电影城F3层平面图溜冰场嘉禾电影城4层主力店：“冰纷万象”溜冰场；是中国第一个以休闲为主题的奥运标准真冰滑冰场，同时成立滑冰学校，在深圳倡导冰上运动 。F4层平面图F5层平面图三大对标企业案例借鉴Part 4龙湖、万达、华润案例借鉴对比项目龙湖万达华润企业特征民企央企，上市贸易起家、央企，上市，善于资本运作业务复杂性多元化多元化多元化战略特征实施三个阶段发展，目前属第三阶段即多项目，多业态，多区域发展。区域聚焦，城市占比优于区域规模规模联动商业租户专业开发住宅开发+收租物业

21、持有+客户增值服务经营模式追求高利润，同时兼顾周转以住宅物业为主，逐步加大商业比例商业项目采取“择优持有，少量出售”的模式万达提出了订单地产模式商业地产只租不售商铺在销售之后，重新进行商业规划、整合租金和住宅提供稳定的现金流。利润结构：开发利润+租金收入+资本增值商业地产租售并举增长方式：物业开发带来近期增长动力，收租物业的资本增值带来的长期回报经营风险：通过租金带来相对稳定利润，降低利润风险；抵御市场风险的能力提高选择最合适自己的战略方向 构建自己的核心能力体系 通过运营体系支撑核心能力的建设。龙湖、万达、华润案例借鉴组织架构管控模式产品系列标杆地产做到的，对中化方兴的借鉴点龙湖：实现总部集

22、权，战略及运营中心是企业内部最为重要的枢纽通过PMO组织体系，调动职能和资源，达到项目高效运转，达成运营目标万达：万达集团的组织架构按照业务的发展流程，进行了更加彻底的调整，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。华润：商业委员会下专设商业运营线进行商业管理龙湖：PMO体系“强组织、弱项目”，PMO实现集团与地区公司有效互动万达：采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其它大部分职能由集团总部牢牢把控华润：华润6S战略管理体系构成2003年，华润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想龙湖：三大产品线，即龙湖天街大型超区域及区域

23、型购物中心;龙湖星悦荟社区型时尚生活中心;龙湖MOCO高端精品家居生活馆万达：商业即购物广场，有三代购物广场，目前如北京万达属第三代购物广场华润：华润置地万象城系列 华润万家欢乐颂系列 旅游休闲与生活方式五彩城系列 龙湖进军商业地产的发展步骤及产权管理方式持有型商业整体发展原则： 选择性保留租金价值高或者租金增长快的商业物业。商业项目选择原则：组织能力、现金流量、开发节奏和团队迅速取得成功新公司一年内谨慎选择持有型商业物业面积比例超过30%的单个开发项目；新公司一年后两年内，可适当选择在商业物业面积在60%以内的单个开发项目，最好立足于选择能在本项目实现现金流平衡的项目；新公司三年后可以拿纯商

24、业项目。龙湖商业产权管理即择优持有，少量出售。可 分享城市经济、地价增长带来的长期收益。持有物业为了平衡综合税负水平。万达的战略性决策“发展商业地产”住宅市场激烈的竞争，有限的消费次数，日益高涨的拿地成本促使万达开辟住宅以外的市场发展商业地产是万达经历长期摸索实践最终确定的在经历了办电梯厂，开连锁超市，投资红酒、药厂等多种尝试后，万达认识到商业地产既可以提供长期稳定的现金流，双能使万达不脱离主业，因此发展商业地产成为万达做大、做强的首选。万达实行差异化战略，采用自己特有的发展商业地产模式，使自成在众多发展商中脱颖而出最大的提升了企业形象。万达在实践中不断改进着自己商业地产的发展模式从单店、组合

25、店、城市综合体、到如今发展影院、酒店，无论是由主动还是被动因素促成，都是万达对商业地产实现方式的不断探索。目前万达商业是第三代购物广场。万达第三代商业存在问题及应对措施存在问题巨大资金压力为避免出售产权式小商铺所带来的各种问题，万达第三代产品原则上实行了只租不售的模式。但这给万达资金带来巨大压力。应对措施REITS（房地产信托基金）：万达引入麦格理，欲将其9项资产打包上市，但由于主力店比重大，租金收益水平太低，最终搁浅。CMBS（商业房地产抵押贷款支持证券）：万达与麦格理联合发行1.45亿美元CMBS，成为国内首例商业地产抵押证券。华润商业总结成功构建华润商业地产航母，红色商业地产王国商业资产

26、管理研讨如果商业物业由城市综合体开发公司开发完成，那么该资产从产权角度与商业管理公司是什么关系？1、由商业管理公司向开发公司购买商业物业； 2、开发公司分立出单独的商业物业公司，商业管理公司购买商业物业公司股权（对价为货币资金或者其他公司股权等） 3、开发公司长期持有商业物业，商业管理公司向开发公司租赁商业物业 4、商业物业管理公司长期持有商业物业，进行运营管理附件：综合体分析及香港太古案例Part 5综合体的两种表现形式一种是城市形态的表现，在城市核心区域为了降低综合商务成本而为之，比如在一幢高层建筑内集合办公、餐饮、商业等服务场所的独栋式综合建筑体；另一种是经济形态的表现，随着项目开发规模

27、的不断增大，规划了办公、居住、商业设施等多种独立场所，并通过一个连廊或其它各种形式将它们联结在一起，形成新型的独立式的建筑综合体，这种集群式的建筑综合体比起那种在一个建筑体内聚集多种功能的独栋式建筑综合体，显得更为经济、专业和实用。综合体（complex）附件：综合体分析及香港太古广场案例综合体的特点 是一种城市设计的缩影，较小依赖其他配套、其自身功能互相补充，而且能够互相支撑； 一般位于城市中心区域； 能有效的解决城市中交通等方面的压力； 向业态互动、功能复合化、使用全时段的方向发展； 多种功能有机匹配，可以减少投资风险； 一般规模较大，投资较高，经济风险大； 对建筑设计要求较高。综合体（c

28、omplex）附：综合体与单功能物业的比较比较因素综合体单功能物业功能复合性、适应性单一性区位一般在城市核心区域根据功能确定建筑形式多样化单一投资风险较小较大总投资一般较大相对较小经济风险较大较小客户来源具有自我寄生功能，部分来自于内部全部来自于外部客户活动体验式的目的性的客户综合使用成本较小较大综合体（complex）Hotel酒店Office办公 Shopping商业Apartment居住ComplexTraffic交通Exhibition展览Entertainment文娱Restaurant餐饮综合体是将城市中商业/办公/居住/旅店/展览/餐饮/会议/文娱/交通等城市生活空间的三项以上进

29、行组合都市综合体分析（complex）商业办公酒店公寓相互支持关系相互要求标志性定义档次为商业和酒店带来潜在客户大堂可以与酒店共享承担某种社会职能形成完善配套、信息平台个体差异所在、活力的核心利用其它功能 价值最大化补充其它功能现金流来源商业的档次要求不影响办公、酒店的大堂和昭示性公寓可轻松享有酒店服务和配套设施，共享办公办来的客户。公寓在面积、服务功能上要和酒店形成分工和差异（重视中长期居住者需求）。综合体（complex） 各部分功能的相互关系模式1 均衡发展的模式模式3 以酒店为核心功能的发展模式模式4 以商业为核心功能的发展模式Complex =hotel+office+shoppin

30、g+apartment+ Complex =office (主) +apartment(次) + HotelShoppingComplex = hotel(主) +apartment(次) + OfficeShoppingComplex =shopping (主) + OfficeHotelShopping综合体发展的四种模式模式2 以写字楼为核心功能的发展模式案例（香港太古广场） 模式a：各项功能均衡发展位于香港及九龙(荃湾)两条地铁线的交汇点甲级写字楼+顶级购物中心+五星级酒店+顶级酒店式公寓定位为香港最顶级的综合体物业案例（香港太古广场） 关键驱动因素提供24小时房间餐饮服务/洗衣服/中

31、央冷气调节可使用港丽酒店的游泳池/健体中心及商务中心海景 套房面积定位56平米/110平米/245平米高层单位面海景的酒店式公寓适当加大公寓面积（315平米）太古购物广场汇集国际名流会议展览中心使TriMe成为香港时尚发布场金钟电影院引领港岛娱乐文化高档餐饮品牌店以及融入商场各角落的咖啡休闲吧商业太古广场为中环地区的时尚品牌与活力中心多家五星级商务酒店+高级酒店式公寓使TriMe成为夜间中环的活力中心各功能空间相互连通/延展了共享空间统一管理与相互服务达成了最大化的资源共享酒店通过国际五星级酒店及国际品牌商场建构综合体价值标杆酒店式公寓星级物管+多产品组合附件：开发社区商业专题研究Part 6

32、尽可能达到住户、商户和开发商三方利益的均衡核心是在不损失或少损失开发商利益的前提下让商家赚钱，赚钱的前提是满足客户需求商户住户开发商1、商户赚钱才能继续经营2、社区成熟，住户才能舒心3、住户满意，开发商才能赚钱 开发社区商业的原则业态+规划合作达到社区商业成功节奏客户需求商家需求开发社区商业逻辑客户对社区商业的需求包括“满足基本生活，提升生活质量及休闲游憩”等三类，独立主城的郊区大盘需同时具备以上功能社区商业满足基本生活功能提高生活质量功能休闲游憩功能资料来源：2005年北京社区商业业态如何定位/小组分析客户提及率50%20%客户提及率50%客户提及率20%“满足基本生活”类主要业态包括综合超

33、市、菜市场、购物中心和银行，基本满足客户的日常购物需求客户对业态提及率资料来源：2005年北京社区商业业态如何定位/伟业社区商业要点满足生活需求的必备商业用品，生活必备的“柴米油盐酱醋茶”，主要包括杂货、食品、调料、衣服、鞋帽、建筑材料等“提升生活质量”类的主要业态包括药房、诊所、餐馆、邮局、健身中心等客户对业态提及率提升生活质量、增加生活便利性的功能，主要包括邮政、电信、警察所、医疗中心等公共事业，也包括干洗、修鞋、裁剪、洗车等日常服务“休闲游憩”类的主要业态包括书店、游泳池、娱乐中心、老年活动中心等，以及社区的娱乐休闲场所和设施客户对业态提及率在生活必要的购物和服务内容之外，为满足社区居民

34、游憩休闲需求的商业及娱乐设施，包括雕刻、滑冰场、电影院、健身房、摄影、旅游代理等在考虑客户需求的基础上，需在2公里的客户消费半径内研究已有的商业布置，以确定社区的具体商业职能步行5分钟步行10分钟骑车15分钟1、步行5分钟到达“便利店”，约300m2、步行10分钟到达超市和餐饮店，约500m3、骑车15分钟到达购物中心住户便利店超市/餐饮店购物中心业态+规划合作达到社区商业成功节奏客户需求商家需求开发社区商业逻辑配套内容商家需求客户需求开发商态度满足基本生活功能（基本需求）超市1、能衔接上班或回家的动线2、一定的居民量（500户起）3、有聚客点4、能见度好5、停车方便，停车位充足1、步行距离1

35、0-15分钟2、商品品种齐全3、商品品质保证4、商品价格合理（5%）长期返租银行1、一定的居民量2、能见度好1、ATM机2、安全监控设施菜市场1、能衔接上班或回家的动线2、一定的居民量3、有聚客点4、能见度好5、停车方便，停车位充足1、步行距离10-20分钟2.品种要有蔬菜、水果、肉类、鱼类3.价格与市场价接轨提高生活质量功能（品质需求）24小时便利店1、能衔接上班或回家的动线2、一定的居民量3、能见度好无小型餐饮店1、能衔接上班或回家的动线2、一定的居民量3、有聚客点4、能见度好5、停车方便，停车位充足1、集中设置2、配备早餐店、快餐店、小吃店、熟食店美发店1、一定的居民量2、能见度好无面包

36、房1、一定的居民量2、能见度好1、商品品质保证2、商品价格合理（5%）家政服务1、一定的居民量2、能见度好无电脑维修1、一定的居民量无干洗店1、一定的居民量2、能见度好无定向扶持休闲游憩功能（游憩需求）邮局1、一定的居民量无市场自由发展家电维修1、一定的居民量无大型酒楼、酒家1、一定的居民量2、能见度好3、停车方便，停车位充足无书店1、一定的居民量无文具店1、一定的居民量无婴儿用品1、一定的居民量无美容美体店1、一定的居民量无商家需求（超市）：客流量是决定超市配套的关键前提条件：具体要求：【超市】1) 位置：应位于业主回家路线上；小型超市控制在10分钟内步行距离、中大型超市控制在10-15分钟

37、步行距离（设计）；2) 价格：不宜高于区外价格15%以上；3) 品质: 应销售品牌产品，保证无假冒伪劣、过期商品；4) 品种：中大型超市应品种齐全，且提供多个品牌供选择；如步行15分钟内没有大型菜市场的，应设置肉菜专柜；5) 服务：中大型超市应是品牌连锁，并提供质量保障和送货服务；经营时间宜在8：00-22：00；6) 环境：应做到灯光明亮、地面干净，摆放整齐、分类有序；15分钟步行距离以上无中大型超市，应配中大型超市（3000-5000）；10-15分钟步行距离内有中大型超市，应配小型超市（小于1000）；返租，控制业态商家需求（菜市场） ：在前期客流量有限的情况下，菜市场是超市的最优替代前

38、提条件：具体要求：【菜市场】20分钟步行距离内，无中大型菜市场，配中大型菜市场（1500-2000平方或更大）；10-15分钟步行距离内有中大型菜市场，配小型菜市场或超市肉菜专柜（小于500平方）；（返租，控制业态）中型市场1)位置：应控制在步行15分钟距离范围内；有人行道，适合步行；2)品种：应至少有蔬菜、肉类、鱼类、海鲜、水果等；3)价格：宜与市场价格接轨；4)新鲜程度：蔬菜应保证新鲜；5)环境：明亮、干净、无异味；小型菜市场或超市肉菜专柜1)位置：控制在步行5-10分钟距离内，营业时间8：00-20：00，满足业主不同时段需要；2)品种：宜提供当季蔬菜、猪肉等；3)价格：业主可接受价格比

39、市场价高约20-30%；商家需求（银行） ：银行配套与否取决社区周边的配套现状前提条件：具体要求：社区周边没有，则配；万科返租，控制业态【银行】1) 品牌：至少有一家国有四大银行。需求以四大银行（中国银行、建设银行、工商银行、农业银行）为首选。其次，为招商银行、广东发展银行等；2) 柜台业务：应提供存取款业务、转账汇款、水电缴交、办理贷款还贷业务、基金等投资业务等；3) ATM机：应有存款、取款、存折打印、羊城通或深圳通充值等基本业务；保证机器的稳定运营、及时报修、有足够的现金可取（注：ATM机个数需求不明显）；4) 安全性：应提供银行内的安全性保障设施、监控设备，并保证ATM机之间的距离等；

40、商家需求（药店） ：药店配套与否取决社区周边的配套现状前提条件：具体要求：社区周边没有，则配；返租，控制业态【药店】1) 位置：控制在步行10分钟距离内；2) 品牌：应是连锁平价药房，以药店的品牌来保证产品的质量；3) 质量：应以知名品牌为主，而非销售自有品牌、不知名品牌商品；药品的生产日期在合理范围内，离过期时间近不可接受；4) 品种：绝大多数常用药，如感冒、消炎、胃药、外用药等；应确保提供儿童用药；5) 服务：宜有医师驻店；有24小时经营窗口；可以用医保卡；业态+规划合作达到社区商业成功节奏客户需求商家需求开发社区商业逻辑社区商业规划类型多个小集中商业+商业街纯商业街规划：社区商业的规划包

41、括三种主要形式大型集中商业+商业街1、大型集中商业作为综合性商场或大型超市的备选地，聚集社区及周边消费人流2、利用商业街布置日常生活类及休闲类商业，利用大型商业聚集的人流消费3、适合于成熟期的郊区盘或市区的大型盘。1、周边客流不足以支撑大型商业。利用多个中小型的商业打特色与差异化，利用小超市服务社区居民的基本需求2、商业街打差异化和特色，与集中性商业成为互为补充的街区3、适合于周边客流不足，但某方面需求充足的社区。1、周边已有大型的集中商业，已形成一个区域性商圈，周边商业氛围成熟2、商业街进一步丰富商圈内的功能与业态3、适合于市区内商业成熟区域的楼盘。深圳万科城采用集中商业和商业街的规划模式，

42、并集中布置，对小区外开放，是城花系列商业的成功案例注：1、深圳万科城在兴建初期属于四季，目前已演变为城花/肖大访谈/小组分析1、组合：块状+带状的组合，便于业态布局2、道路：商业及道路向外开放，吸引客流3、节点：景观与商业结合，形成客户聚集点4、区隔：商业独立布置，住宅商业有效区隔住宅住宅万科城案例块状商业有利于加强商家的集聚功能，让客户感受到“场域效应” ；条状商业便于布置商业街，将购物与休闲结合在一起块状商业（集中商业）带状商业万科城案例对外开放的商业及道路系统有利于吸引外部客户，使社区商业演变为服务于周边的区域级商业，为商家吸引足够的客流华为新天下华为新天下万科城万科城案例万科城案例商业

43、休闲商业区和休闲区的集中布置进一步强化聚集客流作用，成为焦点；客户购物消费的同时获得休闲享受，提升社区商业档次规划分析实景照片万科城案例万科城案例社区商业独立布置有效区隔了商业和住宅，同时保证了社区内多数业主能够在10分钟内步行至商业中心商业中心300米500米资料来源：购物步行距离700米很远万科城案例万科城案例业态主要商家面积总计满足基本生活功能（基本需求）超市华润万家5435便利店万店通、一致药店、博士眼镜、万果园等提高生活质量功能（品质需求）餐饮丹桂轩， KFC ，湘江老橱，关东风，名典咖啡，肥牛府，巴蜀滋味轩, 印度餐厅等8083装修家居百安居、北新装饰、雅兰床褥等1573社区服务中

44、国银行、柯达冲印、小白兔干洗等315地产中介中原、中联、创辉、万科租赁、世联等休闲游憩功能（游憩需求）服饰精品贝丽童装、三王四木、芬怡内衣、万盛鞋业等543休闲娱乐雪天使、亚文莱尔、月亮湾足浴等473美容美发自然美、发轩名店、克丽缇娜、靓点、神采等1139音像久美书店、众音音像培训、旅游平安保险、机票、语言培训、艺术培训等306万科城案例万科城的业态涵盖“基本需求”、“品质需求”及”游憩需求”，业态齐全丰富，成功辐射到社区周边地区万科城案例通过业态控制，形成了以餐饮为核心特色的街区，使万科城的社区商业与周边商业及其他社区商业区隔开来餐饮1、丹桂轩；2、 KFC ；3、湘江老橱；4、关东风；5、

45、名典咖啡；6、肥牛府；7、巴蜀滋味轩；8、印度餐厅9、必胜客等万科城案例万科城案例规划让商圈升级，规划上需要注意 “集中布置”和“对外开放”，通过业态组合让社区商业成为区域级商业商圈级别商业价值社区型商圈区域型商圈区级商圈市级商圈规划让商圈升级万科城案例1、根据客户需求确定小区业态，并分期进行统筹分配2、规划上注意“基本需求”、“品质需求”、“游憩需求”直接的组合3、规划上需考虑后期招商组合万科城案例小结开发社区商业逻辑业态+规划合作达到社区商业成功节奏客户需求商家需求根据住宅的开发阶段合理安排商业业态和商业体量是社区商业成功的关键；郊区大型楼盘需配备0.9平米/人商业 商业业态、进度与入住之

46、间匹配商业规模与住宅规模匹配业态配比在项目不同阶段也是不同的。开盘的时候便利店、银行网点等配套设施要建立起来，实际操作中，可以考虑把首期商业配置在售楼部、会所等显眼的位置；项目第一期入住后，超市、干洗、送水、装修、窗帘、银行网点、美容理发等就都需要，这对入住的客户也是心理保障根据住户的多少，确定商业的体量。就超市而言，要根据项目整体规划有多少户来统计常住率，最终确定超市体量的大小。首期的超市主要考虑首期的需求，整个社区的超市要到后期确定。另外要考虑到社区的入住率，人口特征，开放性社区还是封闭性社区等在住宅开发的前期，适度低配有利于商业成熟；在住宅开发中后期，适度高配有利于形成大规模的商业中心，

47、提高等级人数(户数*3）商业面积适配低配一期二期三期四期N期高配0.9平米/人商业体量的大小要配合项目的开发周期，根据住户需求量确定商业体量 凤凰城一期开盘的时候，由于事先预计到社区较大，内部交通不便，首先修建了交通中心，此外还配建了10000平米的商业，并于一期客户入住时就投入了运营尽管由于这部分商业开业较早，管理没有经验，但满足了客户必需的生活需求，其中最受客户青睐的部分就是大约1000平米的超市 随着社区建设规模的扩大，又在东大门修建了规模18000平方米的商业街，用以填补商业配套的不足 按照大约10万人口入住的标准估计，碧桂园在一期商业中心附近预留了大片用地随着超过万亩社区的逐渐成熟，

48、碧桂园计划利用预留地修建规模超过20000平方米的超市，并配建其它相关商业设施资料来源：碧桂园销售中心商业部访谈初期中期后期项目开发周期碧桂园凤凰城10000亩，人口10万，3万多户，最早有约1000平方的超市，后来有了大约2000平方。现在凤凰城社区接近成熟，计划做超过20000平方的超市凤凰城案例-301资料来源：碧桂园销售中心商业部访谈住宅收入足以应对建立大型社区商业支出，不对公司现金流构成压力碧桂园根据第一期的人口需要建立1000平米的超市，初期不投大量资金建造应付后期发展的社区商业随着大社区的逐渐成熟，原建1000平米的超市已不能满足客户的需求，碧桂园不立刻开建能应付整个凤凰城未来人

49、口需要的20000平方米超市，反而先建立临时菜市场，应对住户需求，大受欢迎计划在人口上升到一定数字，住宅现金流回笼后再大规模投进资金配建20000平方米的超市同时考虑到其对现金流的影响。资金投入要配合收入，阶段性控制商业体量在目前住宅收入还未能应负20000平方米大型超市的建造及运营成本时，临时菜市场成本低，资金需要小，减低对公司现金流的负担初期有限的住宅现金流入足以应付小型超市的建造及运营成本初期中期后期项目开发周期社区商业设施建造对现金流的影响凤凰城案例合适的业态分布节奏和多元化的招商方式是成功构建社区商业体系的另一重要因素-301资料来源：万科战略规划工作小组及麦肯锡顾问研究成果，美格行

50、商业地产研究资料（2005）建筑装潢装饰店、小型日用杂货店、超市、家具店、大众餐饮综合超市/标超、百货店、书店、美容美发、快餐店、医药店、银行、邮政、保险、地产中介超市、便利店、服装专卖店、美容美发、健身、特色餐饮、茶馆、酒吧、娱乐、社区公共服务、银行、证券、邮电、培训主力店、主力业态战略合作伙伴、具有实际控制权的连锁商业更新主力商户招入次主力商户持续更新招入剩余零散商户依据社区客户调研及规划设想，选择优质商户介入整个社区商业的前期策划寻找可以长期合作的主力业态合作伙伴掌控具备长期使用价值的经营主力业态的商户经营业绩与合作态度直接决定服务品质与投资收益，以此为评判标准考核、更新已招入主力商户分业态建立合作资源库，不断提高次主力商户的招商效率与质量持续考核既有商户品质，根据考核结果与客户需求不断更新分业态建立合作资源库，不断提高零散商户的招商效率与质量项目开发周期业态组合类型主要招商对象主要招商方式初期中期后期凤凰城案例开发社区商业逻辑业态+规划合作达到社区商业成功节奏客户需求商家需求商业发展阶段招商方式满足基本生活基本需求提升生活质量品质需求游憩休闲游憩需求零散招商集中招