公司年终奖金分配改革与优化计划书(共6页)

1、公司(n s)年终奖金(jingjn)分配(fnpi)改革与优化计划书（初稿）现地勘行业中普遍采用的是“工资+奖金”的薪酬分配模式，该模式是各地勘单位综合考虑野外工作完成情况、绩效考核情况、岗位设置和经费来源等因素进行工资统筹管理，按照规定的分配程序和要求，实行灵活多样的绩效工资分配形式和分配办法。但这种模式在大部分勘察企业的实际运营中存在着一些问题：一是计算奖金以产值为依据，使“显性”的产值指标在薪酬分配方面成为主导因素，而使相对“隐性”的技术管理要素被忽视，弱化了技术、知识的作用，不利于企业可持续发展；二是薪酬分配以部门效益为核心，使企业在分配时主要由所在部门的产值确定计发标准，在一定程度

2、上忽略了不同生产经营单位的相同岗位上专业技术人员在个体能力、水平、经验等方面的差异，挫伤了部分专业技术人员工作积极性。三是在实际操作中缺乏科学有效的考核标准。有些部门为了回避分配差距可能产生的员工之间的矛盾，搞平均主义，造成部门二次分配不合理。某单位目前采取的是年终一次性发放较高数额奖金的方式，虽然对员工有一定的激励作用，但是缺乏长期的效果。中青年知识型员工既看重自身的发展和价值的体现，同样也看重薪酬方面的“既得利益”。故现拟对单位的年终效益分配方式进行一定的改革与优化。绩效考核的目的是客观公正地分析和评价单位整体经营管理工作业绩、员工履行职责情况及实际工作效果，加大对落实各项工作任务的督查力

3、度，依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，给予员工与其贡献相应的激励，充分激发员工的聪明才智和创造热情，提高工作效率。绩效考核也是不断完善地勘单位目标管理体系的关键措施。将绩效考核与地勘单位年度、阶段的经营、工作目标相结合，与逐级分解展开的目标相统一是地勘单位社会和经济效益得以实现的重要保证。地勘单位作业范围广，具有工种多，分工复杂，可比性差等特点，为使考核公正、公平，能充分激发广大职工的工作积极性，首先应对项目进行结构分解，而后再落实项目中的各项任务的责任分配，如下表1所示：某项目(xingm)勘察项目责任分配及绩效(j xio)分配表 表1工作分解结构岩土工程部综合管理部总工办总经理主要任

4、务任务名称1前期内部工作（绩效点：10）1.1收集资料（绩效点：2）FSP1.2现场踏勘（绩效点：2）FSP1.3项目策划（绩效点：2）FSP1.4项目勘察事先指导书（绩效点：2）FSP1.5项目计划书（绩效点：2）FSP2前期外部联系工作（绩效点：10）2.1合同签订（绩效点：2）FSP2.2办理勘察任务书（绩效点：2）FSP2.3办理接受证明（绩效点：2）CFP2.4办理项目开工所需相关证件 （绩效点：2）FCP2.5联系勘察设备及工作人员（绩效点：2）FSP3测量工作（绩效点：10）3.1钻孔测放（绩效点：5）FSP3.2勘探完毕后统一复测钻孔（绩效点：5）FSP4编录工作（绩效点：10

5、）4.1岩芯编录（绩效点：2）FSP4.2岩芯照相（绩效点：2）FSP4.3取岩土试样（绩效点：2）FSP4.4现场原位测试（绩效点：2）FSP4.5派送岩土试验到土工实验室（绩效点：2）FSP5沟通管理（绩效点：10）5.1协调场地内的征地、用水等（绩效点：2）FCP5.2项目相关方及其人员联系方式（绩效点：2）FP5.3定期向本单位领导汇报的事项（绩效点：2）FP5.4必须向有关单位通报的事项（绩效点：2）FP5.5沟通记录（绩效点：2）FP6资料整理（绩效点：10）6.1钻孔数据录入（绩效点：2.5）F P6.2制作勘察报告内的相关表格（绩效点：2.5）FP6.3制作勘察报告内的相关图纸

6、（绩效点：2.5）FP6.4编写勘察报告（绩效点：2.5）FP7品质管理（绩效点：10）7.1外业中间检查（绩效点：2.5）FSP7.2外业结尾验收（绩效点：2.5）FSP7.3勘察报告复核（绩效点：2.5）FSP7.4勘察报告审核、审定（绩效点：2.5）CFP8报告出版归档（绩效点：10）8.1出版、复印、装订勘察报告（绩效点：5）FSP8.2归档勘察项目中的相关资料（绩效点：5）CFP9财务管理（绩效点：10）9.1建立项目台账（绩效点：5）FP9.2报销外业支出（绩效点：5）FP10合同管理（绩效点：10）10.1涉及合同中的工作量确认（绩效点：2.5）FSP10.2涉及合同中的工作量统

7、计（绩效点：2.5）FSP10.3钻孔编录复印件（绩效点：2.5）FP10.4现场工作量查验（绩效点：2.5）FCP备注：1、 F-负责、C-参与、S-审核、P-批准；2、项目绩效计算时以担任负责方作为绩效点统计，其余各工作不纳入绩效点统计范围；3、按上述计算可知岩土部占73%，后勤部占24.5%，总工办占2.5%在项目进行(jnxng)结构分解后，便由岩土工程部和综合(zngh)管理部的各主任根据项目的实际(shj)情况选定相关人员组建项目工作组，并对工作组内人员的职务、工作及责任进行划分，明确小组各成员的工作任务，如下表2所示：XXX项目勘察项目工作组任务划分 表2职务所属部门工作内容工作

8、绩效系数项目组长（项目负责人）岩土工程部1、选取部门相关人员组成工作组1.102、安排部门人员对应表1中负责的主要任务3、落实部门人员的各项工作任务4、检查部门人员各项工作的完成情况5、协调和处理现场各项事宜项目副组长综合管理部1、选取部门相关人员组成工作组1.052、安排部门人员对应表1中负责的主要任务3、落实部门人员的各项工作任务4、检查部门人员各项工作的完成情况项目组员1、认真努力完成所安排的各项工作任务1.002、服从上级的工作调配与安排因每个勘察项目的规模不一样，不同的项目有不同的勘察难度等级，以勘察项目所处的自然地理环境、项目自身的情况以及单位自身的实际情况等各个因素综合考虑，把勘

9、察项目划分为3个等级，如下表3所示：勘察项目难度等级划分 表3项目难度等级项目相关规模项目难度系数一级1、大型深埋过江（河）地下管线、管道和涵洞等深埋处理工程1.202、高度100m的高耸构筑物3、房屋建筑、市政工程及其附属工程中边坡高度15m的边坡工程和滑坡工程4、特大桥、大型立交桥5、隧道、地铁、城市轻轨和城市隧道6、电力线路勘察7、其他未列举项目详见工程勘察资质标准附件3中项目规模为甲级部分二级1、中、小型深埋过江（河）地下管线、管道和涵洞等深埋处理工程1.102、需要动用较多人力、物力和资金等资源去完成的浅埋的地下管线、管道和涵洞等浅埋处理工程2、高度100m的高耸构筑物群且含大型基础

10、相连的地下室3、房屋建筑、市政工程及其附属工程中边坡高度15m的边坡工程和滑坡工程4、中桥、中型立交桥，需要动用较多人力、物力和资金等资源去完成的小桥5、其他未列举项目详见工程勘察资质标准附件3中项目规模为乙级部分三级1、浅埋的地下管线、管道和涵洞等浅埋处理工程1.002、10层以下构筑物不含地下室3、规模较小的市政工程4、小桥5、超前钻勘察6、其他未列举项目详见工程勘察资质标准附件3中项目规模为丙级级部分现以某单位(dnwi)XX年的数据(shj)来进行分析(fnx)计算，XX年单位对XX年度的所有项目进行统计，岩土一室和岩土二室各有40个项目，共计80个项目，单位给予30万元作为奖金奖励单

11、位员工。现按上述模式对该部分奖金进行分配，以岩土二室为例，如下表所示4所示：2014年年度岩土二室各成员项目情况一览表 表4科室成员一级难度项目单位：个二级难度项目单位：个三级难度项目单位：个刘一8010陈二022张三033李四017王五004小计8626合计40首先根据各科室所完成的项目数量进行单位项目年平均效益分配值计算，即单位项目年平均效益分配值=总奖金金额/年项目完成数量=30/80=0.375万元，则岩土二室的科室年效益分配值=单位项目年平均效益分配值科室完成项目数量=0.37540=15万元。由上表可知2014年年度中岩土二室有一级难度项目8个，二级难度项目6个，三级难度项目26个

12、，则科室项目年平均效益分配值=科室年效益分配值/(各级别的难度系数项目数量项目难度系数)=0.3555万元。则科室各成员可根据科室项目年平均效益分配值对自己所完成的项目进行效益分配，如下表5所示：2014年年度岩土二室各成员项目(xingm)效益情况一览表 表5科室成员项目效益值（单位：万元）刘一6.9656陈二1.4931张三2.2397李四2.8796王五1.4220合计15.0000岩土二室各成员则根据(gnj)各自负责(fz)项目的项目工作组中各成员所负责的工作任务部分及其完成情况进行效益分配。其中项目绩效计算是以担任负责方作为绩效点统计，其余各工作暂不纳入绩效点统计范围，工作组成员根

13、据各自所得的绩效点与考核得分进行效益分配，如下表6所示：某项目的项目组成员效益分配情况一览表 表6XXXX项目项目组人员职务工作绩效系数所得绩效点考核得分绩效所得刘一项目组长1.1035 25100%38.5陈二项目副组长1.0530 20100%31.5张三组员1.0010 15100%10李四组员1.0010 15100%10王五组员1.0010 15100%10赵六组员1.005 10100%5合计100-105其中考核得分这一项按取值100%进行计算，是因为单位各项考核制度未完善，如后期完善可在项目责任分配中对负责任务的人员进行考核评分，如考核合格则考核得分为100%，考核及格则考核得分为80%，考核不合格则考核得分为50%等，考核得分可具体根据实际情况进行调整。上述针对(zhndu)效益的分配方法，主要是强调落实项目负责及其责任制度，要以工作人员的实绩和贡献为依据(yj)，坚持多劳多得、优劳优酬，激励(jl)各部门员工努力提高自身能力和综合素质，引导员工向一线岗位、关键岗位、优秀拨尖人才倾斜，使得员工与员工之间合理的拉开差距。通过改革与优化效益分配方案，既能促进单位员工努力提高自身能力与综合素质，加强了员工的主观能动性，又能提升单位在同行业