工程项目组织与管理模式（PPT）

1、中南大学土木工程学院工程项目管理专题二工程项目组织与管理模式 组织是工程项目管理目标能否实现的关键因素。1.1 组织理论概述1.2 组织结构模式1.3 项目经理1.4 工程项目管理的基本模式第1章 工程项目的组织模式1.1 组织理论概述（1）组织的概念 组织是人们为了实现某种既定目标，根据一定的规则，通过明确分工协作关系，建立不同层次的权利、责任、利益制度而有意形成的职务结构或者职位结构。 组织一词具有两种含义。第一，作为一个实体，组织是指有意形成的、正式的职务或者职位结构。第二，作为一种动态的过程，组织指设计、建立并维持一种科学的、合理的组织结构，并通过一定的权力、命令、指令和影响力，对特定

2、目标的活动所需资源进行整合的过程。 工程项目组织是指为完成特定的工程项目而建立起来的组织。 1.1 组织理论概述（2）工程项目组织的特点目的性临时性精简性相关性可变性1.1 组织理论概述（3）组织与目标的关系（4）组织论的主要内容组织论组织结构模式组织分工工作流程组织线性组织结构职能组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织1.1 组织理论概述组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系

3、工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。1.2 组织结构模式（1）组织结构设计的原则任务目标原则分工协作原则命令统一原则管理幅度与管理层次统一的原则集权与分权相结合的原则职、责、权、利相对应的原则精干高效原则稳定性与适应性相结合的原则1.2 组织结构模式按指令关系划分：直线型组织结构职能型组织结构矩阵型组织结构（2）工程项目组织结构的形式直线型组织结构 项目经理班组1作业队1班组1班组1班组2班组2作业队2作业队3班组2水电站建设总

4、监理工程师引水系统项目监理组厂房枢纽项目监理组首部枢纽监理组进度监理组安全监理组质量监理组专项监理组专项监理组直线型组织结构 特点：组织中上下级呈直线型的权责关系，各级均有主管，主管在其所辖范围内具有指挥权，组织中每一个工作部门只有一个指令源。 优点：结构简单，责权分明、命令统一，反应迅速，联系、沟通简捷，工作效率高； 缺点:指令路径过长，有可能造成组织系统在一定程度上运行的困难。对项目经理的素质要求高。 直线制组织结构直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的项目职能制组织形式职能制组织结构 项目经理综合部计划财务部物资设备部项目1项目2项目3工程管理部安全质量部特点：组织内除直线主管外还相

5、应地设立一些职能部门，分担某些职能管理的业务，这些职能部门有权向下级部门下达命令和指示。因此，下级部门除接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能部门的领导和指示，它可能会有多个矛盾的指令源。 优点：专业化程度高，能发挥职能部门的专业化管理作用。 缺点：每个职能部门都具有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，容易形成多头领导，导致基层无所适从，造成管理混乱。 职能型组织结构直线职能制 项目经理综合部计划财务部物资设备部作业队1作业队2作业队3工程管理部安全质量部直线职能制以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职

6、能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导和参考建议作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。直线职能制优点：（1）把直线制和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用； （2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。缺点：（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长

7、，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。矩阵制组织结构一种较新型的组织结构模式。最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向职能管理部门，横向项目管理部门。矩阵制组织结构 总经理综合部计划财务部物资设备部项目部1项目部2项目部N工程管理部安全质量部优点：加强了各职能部门的横向业务联系，克服了职能部门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和相关资源得到充分、合理的利用；有利于个人业务素质和综合能力的提高；具有较大的机动性和灵活性，能够很好地适应工程项目对动态管理和优化组合的

8、要求。 缺点：组织成员受双重领导；企业资源在不同项目之间的分配比较困难、项目目标而非企业整体目标，对项目经理和职能经理的协调提出非常高的要求。 矩阵制组织结构1.3工程项目管理中的项目经理2.3.1项目经理责任制2.3.2项目经理的责任2.3.3项目经理的能力和素质要求1.3.1项目经理责任制 建设工程项目管理规范（GB/T50326-2006）规定：项目经理责任制是企业制定的，以项目经理为责任主体，确保项目管理目标的责任制度， 项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是评价项目经理绩效的依据。 项目经理责任制的核心是项目经理承担实现项目管理目标责任书确定的责任。 项目经理与项目经理部在工程建

9、设中应严格遵守和实行项目管理责任制度，确保项目目标全面实现。1.3.2项目经理的责任 项目经理受公司法定代表人委托，并根据法人授权的范围、时间和内容，对项目实行全过程、全面的管理。 大中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业注册执业证书。 项目经理是一个岗位名称（管理岗位而不是技术岗位），建造师是一种专业人士的名称。1.3.2项目经理的责任 （1）项目管理目标责任书 项目管理目标责任书是由法人或其授权人与项目经理协商制定，内容包括：项目管理实施目标；组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配；项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求；项目需要的资源的提供方式和核算办法；法定代表人向项

10、目经理委托的特殊事项；项目经理部应承担的风险；项目管理目标的评价原则、内容和方法；对项目经理部奖励的依据、标准化办法；项目经理解职和项目经理部解体的条件和办法。1.3.2项目经理的责任 （2）项目经理的职责：项目管理目标责任书规定的职责；组织编制项目管理实施规划，并对项目目标进行整体管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系并组织实施；进行利益分配；归集工程资料，参与工程竣工验收，准备结算资料；接受审计；处理项目经理部解体的善后工作；配合企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。1.3.2项目经理的责任 （3）项目经理的权限：参与项目投标和合同签订；组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授

11、权范围内的项目资金的投入和使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权范围内协调与项目有关的内部与外部关系；企业法定代表人授予的其它权力。（1）项目经理的能力项目经理是高素质的复合型人才；要有注册执业资格。管理能力：决策、领导和组织协调能力社交与谈判能力应变能力学习能力项目管理经验注册建造师1.3.3项目经理的能力和素质要求（2）项目经理的素质要求 项目经理应具备下列素质：符合项目管理要求的能力,善于进行团队建设与沟通；相应的项目管理经验和业绩；项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识；良好的职业道德和团队精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责

12、；身体健康，精力充沛。1.3.3项目经理的能力和素质要求 第2章土木工程项目的一般管理模式业主设计监理供货施工合同关系指令关系协调关系 1、要有利于投资控制； 5、有利于整个工程的组织和协调； 2、有利于进度控制； 4、有利于合同管理。项目管理模式的选用原则：3、有利于质量控制；2.土木工程项目管理模式2 土木工程项目管理模式工程项目管理模式 DBB模式（平行承发包模式） 施工总承包 CM模式 DB模式 EPC模式总承包模式PMC模式 PM模式业 主承包商1承包商2承包商m供货商1供货商2供货商n设计单位又称分别发包2. 1 DBB模式2. 1 设计招标建造（DBB）模式DBB模式的特点 DB

13、B传统模式是在项目前期，业主委托建筑师或咨询工程师进行前期策划和可行性研究等各项有关工作，待项目评估立项后，由设计单位按照业主指示，编制项目设计图、规范和招标文件，进行施工招标准备，随后通过招标选择承包商并与其订立工程施工合同。特点：业主与设计单位签订专业服务合同，委托其进行前期相关工作，待工程项目得到主管部门的认可后深化设计； 设计阶段，除了完成设计工作外，还要配合业主进行资料审查、施工招标文件的准备； 在设计工作完成后，协助业主通过竞争性招标将工程施工的任务交给最有资质的投标人（施工承包商）来完成； 招投标结束后，业主和施工总承包签订施工合同，而相应工程部位的分包和设备、材料的采购视业主本

14、身要求，分别签订相应合同； 在施工阶段，设计人员通常担任重要的监督和解释角色，并且是业主与承包商沟通的桥梁。合同各方的协调关系如图所示： DBB模式的利弊DBB模式的利 与 弊三方的权、责、利分配明确，避免行政部门的干扰；管理方法比较成熟，各方都对有关程序成熟；业主可自由选择咨询设计人员，对设计的要求便于控制，自由选择监理人员对项目进行监理；可采用各方均熟悉的标准合同文本，利于合同管理和风险管理。设计、招标、施工的直线进行，不是阶段之间进行适当的交叉，建设周期长。设计与施工脱节，两方之间缺乏有效沟通；出现质量事故，设计方和施工方容易互相推诿责任，协调困难；在设计阶段，设计人员为追求设计效果而忽

15、略工程成本的控制等。该模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商（Project Management Contractor，也简称为PMC）”。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。2.2PMC项目管理模式优点：1. PMC组织和整合各种项目管理资源，能够利用本身的专业经验、能力对项目的执行进行集成化管理。2有利于帮助业主节约项目投资。在业主和PMC承包商签订的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的

16、规定，PMC承包商一般会在确保项目质量、工期等目标完成的前提下，尽量为业主节约投资。3.有利于精简业主建设期管理机构。 对于超大型项目，在工程建设期间，PMC承包商会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作，业主仅需保留很少的人员管理项目，从而使业主精简机构。4.PMC有整合和管理特大型项目需要的全球性技术和资源的能力。5.PMC的选择有利于业主融资,降低贷款银行项目实施的风险评价等级。缺点：业主支付较高管理费；对项目控制力减弱；选择PMC承包商时间长。2.2 PMC项目管理模式PMC模式的优缺点PMC的工作范围一是业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和

17、供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。在这种模式中，PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。这种情况一般称为工程项目管理服务，即PM（Project Management）模式。二是业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标的方式选择设计单位、施工承包商、供货商（或其中的部分），但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。三是业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。这种模式下，PMC承包商通常保证项目费用不超过一定

18、限额（即总价承包或限额承包），并保证按时完工。此模式下的PMC承包商类似于传统意义上的施工总承包商。2.2 PMC项目管理模式一是业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。在这种模式中，PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。这种情况一般称为工程项目管理服务，即PM（Project Management）模式。2.3 PM（Project Management）模式2.4 CM承发包模式(建设管理模式)CM是英文Construction Management的缩写

19、CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取Fast Track（快速路径法）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用成本加利润“Cost Plus Fee”方式的这样一种承发包模式。CM承发包模式的合同结构 CM/Non-Agency （非代理型CM）； CM/Agency （代理型CM）。由CM单位与分包商签约由业主直接与分包商签约非代理型CMCM经理同时担任施工承包商的角色，业主要求CM经理提出保证最高成本限额（GMP），以保证业主的投资控制。对于业主来说，GMP的出现可以减少风险，但是CM经理的风险则会增大。在非代理

20、型CM中，CM经理实际上相当于一个总承包商，他与各专业承包商之间有着直接的合同关系，并控制GMP不超过工程的竣工成本。CM模式的类型CM经理是业主的咨询和代理，二者之间的服务合同是以固定酬金加管理费进行的。CM经理提供项目某一阶段或全过程的服务，与业主都是信用委托关系，业主与CM经理之间的服务合同是以固定费和比例费的方式计费。CM经理具有完善的管理与技术，与专业承包商之间没有任何合同关系。代理型CM两种CM模式的区别(1)采用CM/Non-Agency模式，CM单位承担的风险大于CM/Agency模式(任何工程承包合同的签约者都将承担风险)；(2)采用CM/Non-Agency模式，CM单位对

21、分包商的控制强度大于CM/Agency模式；(3)在CM/Non-Agency模式中，CM单位要承担GMP(保证最大工程费用)，而CM/Agency不承担GMP；(4)两者合同条件的内容和组成有很大区别；(5)在CM/Agency模式中，CM单位不向业主单独收取CMfee（CM单位的利润及风险费），而CM/Non-Agency要收CMfee。两者合同价的构成有很大区别。CM模式的特点非代理型CM单位向业主保证最大工程费用（GMP），超过部分由CM单位承担，节约部分则归业主。GMP-保证最大工程费用GMP保证最大工程费用实际工程费用（如果超出）实际工程费用（如果节余）超出部分由CM单位承担节余部

22、分归业主CM单位可提成一部分费用GMP-保证最大工程费用 所谓GMP，是指CM单位向业主保证将来的建安工程费用的总和不超过某一规定的数额，这个最大数额在合同文件中称为保证最大工程费用(除合同文件规定的设计变更外)，超过保证最大工程费用的费用应由CM单位支付，业主不予承担。CM模式的利弊 由于CM单位的参与，项目可以实行阶段性的发包，时间上的搭接缩短了建设周期。同时，CM经理的早期介入，使得项目各方关系依赖在建筑师或工程师、CM经理和承包商在项目实施中的合作上，CM经理还可以在此阶段充分的发挥自己的施工经验和管理技能，协同设计单位的其他专业人员一起做好设计工作，提高设计质量。CM模式的优点CM模

23、式的缺点 项目管理在很大程度上依赖于CM单位，对CM经理的要求较高，其所在单位的资质和信誉都应该比较高。同时，分项招标可能导致承包费用增加，因此要在分项之前做好分析比较，研究项目分项的多少。此外，设计单位要承受来自业主、承包人甚至分包人的压力，如果协调不好，设计质量可能会受到影响，业主的投资会遭受严重损失。CM模式的适用条件设计变更可能性较大的项目时间因素最为重要的项目因总范围和规模不确定而无法确定价格的项目适用条件2.5 项目总承包模式三种形式：1.设计和施工总承包，简称D+B（Design and Build）2.设计、采购、施工总承包（EPC,即engineering, procurem

24、ent, construction） 3.施工总承包建设项目总承包的产生解决设计与施工分离导致的问题：设计单位忽视设计的经济性，投资额高，设计费大较少考虑可施工性 不能结合施工单位的特点和能力进行设计 施工图完成以后再进行施工任务的发包，项目建设周期长 建设单位的组织、协调工作量大 2.5设计建造（DB）模式2.5.1 DB模式的特点 基本出发点是设计与施工的早期结合，便于充分发挥设计和施工双方的优势。运作方式如图所示，业主根据项目的要求和原则，选定设计建造承包商（DB承包人），DB承包人可以自行完成全部的设计和施工任务，也可以通过竞争性的招标方式选择分包商，来完成设计和部分施工任务。 DB模

25、式的利弊承包商统筹安排设计及施工，可从源头上控制成本。 承包商协调项目开展各个环节，利于整体资源的协调；在项目初期，选定承包商项目组成员，施工管理的连续性好，项目责任单一。业主能从包干报价费用和时间方面节约经费，同时降低业主的管理成本。 利于在设计阶段预先考虑施工安排和材料组织等施工因素，避免设计和施工的矛盾，减少了由于设计错误和疏忽而引发的工程变更。DB模式的优点业主一般不能直接参与设计分包和施工分包商的选择，无法对工程的全过程进行控制，不能参与项目本身的管理。DB模式的缺点DB模式是造价包干，可能会影响设计与施工质量，施工单位会以自身熟悉的方式对项目进行管理，不利于项目技术的发展。项目总承

26、包单位的介入时间 EPC模式的特点 在EPC模式中，engineering不仅包括具体的设计工作，还可能包括整个项目的总体策划以及整个实施组织管理的策划与具体工作；procurement不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多是专业设备、材料的采购；construction一般包括施工、安装、试车和技术培训等。2.5.2设计、采购、施工总承包（EPC,模式）EPC模式的应用特点承包商承担大部分风险承包商的承包范围包括设计，自然要承担设计风险；由业主承担的“一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力的作用”的风险，同样由承包商承担。业主或业主代表管理工程实施业主取代“工程师”的角色，通过自

27、己或委派业主代表来管理工程的实施过程。总价合同在EPC模式中，业主只与总承包商签订总承包合同，这种合同与其他模式条件下的总价合同相比，更接近于固定总价合同。EPC模式的利弊 1.EPC模式将设计、采购、施工三者结合，使整个项目在统一的框架下展开运行，有效解决设计与施工的衔接问题，减少采购与施工之间的中间环节； 2.将施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾得到有效且直接的解决； 3.设计与采购的沟通可节省工期和费用，设计与施工的沟通则可避免重复施工和返工。优点缺点 1. 对总承包单位能力的要求高，而实际上，能够承担EPC大型项目的承包商数量一般比较少； 2.承包商承担的风险较大，因此工

28、程项目的效益、质量完全取决于EPC项目承包商的经验及水平。EPC模式的适用条件适用条件在招标阶段，业主应给予投标人充分的资料和时间，以使投标人能够仔细审核招标文件中的“业主的要求”。虽然业主和业主代表有权监督承包商的工作，但不要过分干预承包商的工作，也不要审核大多数的施工图纸。由于采用总价合同，因而工程的中期支付款应由业主直接按照合同规定支付。D+B与EPC 的区别D+B 设计和施工总承包：对应FIDIC工程设备和设计建造（D+B）合同条件（新黄皮书）EPC 设计、采购和施工总承包：对应FIDIC设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件（银皮书） 采购方式的发展趋势 D+D+B（Develo

29、p+Design+Build），即受委托方负责项目前期决策阶段的策划、设计和施工；D+B+FM（Design+Build+Facility Management），即受委托方负责项目的设计、施工和物业管理；F+P+D+B+FM（Finance+Procurement+Design+Build+Facility Management），即受委托方负责项目的融资、采购、设计、施工和物业管理。5.3 施工总承包模式General Contractor英文名称是简称GC业 主施工总承包单位(只可少量分包)设计单位供货商分包商*注：此为业主自行发包的部分*TIME设计施工招投标GC的项目开展顺序 BOT

30、方式是80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。政府开放本国基础设施建设和运营市场,授权项目公司负责筹资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,协议期满后,再无偿移交给政府。BOT方式优点:不增加东道主国家外债负担,又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。BOT方式缺点:项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团),资格预审及招投标程序复杂。目前我国正处于建立社会主义市场经济阶段,应该结合中国的国情,多学习、多总结、多吸取国际上一些成熟的经验,在工程项目管理方面逐步与国标接轨,加速我国工程建设步伐。建造运营移交方式(

31、Build-Operate-Transfer) BOT方式指政府通过招标的方式，选择专业化的项目管理单位（以下简称代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。代建期间，代建单位按照合同约定代行项目建设的投资主体职责，有关行政部门对实行代建制的建设项目的审批程序不变。代建制最早出现在政府投资项目，特别是公益性项目。针对财政性投资、融资社会事业建设项目管理法人缺位，建设项目管理中“建设、监管、使用”多位一体的缺陷，并导致建设管理水平低下、腐败问题严重等问题，通过招标和直接委托等方式，将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些具有实力和工程管理能力的专业公

32、司实施建设，而业主则不从事具体建设项目管理工作。业主与项目管理公司/工程咨询公司通过管理服务合同来明确双方的责、权、利。代建制Partnering模式 即合伙（Partnering）模式，是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式，它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。Partnering模式 即合伙（Partnering）模式 合伙（Partnering）模式P模式的特点 P

33、模式时指两个或两个以上的组织为了获得特定的商业利益，充分利用各自资源而做出的一种相互承诺。要求业主与土木工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决土木工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用；要求业主与土木工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议；五个因素P模式的基本要素4.沟通保证工程目标信息能被参与方及时方便的获取，合理有效解决过程中的冲突。3.承诺可避免重新选择参与方的风险，降低投资，减少矛盾冲突。2.合作是合理有效地调配资源，实现项目利益最大化的必要条件。1.信任

34、信任是建立伙伴关系的基础。5.共享可实现资源的最优化利用，最大限度实现彼此共同的利益。P模式的特点出于自愿高层管理的参与信息的开放性Partnering协议不是法律意义上的合同资源与效益共享、风险分担相互信任共同目标P模式的利弊将参与方联合为一个整体，强调参与各方相互理解、合作和沟通对于业主在投资、进度、质量控制方面有非常显著的优越性改善项目环境和参与建设各方的关系，降低索赔和诉讼发生率 P协议一般围绕项目的进度、质量、成本三大目标以及变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题进行协商并做出相应的规定，因此Partnering协议适用于建设过程各参与方，在实施过程中具有

35、如下优点：利于整合资源，通过协议约定项目内容，提高参与积极性P模式的适用条件业主长期有投资活动的工程项目不宜采用公开招标或邀请招标的工程项目复杂的不确定因素较多的工程项目思考题1.简述CM模式在进度控制上的优势。2. CM模式和Partnering模式在适用条件上有何异同。3.简述PM模式在合同选择、质量控制、成本优化、项目采购等方面上的特点。4.举例说明Partnering模式与其他项目管理模式的不同之处。5.针对当前的项目管理模式，分析未来项目管理的重点。 1、用爱心来做事，用感恩的心做人。2、人永远在追求快乐，永远在逃避痛苦。3、有多大的思想，才有多大的能量。4、人的能量=思想+行动速度的平方。5、励志是给人快乐，激励是给人痛苦。6、成功者绝不给自己软弱的借口。7、你只有一定要，才一定会得到。8、决心是成功的开始。9、当你没有借口的那一刻，就是你成