上汽集团与韩国双龙的并购案例分析-PPT课件

1、欢迎大家！中国小鲜肉与韩国思密达的跨国之恋第一部分案例介绍第二部分案例分析第三部分 总结与启示目 录案例简介1公司简介2并购背景3第一部分 案例介绍1.案例简介51.33% 2004年10月28日，韩国双龙汽车公司平泽工厂厂区同时升起了中韩两国国旗和公司旗，标志着这家有着50年历史的企业的主要董东变更。当天，中国上海汽车工业（集团）总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。这起拖了一年的企业并购案以上汽集团成功收购双龙汽车公司48.92%的股权而告结。次年，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33%，成为绝对控股的大股东爱情简介上海汽车集团双龙汽车公司2.公

2、司简介 2014年，上海汽车集团是国内A股市场最大的汽车上市公司，总股本达到110亿股。目前，上汽集团主要业务涵盖整车、零部件的研发、生产、销售，物流、车载信息、二手车等汽车服务贸易业务，以及汽车金融业务。2014年，上汽集团整车销量达到562万辆，1022.5亿美元的合并销售收入，使它继续保持国内汽车市场领先优势。 双龙汽车公司是韩国第四大汽车公司，附属韩国双龙集团，主要生产中高档越野车、高级轿车和房车。目前双龙公司的生产能力为25万辆，其产品已出口到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲等60多个国家和地区。恋爱双方简介1.汽车产业的全球化2.1997年亚洲金融危机对韩国汽车工业的影响3.韩国汽车企业

3、先后被国内外企业并购宏观背景 上汽集团1.上汽集团的软肋：大而不强2.上汽确立了新的三大目标：改制重组、整体上市、发展自主品牌 双龙汽车1.独自经营的双龙汽车公司在陷入债务泥潭后也面临被出售的命运微观背景3.并购背景（04年左右）恋爱背景第二部分 案例分析01020304 并购过程 并购动因 并购后的整合 整合结果分析05 失败原因分析1.并购过程03年9月28，上汽决定正式参与收购双龙汽车公司03年12月11日，递交投标书04年3月12日，蓝星集团撤出7月28日，正式签署收购备忘率10月28日，签订正式的买卖合同，以5亿元购48.92%股份05年成为绝对控股的大股东，股份51.33%恋爱过程

4、 上汽与双龙合并将获得双龙汽车制造的核心技术-发动机和变速器研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术；上汽的自主研发能力也将拥有双龙的技术平台，得以站的更高。 上汽并购双龙属于横向并购，由于其并购的对象是同行业，这种并购完全可以消除他们之间的竞争，使它们达到协调效应，市场份额的进一步扩大，最终形成规模效应。 通过合并，上汽提升了自己在国际市场的知名度，有利于今后自有品牌的推广，也可以整合利用双龙分布全球的经销网络，特别是在欧洲市场的渠道资源，增加上汽在国外市场的销量。 上汽合并双龙可以完善其产品类型，全力打造涵盖中高级、中级、中低级的一系列产品。2.并购动因-上汽集团方面恋爱动因01

5、 获得核心技术，增强自主研发能力02 借助“双龙”，走向国际化、规模化03 获得协调效应和规模效应04 完善产品结构 双龙借助母公司的销售渠道实现的收入协同效应。通过提高议价能力和共用零部件供应系统，降低双龙的销售成本，实现成本协同效应 2003年双龙下半年，双龙汽车公司债权团加快了出售双龙汽车公司的股权的步伐，邀请海外企业前来投标，从中遴选出合适的购买对象。 双龙以生产销售越野车和高档房车为主，这种现有的产品结构与上汽构成很好的互补效应，可以弥补上汽在产品结构上的空白。通过取长补短、合作开发新产品的前景也很广大。并购动因-韩国双龙方面恋爱动因01 获得协调效应(收入协调效应和成本、财务协调效

6、应)02 合作开发技术，找到新的利润增长点03 双龙自身原因人力资源整合 文化整合企业战略整合 技术整合3.并购后的整合婚后的磨合 从上汽来说，上汽希望通过收购双龙后，上汽可以在双龙的技术平台上，以一个更高的起点起步，开始自主研发。因此，在上汽的全球化战略中，双龙被定位于技术平台。 从双龙来说，他们很排斥海外技术平台这个战略定位，但又由于债务关系不得不被上汽收购。这就造成了双龙员工和工会很矛盾的心情：一方面希望上汽的投资能挽救双龙，帮助双龙汽车拓展中国和其他国际市场；另一方面又担心上汽收购双龙后，将核心技术和生产设备转移到中国，导致双龙在韩国的工厂收缩甚至关闭，最终影响到员工的雇佣问题。 因此

7、，双龙和上汽的战略目标从一开始就是不一致的，而且上汽也没有主动地、不断地、积极地与双龙的各方利益相关者进行广泛且持续的沟通交流，及时、清晰地向他们传达上汽对双龙的战略定位及新双龙对他们的意义和好处，并通过行动让双龙认同这一战略定位。双方的不一致和上汽的无作为使双方在技术转让和合资办厂等问题上都有很大分歧，也为工会不断地罢工埋下了伏笔。A.企业战略整合B.人力资源整合 上汽的人力资源整合有成功的一面，但也有失败的一面：对双龙原管理层和员工，缺乏沟通；而上汽自身的人才机制也不够完善，主要体现在公司缺乏跨国管理型人才，没有必要的人才储备，以至于在墨斐辞职后没有最适合的人接管双龙，使上汽和双龙的前景充

8、满了不确定性。C.技术整合 在这次并购中，上汽将双龙定位于技术平台，因此能否通过双龙的技术平台提升上汽的自主研发能力是衡量上汽得失的一个关键。在并购前，上汽签订的特殊协议规定：公司为新项目的开展、研发的投入、品牌的提高必须建立中长期计划，保证每年有一定规模的投入；保持双龙汽车的品牌和经营的独立性；公司的研发机构保留在韩国国内。协议虽然在一定程度上为收购协议的签署准备了条件，但却使上汽的技术整合大大受阻上汽对双龙进行长期的研发投入却不能分享研发产出，一直贯彻执行的“One Family”的R&D理念和R&D系统也无法使得双龙认可和融入。 总的来说，上汽的技术整合并未达到其预期目标，核心技术仍掌握

9、在双龙手中。上汽技术整合的失败有一部分可归咎于上汽一开始的妥协特殊协议和对核心技术问题的刻意模糊化。D.文化整合 上汽明白文化整合的重要性，在2005年2月聘请了一家跨国管理咨询公司，做了一个“百日整合计划”。双方提出了双龙新的价值观，并要求在“百日整合”期间把这一理念全面贯彻到所有运营环节。经过“蜜月期”后，上汽也曾多次邀请工会代表赴沪参观上汽，还曾组织过新招聘大学生到上海培训，但这对于比较敏感的中韩文化，这是远远不够的。 韩国的工会文化是很有名的，不管是韩国企业还是外国企业，只要工会认为该加工资了，就会举行罢工。面对如此强势的工会，上汽并没有积极地与之沟通，而是采取“亡羊补牢”的方法，每次

10、双龙工会罢工之后，上汽便请工会代表来上汽参观，但这对于文化整合来说无疑是杯水车薪，根本消除不了中韩文化的差异。 从并购方上汽来说，它在很多问题上采取了模糊化，回避核心问题。这虽然在短时间内可以安抚双龙员工，却也面临着随时再起冲突的可能性。而且，上汽在整合上采取了先安抚再整合的方式，因而错过了最佳整合期。4.整合结果分析-主要财务数据 图1. 双龙销售收入与利润图 单位：亿美元 图2. 上汽和双龙销售量 单位：万辆 我们可以看上汽和双龙并购后，双龙的盈利情况，如图1。双龙被收购后，只有2007年实现了0.13亿美元的微利，2005、2006、2008三年的亏损达到了4.01亿美元，双龙不仅没有成

11、为上汽“现金牛”，其自身的运营都会有一定的困难。 上汽和双龙从2003年到2008年的销量图，如图2。双龙的销量一直徘徊不前，而且2008年由于罢工及市场等原因，更是达到了9.22万辆的新低。上汽虽然每年销量都有一定的增长，但其增长速度趋缓。整合结果分析-股价变动 图3 . 双龙汽车股价图 单位：韩元 图4. 上汽股价图 单位：元 从总趋势来看并购后的双龙股价持续下跌。虽然在此区间有过小幅度的上涨，但总的发展趋势是下跌的。在2008年的时候但双龙的股价与上海收购出价相比，已经出现了巨大的差距。 从上汽股价的走势在来看，并购对上汽的影响还是正面的，虽然双龙屡次罢工，并连续三年亏损，但这些负面新闻

12、并未导致上汽股份的大幅下跌，而上汽成功解决7.14罢工，上汽股份一路大涨，由此来看，此次并购在初期对于上汽来说并没有造成太大的影响。并购后的重要事件2005年1月-2006年6月并购后的整合和管理双方陷入信任危机中2006年7月-2006年8月双龙工人罢工具有国际化管理经验的墨斐的和上汽一道化解罢工危机2007年3月上汽与双龙成立合资公司双方充分利用营销网络发展自我2007年5月上汽绝对控股双龙汽车矛盾潜伏，暂时妥协2008年9月双龙出现大规模裁员减产双方矛盾激化2009年1月双龙汽车申请破产保护，上汽失去对双龙的管理权上汽双龙两败俱伤011.上汽自身管理不足，管理经验缺乏2.上汽缺乏国际化管

13、理人才管理021.上汽对中韩商业文化差异认识不够2.上汽对双龙本身特殊的企业文化不了解文化031.跨国并购复杂的劳资关系2.上汽对双龙工重视程度不足3.上汽的承诺超出呈现能力工会041.并购双方目标不同2.韩国的“外资厌恶”和“警戒技术流失”技术051.金融危机环境5.并购失败的原因恋爱失败原因经验教训 01建议02CONTENTS第三部分 总结与启示1.经验教训1. 海外并购要慎重，没有足够的实力不要盲目为了并购而并购 中国企业在走出去参加海外并购前，要多问问自己是否真的有实力并购，并购后是否真的有实力整合。2.了解并购目标当地的法律法规、风俗习惯至关重要 在并购之后的整合中，深入了解当地人

14、的想法，了解当地的风俗习惯和社会人文等知识，对于加速并购后的整合有着十分重要的作用。3.要进行跨国并购，跨国管理人才储备必不可少 对企业来言，进行人才储备，培养自己本土化的国际人才和团队是化解这一风险的有效途径。在考虑到人才流动的同时，要有相应的预防措施，以便把流动风险降到最低。 4.政府在鼓励走出去的同时适当加以全面调控很重要 为确保海外并购的成功，政府在支持中国企业的同时也要进行科学的论证。5.中国企业要加大在海外的宣传力度，提升自身形象，为中国企业正名 中国企业应该充分认识到自身形象的重要性，运用各种手段，提高自己在海外的形象。中国企业的整体形象提升了，其在海外并购中成功的可能性才能更大一些。恋爱经验建议 企业要明