物流管理总论(2)ppt课件

1、(一)物流管理总论实际构造流通物流商流区域（宏观）物流企业（微观）物流供应物流生产物流销售物流物流概念与物流分类物流管理的使命物流管理的根本流程供应商购入运营分销顾客物流信息流市场导向运营理念决议了顾客需求信息驱动物流实际构造供应链供应商流通企业制造企业第三方物流虚拟供应链敏捷供应链各种技术与方法物流参与者实际构造采购销售订单处置、配送流通加工仓储保管与搬运运输制造物流活动与信息退货与回收活动优化安排：业务流程再造BPR实际构造物流目的顾客效力程度本钱最低化才干提高库存战略：库存程度控制方法运输战略：运输方式运输道路运输批量日程安排设备分布：设备选址数量、规模从储存点到分销地点的商品分配将需求

2、分配给不同的储存点和分销点公共 / 私人仓库决策实际构造技术物流技术与设备信息技术仓储技术运输与搬运设备搜集处置EDI GIS 分析自动立体仓库条码、扫描仪、GPSMRP DRP ERP包装铁路、公路、航空以及搬运车辆实际构造组织保证构造人力资源客户关系管理供应链组织开展趋势阅历支持变信息支持劳动力运用变技术运用定性变定量实际构造德国群众在巴西的协作消费基地 供应链典范5家协作-认识供应链(二) 案例分析案例1山东东大集团由原来的张店化工厂演化而来。消费环氧丙烷、聚醚等产品。建厂40年来，原材物料运输不断由公司车队承当。车队26名员工，18辆大货车，附加一个修缮厂，运转费用不菲，效率却不高。司

3、机上班拖迁延拉，不想出车就推说车子有缺陷；跑一趟上海按说5、6天能打个来回，但哪辆车跑一趟都得17、18天，都知道司机借机跑了私活，一趟能赚回一台彩电，但想清查，一句车在路上出了缺陷，就堵得他哑口无言。 运输本钱成为运营本钱中的老大难问题。案例1续处理方法：1，卖车留人，招标减价18 卖12，26留14，运价由高于市场价2分/吨公里调至低于市场价3分/吨公里，半年节约运费184万元，合计节约354万元；2，全部社会化，向社会招标、专线拍卖，运价由0.44元降至0.20元/吨公里，全年节约1431万元。3，抓库存管理，原材2万多种，以及产品进出货提早期由一星期逐渐减少到2天，危险品采取直接进车间

4、的方式，占用资金由5228万元减少到1228万元。4，采购透明化。98年降低采购本钱1910万元。案例1续问题1，结合案例谈物流本钱的特征。提示：P30)2，请评述东大集团的物流战略。提示：从目的，环境顺应、措施、实施等方面分析，P23案例2面对混乱的零部件市场群众汽车该怎样办?前言对产品制定较低价钱而对零部件制定较高价钱历来都是市场营销人员得心应手的战略,尤其对耐用消费品更顺应宏大的市场空间和巨额的利润引起了配件市场的猛烈竞争以后如何应对?案例2 (续) 面对混乱的零部件市场群众汽车该怎样办?根本情况80年代成立的中德合资企业上海群众汽车，消费桑塔纳轿车，由于我国对汽车行业采取维护措施，德方

5、放弃销售，改由群众汽车销售公司国有独资担任。85年开场至20世纪末期，群众桑塔纳在国内独占鳌头, 95、96年配件市场到达25亿元。经过维修渠道销售仅12亿元，然而零部件市场李鬼产品占多数，严重影响销售公司的利润和桑塔纳汽车的声誉。问题归结：顾客效力不到位，被竞争对手钻空子案例2 (续) 面对混乱的零部件市场群众汽车该怎样办?群众维修站无义务也无兴趣进入零部件销售市场，针对其他汽车制造企业即将发起的竞争，销售公司在整车销售方面的利润空间越来越小，希望经过进入零部件市场。上海群众维修站是现成可利用的渠道，在全国有规模的维修中心就有384个，加上在县市的维修站，机构数目不下千个。案例2 (续) 面

6、对混乱的零部件市场群众汽车该怎样办?汽车销售公司希望向日本人学习，自创他们的阅历，可人家保守。咨询公司说有方法处理，而且泄漏关键在库存控制，可提出咨询授课要收费，规范是每天3万元。案例2 (续)问题：面对混乱的零部件市场群众汽车该怎样办?提示：组织构造上如何管理零部件市场问题症结是顾客效力跟不上，如何提高顾客效力程度渠道建立方面如何打造供应链其他手段：价钱、法律等能够的话，从整车创新方面谈谈今后如何防止此类问题案例刘武和他的宝供现状“中国物流示范基地-广州宝供物流企业集团 2001年人均产值近56万元，年运作货物总量超越200万吨，仓库年进出货物超越1亿件；在全国40多个中心城市建立了6个分公

7、司和43个办事机构，建成了覆盖全国并向美国、澳大利亚、中国香港等地扩展的物流营运网络，为全球500强中近50家大型跨国集团和国内一大秕大型制造企业提供物流一体化效力。 案例崛起1992年，作为铁路职工的刘武，承包了广州一个铁路货物转运站。 真正把客户当成上帝。承接的货运业务做到准时、平安，保证质量，仓库也管理得井井有条，货物堆放整齐、明晰，整个作业区清洁干净，且能24小时效力 契机：1994年，美国宝洁公司在广东建立了大型消费基地，宝洁的产品开场进入中国市场。 案例宝洁先后与广州的两家国有大型储运公司协作，委托把产品发往全国各主要城市与销售网点，但“蜜月仅两个月就宣布分手。缘由：官僚主义、管理

8、混乱、效力质量差，经常误时误点，破损率居高不下。可贵的第一次。整整一车皮的货发往上海，从来没哪家公司要托运那么多的货，时间、破损率要求都是相当苛刻的。当宝洁的货送到仓库后他们“好似是在照料一个婴儿，呵护备至。刘武去上海现场督战，同时思索物流的各个环节，能有最直接的觉得与印象，以保证以后业务的质量、管理和详细操作。 案例这一次运货，宝洁公司相当称心。带来了更多的订单。第一次扩张：94年，宝洁成为托运站的主要客户，不久，刘武正式注册成立了广州宝供储运，终了了货运站小打小闹个体户运营的局面。 学习型组织：宝洁甚至一度把宝供消费基地一切的铁路货运业务交给宝供储运，同时，不断给宝供提出新的要求，灌输新的

9、物流作业理念。更乐意在协作中协助宝供提高业务才干，提高管理程度。为此，宝供加大公司的管理力度，研讨学习宝洁的管理思绪。刘武本人也说：“宝洁公司是推进我向前跨出大步的关键的大客户，也是教会我如何去做物流的大客户。 案例问题：没有信息化，靠一厚叠报表要了解一天之内十几趟发运的数百个信息真实是非常困难，即使反响信息做出来了，还有个及时处置的问题，曾经力不从心。业务越做越大，信息反响却越来越差，1996年，宝洁几次向刘武赞扬，批判宝供不能提供及时准确的货运信息。详细指出如到货时间不准、破损率上升问题。长此以往，“做熟的鸭子也会飞掉。 案例开展：信息先导IT支撑1996年起宝供开场引进IT人才，购置相关

10、硬件设备。虽然当时资金非常紧张，他们提出就是借贷也要使这个根底建立尽快上马。1998年，从原先DOS平台上衔接的内部网络到公司全方位的数据信息库，从报表自动生成到订单本钱核算、财务模块自动信息，并不断加以完善、提升，把信息系统的运用从原来信息采集层次推进到企业运营层次。1999年投入运转的INTERNET的业务本钱核算系统，对控制本钱、减少支出、改善运营、添加效益非常有效，直观的数据统计为指点层决策提供了充分的根据。 案例第二次飞跃：1998年和1999年，刘武全面强化企业信息化建立，大力拓展国际国内物流市场，不断添加运作网点，相继在澳洲、香港、曼谷、北京、上海等国际国内大城市设立了分公司或办

11、事处。1999年10月，经国家工商局同意，宝供物流企业集团注册成立。 宝供根据多年运作的阅历，结合客户的物流需求及开展趋势，率先突破国内物流行业分块运营、多头担任的运营方式，经过在广州、上海、北京、成都设立四个运作点为区域中心，向外辐射到相关的城市，为客户提供门对门的、从消费到销售末端的一揽子物流效力。宝供物流企业支以客户为导向的效力战略，不遗余力地完善、壮大本身的全国性物流网络。经过宝供的运作网络，为客户提供全国范围的配送效力。 案例二次开展中信息技术对宝供的协助：有了IT的协助，宝供的储运效率得到很快的提升，时间缩短1/3，准点率到达95%，公路货运到达99%以上。主要的物流操作全部由分公

12、司完成。总公司业务部12人只担任监控协调。 至今，宝供已累计投入数千万元人民币建立了物流信息管理系统，曾经实现了全国范围内物流运作信息实时动态的跟踪管理，确保信息处置、传送、反响的及时性、有效性和正确性。 案例从2000年至今，宝供已先后完成了红牛、结合利华、飞利浦、TCL等客户的物流系统整合优化，使客户分销中心数量、库存程度明显降低，效力质量也得到了很大改善，发明了宏大的整合价值。现有 45个客户，4个分公司，并且业务扩展到了国外案例问题：1，宝供胜利的阅历是什么？提示：从物流效力、信息支持和规范化三方面谈2，他猜测宝供开展战略能够存在的问题什么？过快开展带来的物流人才和组织构造问题，参与W

13、TO后同国外物流企业相比竞争力的问题等3，结合案例谈配送中心的作用。P98配送的功能(三)作业与练习解答一、ABC分析和帕累托定律帕累托定律：事件发生的缘由存在着重要的“少数(20%左右和不重要的“多数80%左右，管理应该将资源集中于重要的“少数而不是不重要的“多数。ABC分析法是帕累托定律的一种库存管理运用。将产品按利润率的高低或研讨库存控制时按库存本钱的高低排序，前面构成总利润的70-80%的产品组合定为A级产品，接下来的构成总利润的15-25%的定为B级，最后的5%的产品定为C级。相应确定不同的效力等级。ABC分析法例如以赢利才干做顾客-产品奉献目的，实践操作中，效力往往包括很多方面，如

14、准时交货、产质量量要求、提早期、货架期等，可以分别用重要性系数乘以赢利才干，得出新的顾客-产品奉献值，重新累加分级产品代码年盈利才干由大到小的顺序占总利润比例累计比例顾客效力级别#001#002#003#004#005#006#007#008#009#010900000770000263500150001125000850201200085005040150038.833.211.46.55.43.70.50.40.20.172%23%5%AABBBCC/DC/DC/DC/DDRP的例子 ABC公司有两个地域仓库，它们从工厂的同一个配送中心接受产品。配送中心往第一个仓库送货的LT=1周，Q=50单位，SS=10单位配送中心往第二个仓库送货的LT=2周，Q=60单位，SS=15单位组装产品并将其送到配送中心的LT=1，消费批量Q=200单位，SS=40单位二、分销需求方案DRP批量：50预测需求已在途的订货方案库存方案应收到的订货方案应发出的订货PD6013050802404033010504402050505403050SS:10LT:1时期(周)批量：60预测需求已在途的订货方案库存方案应收到的订货方案应发出的订货PD1101706010060280206035030606046030605504060SS:15LT:2时期(周)批量：2