杰出班组长（骨干）培训

1、杰出班组长（骨干）培训如何成为优秀的班组长2课程目录一、班组长角色认知二、班组长一日管理三、卓越的品质管控四、生产效率大提升五、员工教导与培育六、做好下属辅助上司角色篇1、班组长的地位和使命2、班组长的素质要求3、班组长角色的转型4、班组长正面的工作态度5、学员自检:自己为什么要担任班组长4一、班组长角色认知1、班组长的地位和使命班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力；班组长是品质Q、成本C 、交货期D 、士气M 、安全S指标达成最直接的责任人；班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。5 决策者管理者督导者 操作执行者组织的层次 班组长的作用6班组长下属公司上司同级是最基层

2、的管理员是公司QCD目标 达成的直接责任人是工作上的协作 配合者是职务晋升的竞 争对手是命令的贯彻执行者是上下沟通的桥梁是直接领导 是作业教练是绩效考官1、班组长的地位和使命(续) -班组长的承上启下2、班组长的素质要求7指挥家的手 懂管理，会带兵打仗，会使用兵法专家的脑 懂技术，会指导生产，会运用剑法慈悲家的心 懂人情，会体贴员工，会运用心法由技术型人才到管理型人才技术型人才的关注点管理型人才的关注点.重视管“物”.重视管“人”.知识技能的“深度”.知识技能的“广度”.重视“过程”.重视“结果”.“专才”.“通才”.自然科学.人文科学；.个人干.集体干.自己干.团队干83、班组长角色的转型4

3、、班组长正面的工作态度提个醒:1.观念变则态度变,态度变则行为变,行为变则结果变2.人品决定产品，思路决定出路9 能力高 ，意愿高 （精 品） 能力高 ，意愿低 （毒 品） 能力低 ，意愿高 （半成品） 能力低 ，意愿低 （报废品）优秀的班组长就是“精 品”4、班组长正面的工作态度 -知识改变命运，学习成就未来挫少学多学习圈10学员自检：班组长应重点学习什么知识、技能？运作篇1、班前要准备的事情2、班中要处置的事情3、班后要掌握的事情4、案例:组长的一天为什么这么忙？11二、班组长一日管理经典格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。1MMAN人员员工的技术能力、熟练度、配合度、思想

4、意识等。是否需培训？2MMACHIN机器即机器、工装夹具、量具功能、状况、准确度等。是否需维修？3MMATERIAL材料材料是否能及时供应、品质是否符合要求。是否需追料？ 4MMETHOD技术和方法是否备齐作业指导书、检验标准、图纸、确认样等资料，是否正确。是否需编制、修改？1EENVIRONMENT环境工作现场的清洁、秩序、噪音、温湿度等是否达到标准。是否需整顿清扫等？12 1、班前要准备的事情 -依据“4M1E”做好产前准备生产准备检查表产品代号： 名称： 计划开工日： 准备日期：分类项 目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装(夹具）台帐测量

5、器具检定记录、标签包装容具及搬运工具包装容器（包材）、搬运（转运）工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料图纸作业指导书产品检验规格车间环境活动情况放置空间、通道检查评比记录车间平面图13 2、班中要处置的事情-有备无患过程决定结果1首件产品确认是品质预防的重要手段之一，前5个产品QC检查合格后，连同首件卡置于现场。 2样板管理法则是现场质检的依据，分OK板、NG板、限度板，需工程部认可，可妥善保管。3管好两头时段两头时段需重点管理好人员（含调开机换模时段），班组长需以身作则，针对问题建立对策，形成制度。4重点关注新手用标志或工衣识别新手，巡查注意观察，指导专职指导的人。5控制特

6、殊工序由资格认证的人员执行：实施监控的方法，随时检查，确保工序条件及操作符合要求。6不良品的管理隔离、 标示、 处理，立即追查原因，采取措施，再进行预防。7工程变更管理记录变更产品编号、内容，准备传达变更信息，确认实施的产品 。14 2、班中要处置的事情-生产进度随时掌控客户项目号 日期 项目周一周二周三周四周五周六备注XXX计划实际XXX计划实际15项目号机号 时段项目7:30-8:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:30*XXX计划实际设备编号： 操 日期：部门： 日期：确认

7、明天的计划及原材料、工治具等的准备状况；分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。交接班注意事项：三不交接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班三不接岗位检查不合格不接班 ； 事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班 3、班后要掌握的事情17.一线干部的一日管理重点： .特采材料的重点检查； .新进员工的工作教导； .新品番的质量控制。.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。.一日管理要做到：班前心中有数、班中 巡查控制、班后分析改进。案例分析：组长的一天为什么这么忙？ 4、本节小结教战篇1、你不可不知的品质意识2、品质意识的四个陷阱3、卓越的品质意识4、防止不良品产生的要诀5

8、、PDCA解决品质问题八步法6、简单品质问题快速处理技巧 经典案例：海尔砸冰箱18三、卓越的品质管控191、你不可不知的品质意识检查不是为了做修修补补的工作，那样失 去了检查的意义，反而增添了公司的负担， 检查的目的是为了精益求精； 检验只是一种手段，并没有达到提高品质 的功能，重要的是应用检验信息进行品质 改善活动，才能提升品质；检验的主要目 的是不让不良的物品流入下道工序； 品质管理，没关系就有关系，有关系就没关系。20陷 阱这不关我的事产量比做质量重要“差不多”就可以了“零缺陷”是可望而不可及的 2、品质意识的四个陷阱21零缺陷管理具体要求是：所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信

9、息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务；每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞；每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除；在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷；整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整。完善，实现动态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。223、卓越的品质意识预防胜于治疗

10、品质就是合乎规格顾客第一第一次就做对事下工序就是顾客科学生产的十大品质意识小问题往往形成大毛病品质、成本、交期拿出数据来对品质执着，该说“不”时，请不要犹豫好品质需要钱，坏品质花更多钱4、防止不良品产生的要诀23.源头管理源头检查 ？%自主检查 ？%专职检查 ？%.防止不良的“七个”策略：.稳定的人员、 .良好的教育训练；.消除环境乱象、 .建立标准化；.统计品管，重视分析、 .稳定的供料厂商，.完善的机器保养制度。 5、PDCA解决品质问题八步法步 骤关 键应用工具P 1界定问题1、对比目标，发现差异。推移图2、统计不合格品(列出全部问题)检查图、柏拉图3、统计分析不合格品(找出主要问题)柏

11、拉图2分析原因1、分析主要问题(找出全部原因)因果图/ 5W法 /头脑风暴法3确认原因1、从全部原因中找出主要原因因果图/ 5W法 /头脑风暴法4制定对策1、针对原因制订纠正及预防措施。对策表/ 5W1H法D5实施计划1、依据对策表认真执行。对策表6检查效果1、根据对策表跟进结果。对策表C7总结经验1、将改善方案纳入标准，对员工培训 新标准。指导培训 / 作业标准书A8遗留问题1、尚未解决的问题，转入下个循环PDCA循环 24PDCA是英语单词Plan(策划)、Do(实施)、Check(检查)和Act(处置)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学

12、程序。1、P (plan) 策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。2、D (Do) 实施：实施过程。3、C (check) 检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。4、A (act)处置：采取措施，以持续改进过程绩效。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，

13、不停地周而复始地运转的。PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。什么是PDCA?6、简单品质问题快速处理技巧-三现主义与个为什么26简单问题处理方法三现主义: 现场、现品、现象5个为什么:马上在场采取应急措施追查原因时连续问5个为什么？直到找到最直接的根本原因在问题根源处予以解决。制定措施，预防再发生。5 Why?问题：杰弗逊大厦墙壁开裂为什么墙壁开裂？喷清洁剂腐蚀墙壁为什么喷清洁剂？墙壁上有鸟屎为何墙壁上有鸟屎？房子里有燕子为何房子里有燕子？房子里有虫子为何房子里有虫子？窗户没关,房内阳光充满,适合虫子生长 解决方案 关掉窗户(短板原理) 教战篇1、生产排程的高

14、明做法2、生产效率改善四步法3、平衡生产线改善方法4、建立无间断的生产流程“一个流”27四、生产效率大提升1、生产排程的高明做法 -生产准备不周使生产陷入混乱的恶性循环计划准备不足生产秩序混乱产品质量失控产品返工多返工多影响进度太忙乱没时间准备交期迟成本高不良多28现场混乱生产不顺畅半成品堆积加班不良多培训士气低停工待料多设备故障多 -产前准备不足员工欠培训设备欠保养物料不到位主附件不配套作业无标准环境脏乱差 -29依据生产单指定完成期倒推出开工日标注相应日期文件夹(蓝色文件夹)已完成生产单(黑色文件夹) 延误生产单紧急处理(红色文件夹)按开工日提前三天准备按规定日期安排生产1、生产排程的高明

15、做法（续）生产单按日期分类生产排程目视化生产计划进度管理看板 生产排程应考虑的事项：标准产能、标准工时、放宽时间上下工序的配套性减少生产时的工艺变更利用日程管理架的原理30第一步： 场地研究第二步： 流程研究第三步： 工序研究第四步： 动作研究节拍工序A工序B工序C工序D周期输 出生产线流程输 入2、生产效率改善四步法 31 .单件流动; .按加工顺序排列设备； .按节拍生产; .站立式走动作业； .培养多能工; .使用小型便宜的设备; . “U”型布置； .作业标准化。3、建立无间断的生产流程“一个流”提升篇1、OJT的意义2、现场OJT职责3、OJT四阶段指导法4、OJT培训效果评估5、O

16、JT四阶段法教导演练:转笔32五、员工教导与培育 1、OJT的意义 -在企业管理中培训最具增值意义！何谓OJT：- on the job training指在工作岗位上的培训。33生产现场的问题：生产延期多质量不良多机械故障多安全事故多缺勤辞工多生产效率低员工士气低不遵守纪律作业准备差工作现场乱-何时需要培训新员工初次上岗时岗位变换的时候改变作业方法时新产品上线时存在安全隐患时等谁担任指导者现场班组长技术员工程师有经验被认证的同事34培训职责研讨下属的错误,都是上司的责任只有不会教的上司，没有学不会的下属将熊熊一窝，兵熊熊一个 2、现场OJT职责员工教导四阶段法： 要领： 说给他听，做给他看，

17、 说给你听，做给你看。提个醒：合理的叫训练，不合理的叫磨练3、OJT四阶段指导法35前期准备示范说明实际操作观察跟进 放松学员的紧张心理 告诉学员学习的内容与目的 确定学员对该作业的掌握程度 使其处于正确的位置。1 将主要步骤逐个给学员示范讲解； 强调重点耐心指导 和蔼、清楚、有条理、易理解2 请学员独自做并纠正错误 让学员边做边说明操作步骤 让学员进一步重申要点 做的好及时赞美增强学员信心直至学会。3 观察：确认动作、程序、要点已正确掌握 改善：纠正错误动作，修正不良习惯； 疑问：指明可以向谁请教，引导学员提问436工作教导评鉴表(训练员专用) 年 月 日工作名称转笔操作开始时间学习对象所有

18、与课学员结束时间工具与材料笔实习教导员准备事项工作分解工具与材料场所之整理I轻松氛围何种工作了解程度学习意愿位置 Ill主要步骤要 点理 由动 作主要步骤要 点理 由(查 询)(评鉴)第2第3阶段的做法基本型: 无用的话: 要点的强调: 检查:IV.交付工作 .问何人 .常常检查 .鼓励发问 .减少指导4、OJT培训效果评估教导效果比较表教导方式3小时后记 忆保存率3天后记忆保存率单独向人讲70%10%单独向人演72%20%讲述加演示85%65%37我听我忘记，我看我记得，我用我学到，我教我掌握。38 多技能训练管理表作业名姓名组装检查插入作记号确认特性外观组装张三李四王五赵六x80%-100

19、%60%-80%60%以下范 例4、OJT培训效果评估39思考题：现代企业，是否适合师傅带徒弟的培训方式？提升篇1、与上司处好关系的原则2、如何向上司报告工作3、向上级报告工作应注意的原则4、怎样与上司沟通5、下属的戒律6、案例分析：李莲英是个赞美天才40上司是最重要的客户六、做好下属辅助上司1、与上司处好关系的原则41.毫无怨言接受工作任务； .主动向上司报告工作进度；.主动提出改善提案，让上司进步；.多倾听上司的看法；.要改变上司不如改变自己；.下属的天职就是协助上司工作。2、如何向上司报告工作42.完成后报告才是完成使命，工作完成未向命令者报告等于工作未完成；.如果命令者非直属上司，应向直属上级、命令者 同时汇报；.必要时应使用书面报告；.汇报好事要说细节，汇报坏事只说结果；.事前问清楚，事后负责任；.报告时让上司多做选择题，少做判断题。3、向上级报告工作应注意的原则43.尊敬上级，至少礼让三分才公平；.上级想听才说，不想听要想办法转换；.只说过程及方法，不能代替他做决定；.不能从头说起，