第一讲：企业家与战略管理

1、第一讲：企业家与战略管理 -战略管理导论中国企业管理研究会副理事长7/23/20221一、企业家的职能？ （企业的高层管理者 或企业的主要决策者） 工作任务主要是什么？7/23/20222加拿大管理学家Mintzberg:经理工作的性质（Barnard:经理人员的职能：沟通系统；组织目标；招聘与诱导贡献）总经理扮演三类十种不同角色：1、人际关系方面的角色2、信息方面的角色3、决策方面的角色7/23/202231、人际关系方面的角色-名义首脑（对内、对外）-领导者（引导：指导、纠偏；激励）；-联络者（纵向与横向；内外的各种网络）7/23/202242、信息方面的角色-监听者（接受信息并进行筛选）

2、；-传播者（对内的信息传播）；-发言人（对外的信息传播）；7/23/202253、决策方面的角色-企业家（制定各种决策。引导变革）-故障排除者（解决问题避免危机）-资源分配者-谈判者（企业内部和外部）7/23/20226对上述工作或角色进行归纳，我们认为企业家最重要的工作：第一，决策，特别是战略决策（选择做正确的事）；第二，用人与激励（安排适当的人积极地去做适当的事）；第三，创新，特别是技术创新（不仅是变革活动的方向与内容，而且甚至更重要的是不断尝试用新的方法去做事）7/23/20227二、战略管理的相关概念与战略思维的基本特征（一）相关概念战略/战术：瑞士军事学家约米尼 战略：地图上指挥作战

3、的艺术 战术：地面上指挥作战的艺术战略管理：围绕战略决策的组织实施而进行的一系列管理活动战略决策：企业经营方向，经营目标，经营措施、经营重点以及经营路线的选择7/23/20228（二）战略思维的基本特征与启示、时间上长期性、空间上整体性、过程的渐近/进性、与外部环境的互动性、战略的重点=能力 再造 、管理要有整体的 概念、管理者的任务是组 织决策、经营要不断创新7/23/20229渐进/近性特征 战略方向与方案的逐步演进（以什么方式生产什么产品？创业初期与发展过程中） 战略目标与战略线路的逐步逼近7/23/202210渐进/近性特征的缘由：战略形成及其执行中行为主体的互动性外部互动性：企业与环

4、境（环境中的其他 行为主体） 客观的环境、设定（认知）的环境、改造的环境 内部互动性：战略制定者与战略执行者 制定-执行过程中的调整 执行者的能动-引导战略制定者的选择（复合决策理论） 7/23/202211典型的渐进/近战略 30年代中国红军的长征 70年代末开始的中国体制改革7/23/202212、战略的重点=能力再造日常管理利用现有能力，满足现有市场的需要；战略管理组织未来活动，满足未来市场的需要。未来市场、从而未来活动需要何种能力？7/23/2022132、管理要有整体的概念系统内部各个部分的关系系统与外部的关系： 服从环境的要求； 利用系统论的观点为企业谋求 有利的条件7/23/20

5、2214Iacocca拯救ChryslerIacocca在FORD的发展：1946年8月进入福特，见习工程师培训一年半纽约卡车销售部5656计划野马（19621964） 总经理1978712：解职 进入 Chrysler制定拯救方案：改变车型；改造生产线13亿美金的投资如何筹措？7/23/202215银行的态度 寻求国会的支持国会的反对：竞争？15亿的连带责任Iacocca的论证： 竞争：激烈程度与企业数量相关 15亿：风险；企业倒闭65万失业年27亿的生活救济或失业补偿 65工人失业的社会影响对国会议员的个人影响国会态度的改变90年底以前偿还8377/23/202216、管理者的任务是组织决

6、策战略管理是逻辑渐近的过程；战略决策是在众多决策基础上制定的；组织成员的个人决策影响战略决策。所以，管理者要影响个人决策，使之不仅符合个人理性的要求，而且使之符合组织理性的要求。个人决策的影响因素：价值前提与事实前提（SIMON）管理者的任务：影响价值前提（目标与企业文化等）和事实前提（信息与培训）7/23/202217、经营要不断创新企业与市场的关系：适应与改造萧伯纳：“理性的人适应社会，非理性的人让社会适应自己所以，所有社会进步都是非理性的人努力的结果“！7/23/202218三、战略管理的产生和发展（一）、产生：经营思想演进的结果1、生产导向：生产能力（1929年）：以福特为例（1904

7、：产品特点；生产方式；销售价格）2、销售导向：（1929-1945OR47年） 7/23/2022193、市场导向：短期市场导向（47-53或55年）长期市场导向（50年代中期到今）：长期计划的出现7/23/202220（二）战略管理的发展1、50年代长期计划（定量方法的发展） ANSOFF的评价（1972）：“10多年的实践表明，长期计划对企业经营基本上没有什么作用“原因：环境变化的预测定量分析方法的重新评价企业政策（职能整合）1957：SELZNICK: distinctive competence7/23/2022212、60年代（1）CHANDLER：1962：战略与结构（事业部制的产

8、生）杜邦：多无化经营通用：多企业的联合西尔斯：多地区发展：新泽西标准石油：一体化的各个阶段7/23/202222（2）ANSOFF的经营战略理论1965：公司战略战略管理总体战略职能战略总体战略：发展方向与经营领域的选择；职能战略：在选定领域的经营总体战略制定：按一定标准把企业分成几个战略单位，分析每个战略经营单位的市场特点和产品特点，制订每个单位的经营战略。7/23/2022231）按标准分成战略经营单位，2）分析战略经营单位的特点；3）根据战略经营单位特点，制定经营战略产品、市场。7/23/202224 产品 市场 老 新 老 渗 透 产品开发 新 市场开发 多角化7/23/202225（

9、3）Andrews：1965公司战略概念战略战略制定战略实施战略制定：识别和组合4种要素：市场机会公司能力与资源经理的个人价值与期望社会责任与目标特别需要关注市场机会与公司能力的匹配（SWOT分析）7/23/202226机会(opportunity)优势(strength)威胁(threat) 弱 势（weakness)1、扩张战略SO 2、分散战略ST（其他市场寻找机会） 3、防御战略WO（发现并利用机会）4、撤退战略WT7/23/2022273、70年代（1）案例分析方法的发展（2）战略研究方法的发展（产业经济研究的方法在战略管理研究中的运用：市场结构企业行为经营绩效）7/23/20222

10、84、年代的发展 从经营战略到战略经营企业哲学、企业使命、最高目标、文化 从经营战略到竞争战略：波特 竞争战略、竞争优势 竞争环境研究优势战略选择姿态战略选择行业发展阶段与企业竞争战略-发展模式选择7/23/202229、年代的发展:资源基础论与企业能力理论企业发展企业竞争优势关键资源或核心竞争能力。（1）资源基础论：BARNEYRUMELT（8791）A、基本观点：对PORTER的批判：产业内企业间利润的离散程度远高于产业间（35倍）企业成功的关键是某些资源的拥有（芝加哥学派的影响：产业结构反映的是配置的效率）B、资源的类型：物质资源、人力资源、组织资源（信息是组织资本的基本源泉）7/23/

11、202230C、资源的特点：有价值性：能带来成功的产品稀缺性：不可仿制性：认知限制；时间限制（历史是不可复制的；资源的形成需要以前的积累和其他互补资源）；成本劣势不可替代性：低成本性7/23/202231（2）核心能力理论PRAHALADHAMEL：公司的核心能力与竞争大未来定义：核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。核心能力的特点：独特性（异质性）；可为用户带来价值；不可模仿性；不可替代性。核心能力的来源：特殊资源；专有知识核心能力的塑造：知识创新组织学习的结果7/23/202232四、战略管理的基本思路1、 研究外部环境与内部能力（战略背景

12、研究）2、 制定与选择战略方案（战略决策）：公司战略经营战略（事业部层次）职能战略3、组织战略实施（战略实施的保障措施） 7/23/2022331、战略背景研究1）经营环境研究/优势与劣势（1）一般环境： 政策环境（国内/WTO）； 经济环境（景气状况；相关市场的 需求特点及其影响因素） 技术环境 文化环境（生活态度-对生活质量 改善的认识-旅游）7/23/202234（2）行业竞争环境：行业发展趋势：未来市场前景（需求+/-？ 竞争状况：更趋激烈？）波特的五力模型： 同行企业：数量；相对规模；行业集中度； 行 业成长速度；退出障碍； 新进入者：国外；上下游；多元化？ 进入障碍（规模经济？资本

13、？技术？渠 道？政策？）7/23/202235替代品生产者： 具体产品/服务与使用 价值（功能） 特点：对行业的替代；不可逆； 重点：功能实现方式与程度的相近性； 价格可大幅调整： 成本可降低/利润边际高 7/23/202236商业合作伙伴的价格谈判能力（上/下游） 产品的相对重要性 行业相对集中度 替代品/同类产品的相似性 一体化的能力7/23/2022372）、经营条件研究（优势与劣势） 资源： 物质条件； 资金及资金动员能力 人力资源及其利用技术：设备、产品的技术水平；专利技术；研 发能力；组织资本：信息网络；组织结构的适应性；组 织调整（变革）的可能性社会资本：关系网络；信誉（信任：交

14、易成本）7/23/202238企业文化：文化的强度（对员工行为的影响程度） 文化的特点（价值观） 文化改造的可能性7/23/2022392、制定和选择战略1）制定公司整体战略：考虑到公司的优势与劣势，为了更有效地管理环境中的机会与威胁，而开发的长期规划。它包括明确公司的使命、确定可达到的目标、选择发展方向（领域）、确立发展途径（发展模式）。7/23/202240（1）、使命：一个组织的使命就是其目的，也就是其存在理由。使命表明企业为社会提供什么。 使命的广义陈述：“服务于股东、顾客和员工的最大利益”； “为缓解并最终消除人类的饥饿现象而做贡献” 7/23/202241使命的狭义陈述：明确表述公

15、司的主要产品和市场。但限制了活动范围。“通过设计、建造和销售世界上最后的家用电器并提供良好服务，改善家庭生活质量”。“成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑服务最主要的供应商？（康柏）让“每个家庭、每台桌子上都有一台电脑、都使用着伟大的软件作为一种强大的工具” 7/23/202242（2）、目标：战略行动的最终结果，表明公司什么时间尽可能保质保量了完成什么任务。（企业/战略单位） 通常涉及：获利性；成本；成长性；资源使用效率；对员工的贡献（工资、福利）；对社会的贡献（税收、慈善事业、产品或服务）；市场；技术；等方面。7/23/202243（3）、选择发展方向专业化发展（能力扩张）（扩张成本/收益分析；行业生产能力过剩）一体化发展（上下游：优势与劣势）多元化发展（相关/非相关；学习与干熟悉的事）7/23/202244（4）、发展途径（方式）选择：直接投资形成相应的生产能力并购相关企业（低成本的能力扩张；福特与通用发展钢铁生产；）7/23/2022452）、制定经营战略（多元化经营中各“战略经营单位”的战略）竞争战略：成本优势/特色优势（差别化 优势） 特色：产品/销售/售后服务时机战略：先发或后发“快老二“战略姿态战略：进攻/防御/合作（选择好的 竞争者）7/23/2022463）、制定职