运作流程设计、分析、构成要素和改进措施

1、运作流程设计、分析、构成要素和改进措施生产运作流程的基本概念生产运作流程的构成要素及其设计运作流程改进生产运作流程的基本概念生产运作流程：（子系统的in_out）能够把一定投入（input)变换成一定产出（output)的一系列任务，这些任务由物流和信息流有机地连接在一起。(生产运作系统or生产运作组织方式指“整个企业的in_out”)生产运作流程的选择设计：选择和设计把投入变换成产出所需的资源、资源的组合方式、任务的进行方式、物流和信息流的流动方式等构成要素物流混合成形烘烤包装原材料 WIP完成品数据&计划信息流市场需求，订单任务：把投入的流动单位向长处方向转换的行为或活动。资源：为了生产产

2、品所需的资源要素指令信息：流程运作的指令。流动单位：作为”投入“进入流程，离开流程时成为”产出“库存：一种相对静止的存在两种基本的生产运作组织方式 工艺对象专业化(process focused)围绕生产工艺组织资源，为每一个工序提供一个工作场地。 产品1产品2产品3产品1产品2产品3AFEDCB工艺对象专业化的生产运作组织形式产品对象专业化(product focused)围绕产品组织资源，按照不同产品对象分别建立不同的工作场地。产品1产品2产品3产品3产品2产品1AEFDECDBA产品对象专业化的生产运作组织形式产品生产顺序有一定弹性设备、人员的利率高便于进行工艺管理在某些工序不同产品同时

3、争夺有限资源物流复杂在制品库存量大管理复杂不会发生不同产品同时争夺某项资源的情况可利用高效专用设备，劳动生产率高在制品库存小产品品种变换的适应性较差优点局限性工艺对象专业化的特点 产品对象专业化的特点中间型组织方式混合组织方式工艺对象专业化混合形式产品对象专业化流程设计中需要考虑的几个问题资本集约度资源柔性顾客参与资金预算产品战略、竞争策略和生产运作组织方式的相互关系60分钟/100个45分钟/100个45分钟/100个60分钟/100个45分钟/100个45分钟/100个混合烘烤成形混合成形烘烤包装原材料 WIP完成品具体设计和分析流程的节拍、瓶颈与空闲时间节拍：连续完成相同的两个产品之间的

4、时间间隔。即完成一个产品所需要的时间。瓶颈：流程中生产节拍最慢的环节。空闲时间：工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，指设备或人的时间。60分钟/100个45分钟/100个45分钟/100个60分钟/100个45分钟/100个45分钟/100个混合烘烤成形混合成形烘烤包装原材料 WIP完成品60分钟/100个60分钟/100个45分钟/100个30分钟/100个45分钟/100个流程的生产能力及其平衡生产运作流程改进步骤及工具流程分析和改进的目的：现在何处？应在何处（改进的目标）？如何达到该处（改进的方法）？流程分析改进的基本步骤：定义评价分析改进实施流程改进的工具一、流程图（可以回答1和

5、2） 流程图可以简单明了的说明一个流程包括哪些任务，这些任务之间的关系，流程中的停顿、检查、库存等环节。可以清楚的看到整运作流程的整体，从而统一认识，成为改进流程的基础二、5W1H分析法WHAT 要做什么？WHEN 应该什么时候做？WHO 应该由谁做？WHERE 应该在什么地方做？ HOW LONG 需要做多长时间？HOW 如何做？WHY三、VA/NVA分析增值活动非增值活动 浪费这种方法可以用来发现改进的重点。四、因果图和相关图寻找流程中所存在问题的原因的工具五、四巧（ECRS）技术六、业务流程重构(Business Process Reengineering)去除、减少、改进BPR的出发点

6、 对劳动分工论的反思建立在详细分工基础上的工作方式有很多弊病管理的间接费用急剧增大部门主义泛滥整体意识变得淡薄BPR的基本内涵 BPR的提出企业业务流程重构（Business Process Reengineering 或Business Process Redesign，简称BPR）由美国学者M.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上发表“Reengineering Work:Dont Automate Obliterate”一文时首次提出的。 三年后，哈默与钱皮教授合著，出版了企业再造（Reengineering the Corporation）一书

7、。该书的问世引起世界学术界和企业界的广泛重视，并使BPR成为近十年企业管理研究和实践的热点。 关于BPR，尽管有许多观点，但有一点是共同的，即“流程”和“变革”的观点。 M.Hammer 对BPR（Business Process Reengineering）的定义：BPR是对企业业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，以求得在那些衡量现代企业绩效的关键因素上（如成本、质量、服务和速度）取得显著改善。 把BPR定义为组织内或组织间工作流或各种业务流程的分析与重新设计。2）核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程3）实施效果以福特汽车公司北美财务

8、部运用BPR改造付款流程为例 采购部供应商财会部接收部采购单采购单到货单货物发票付款数据库采购部供应商财会部接收部付款货物采购单 BPR的宗旨“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运作基准，对工作流程进行根本性地重新思考，并彻底改革”拆除人为设在市场、研发、生产、销售、财务、人事和其它工作之间的围墙，使各项工作齐头并进，以加快企业对市场的反应速度 如何进行BPR?“在已有知识和现代技术的前提下,如果今天重新创建这个企业，将怎样做？”如何进行BPR？将数项工作任务组合，合并为一给予职工决策拍板的权利业务流程的各个步骤按自然顺序进行为同一工作任务设置若干进行方式工作任务超越组织的

9、界限尽量减少检查、控制、调整等管理工作。信息技术在BPR中的重要作用建立数据共享、协同工作的基础不是改善旧过程，而是摈弃之打破旧方式，建立新流程从业务流程重构到企业重构BPR组织结构的改变规章制度的改变对人的素质、技能要求的改变企业的根本性变革海尔业务流程重构1990年之前海尔业务流程重构1990-1998海尔业务流程重构1999年以后 进入全球500强SST:索酬、索赔、跳闸通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬。 体现市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序之间互为咬合的关系，如不能“履约”，就要被索赔。 发挥闸口的作用，如果前面的部门或工序对不符合标准的物品既不索酬，也不

10、索赔，后面的部门或工序就会自动“跳闸”，闸出问题来。 六、生产能力基本概念能力计划学习曲线基本概念 一般定义： 设施的最大产出率(output rate) 广义地讲： 人员能力、设备能力和管理能力的总和 狭义地讲： 企业在一定的生产运作组织条件下，企业内部各个生产运作环节综合平衡后能够产出一定种类的产品或服务的最大数量。如何度量生产运作能力？用投入来度量用产出来度量如何度量生产运作能力？“最大能力”技术上的“最大”含义；除设备所需的正常维修保养时间以外，设备连续运转时的产出能力“正常”能力经济上的“最大”含义；在企业一定的管理方针下，设备的最大产出能力最大能力由设备数量，设备的有效工作时间，设

11、备的生产效率决定。生产能力的测算P:设备组的生产与运作能力Fe:设备全年有效工作时间S:设备组的设备数量q: 设备产量定额Fy： 设备全年制度工作日H： 每日的制度工作小时数 ： 设备计划修理的停工率t ： 设备台时定额如果按照生产面积计算生产能力：P=AqA：-生产面积q：-单位生产面积的平均产量对于流水线来说，生产能力的计算： P=Fe/r r：为流水线的节拍。正常能力指按实际产出效率计算的生产能力，它考虑了设备故障、出现废品、返修等损失，通常比理论能力小。 k1：定额完成率 k2：工时利用率 k3：产品合格率如何规划生产运作能力1、能力的利用率多高为最好？ 利用率=平均产出率/能力 能力

12、缓冲=1-利用率2、不同行业、不同企业在能力缓冲上的不同考虑3、能力扩大的时间与规模 积极策略/消极策略/中间策略能力闲置部分预测需求能力时间能力扩大的时间和规模积极策略能力能力短缺部分预测需求时间能力扩大的时间和规模消极策略能力短缺部分能力闲置部分预测需求能力时间能力扩大的时间和规模中间策略能力规划的辅助决策方法如何估计未来的能力需求?市场需求能力需求需要采取哪些决策步骤？如何评价候选方案？定量/定性方法难点：未来需求的不确定性决策树决策树画好之后，先求出每一个节点的期望值（经营结果乘以出现概率），然后在决策点出进行比较，期望值最好的留下，其余的则“剪枝”处理，依次进行的最后结果是只剩下一个

13、分支。此即最后的决策方案。例：10年内，某产品销售前景看好的预测概率为0.7，不好的概率为0.3，现有甲乙两个方案可供选择：甲方案：投资220万元，新建流水生产线乙方案：投资80万元，对原生产线进行技术改造。预计投产后的收益情况如表：问，应如何决策？第一步，先形成决策树1甲乙好（0.7） 80差（0.3） -30好（0.7） 40差（0.3） 10第二步：计算每个方案的综合期望值甲方案：期望值=800.7+(-300.3)10-220=250乙方案：乙方案=400.7+100.310-80=230第三步：比较方案，做出决策。因为甲方案的期望值高于乙方案，所以，采取甲方案，断开乙方案枝。 学习效

14、应和学习曲线什么是学习效应？ 一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。学习阶段标准阶段单位产品劳动时间产品数量学习曲线 学习曲线的基本规律生产第n+1个产品所需的直接劳动时间总是少于第n个累积生产数量每增加一倍，所需直接劳动时间就减少一个固定的百分比(学习率)时间的减少服从指数分布两种学习效应 个人学习组织学习运用学习曲线的几个注意问题影响企业学习效应的主要因素之一：生产运作是以设备速率为基础，还是以人的速率为基础影响企业学习效应的主要因素之二:产品的复杂性资本投入的比率也会影响学习曲线的变化不能盲目接收产业的平均学习率 学习

15、曲线的运用帮助企业较精确地估计对生产能力的需求，制定相应的能力计划帮助企业制定成本计划(根据学习效应，估计随着累积产量的增加成本降低的可能性)制定竞争策略七、工作设计与工作研究一、工作设计二、工作标准三、作业测定四、工作研究上海地铁二号线的故事坐过上海地铁的人，一定都知道上海地铁2号线的故事， 上海地铁1号线是由德国人设计的，看上去并没有什么时候特别的地方，直到中国的设计师设计的地铁2号线投入运营，才发现1号线中有那么多的细节在设计地铁2号线时被忽略了，结果地铁2号线的运营成本远远高于1号线，至今尚未实现收支平衡，地铁1号线在设计施工上和地铁2号线相比主要有以下几个细节上的区别。1.三级台阶的

16、作用上海地处华东，地势平均高出海平面就那么有限的一点点，一到夏天，雨水经常会使一些建筑物受困。德国的设计师就注意到了这一细节，所以地铁1号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站，就是这三级台阶，在下雨天可以阻挡雨水倒灌，从而减轻地铁的防洪压力，事实上， 地铁1号线内的那些防汛设施几乎从来没有动用过，而地铁2号线就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。2.对出口转弯的作用没有理解德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯，这样做不是增加出入口的麻烦吗？不是增加了施工成本吗？当2号线地铁投入使用后，人们才发现这一

17、转弯的奥秘。其实道理很简单，如果你家里开着空调，同时又开着门窗，你一定会心疼你每月多付的电费，想想看，一条地铁增加点转弯出口，省下了多少电，每天又省下了多少运营成本。3.一条装饰线让乘客更感安全每个坐过地铁的人都知道，当你距离轨道太近的时候，机车一来，你就会有一种危险感，在北京、广州地铁都发生过乘客掉下站台的危险事件。德国设计师们在设计上体现了“以人为本”的思想，他们把靠近站台约50CM内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边，这样，当乘客走近站台边时，就会有所“警惕”停在安全线内，而地铁2号线的设计师们就没想到这一点，地面全部用同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道，地铁公司不得不安排专

18、人来提醒乘客注意安全。4.不同的站台宽度给人的舒适度不同许多人在进入上海地铁的时候，都体会到两条地铁舒适度的巨大差异，地铁1号线的站台设计宽阔，上下车都很方便，而当你转入地铁2号线后，就会感到窄窄的让人难受，尤其是遇到上下班高峰期，在上海这种大都市，地铁2号线站台显得非常拥挤。5.为什么省掉站台门德国设计师在设计地铁1号线时，一是为了让乘客免于掉下站台，二是为了节省站台的热量，每处都设计了相应的站台门，车来门开，车走关上，而我国的施工单位可能是为了“节省成本”，居然没安装站台门。是中国设计者没有德国设计者聪明吗？显然不是，问题的关键还是在于责任和用心程度的差异上，责任心决定一个人的工作质量。责

19、任是不分大小的，要想工作不流于一般的人，应学会在细节上都要落实责任。引言很多企业都没有认真设计员工的工作岗位，对于如何才能发挥出人力资源的最大优势，很少有人去认真地思考。于是，就出现了岗位设计不合理，薪酬制度不合理，工作设计缺乏多样化和丰富性，使员工不能形成与企业目标一致的工作行为。工作设计是人力资源工作的核心工作之一，是从事生产与运作管理人员必须掌握的管理技能之一。生产率所谓生产率，是指生产系统输出的产品或服务与生产这些产品或服务所消耗资源之比，即：从企业内部环境来说，影响生产率的因素有两大类：技术因素 技术因素主要指企业生产产品或提供服务所必需的生产技术和生产装备的技术水平。由于技术因素与

20、生产设备、设施等有密切关系，因此有人将其称为“硬因素”。行为因素 行为因素是指操作者的心理需求和感情变化对生产率的影响。由于操作者的行为因素是易变的，因此有人将其称为“软因素”。 生产管理中人的行为影响非正式群体工作设计领导工会职工心理需要经济条件个人情况正式组织激 励工作的物理环境职工的工作绩效职工的工作能力生产率技术物质机器工厂布置工作设计态度个性经验教育、培训兴趣影响工人生产率的主要因素工作设计与工作测量工作，是指一个工人承担的一组任务（tasks）或活动（activities）的总称。工作设计是确定具体的任务和责任、工作环境以及完成任务以实现生产管理目标的方法。 工作测量，在工业工程中

21、又称为时间研究（time study），是各种时间测定技术的总称，用以制定各项工作或作业的时间标准、确定劳动定额，并通过某种研究方法（如工作抽样）评价现实的工作时间利用情况以及人员工作效率。 工作设计与工作测量的基础科学管理原理泰勒最著名的思想是他提出的科学管理四原则：（1）对工人操作的每个动作进行科学研究，用以代替老的单凭经验的办法。（2）科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长。（3）与工人亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去办。（4）资方（管理者）和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来。工作设计工作设计的主要内容 工作设计为有效

22、组织生产劳动过程，确定一个组织内的个人或小组的工作内容，实现工作的协调和确保任务的完成。它的目标是建立一个工作结构，以满足组织及其技术的需要，满足工作者的个人心理需求。下图给出了与工作设计决策有关的几项主要内容。由谁做(Who)工人的生理和心理特征做什么(What)要完成的任务何处做(Where)企业的地理位置、工作 何时做(When)工作开始和结束的时间为何做(Why)组织目标、对员工的激励 怎样做(How)绩效与激励方法最终目标结构工作设计决策工作设计中的社会技术理论工作设计中的社会技术理论（sociotechnical theory）是由英格兰的特瑞斯特（Eric Trist）及其研究小

23、组首先提出来的。这种理论认为，在工作设计中应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑。 如何设计小组（团队）的工作方式？1ABCD234监督者人员组织技术CBA21D43组织者组织技术人员（a)传统工作方式： 把任务分给每个人（b)新型工作方式： 把任务分给一组人传统工作方式与团队工作方式的对比传统工作方式团队工作方式最大分工和简单工作最少的智能工作内容众多从属关系人员高素质、多技能较多的智能工作内容管理层次少，基层自主性强工作设计中的行为理论行为理论的主要内容之一是研究人的工作动机，人的工作动机对人如何进行工作以及对工作结果有很大的影响 。专业化程度高、重复性很强的工作往往容易使人产生单

24、调感，它导致人对工作变得淡漠，从而影响到工作结果。需要在工作设计中考虑一些方法来解决这些问题，以下是三种可以考虑的方法：工作扩大化 工作扩大化（job enlargement）是指工作的横向扩大，即增加每个人工作任务的种类，从而使他们能够完成一项完整工作的大部分程序，这样他们可以看到他们的工作对顾客的意义，从而提高工作积极性。 工作职务轮换 工作职务轮换（job rotation）是指允许员工定期轮换所做的工作。这种方法可以给员工提供更丰富、更多样化的工作内容。工作丰富化 工作丰富化（job enrichment）是指工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任，更多参与决策和管理的机会。 团队工作方

25、式团队工作方式（team work）是指，与以往每个人只负责一项完整工作的一部分（如一道工序、一项业务的某一程序等）不同，由数人组成一个小组，共同负责并完成这项工作。在小组内，每个成员的工作任务、工作方法以及产出速度等都可以自行决定，在有些情况下，小组成员的收入与小组的产出挂钩，这样一种方式就称为团队工作方式。 团队工作方式也可以采取不同的形式，以下是三种常见的方式：解决问题式团队 特定目标式团队 自我管理式团队 工作标准标准：是一种用于比较的大家均可接受的基础或尺度。工作标准：一个训练有素的人员完成一定工作所需的时间。他完成一定工作应该用预先设定好的方法，用其正常的努力程度和正常的技能，所以也成为时间标准。作业测定作业测定又称时间研究，用于测量和确定每项工作或生产作业所需要的标准时间。工时定额，又称为标准工作时间，是在标准的工作条件下，操作人员完成单位特定工作所需的时间。这里标准工作条件的含义是指，在合理安排的工作场所和工作环境下，由经过培训的操作人员，按照标准的工作方法，通过正常的努力去完成工作任务。工作时间的构成ABDC设计或规格 缺陷占用时间制造或作业方法不当增加时间管理不善造成的无效时间工人控制的无效时间 总 工作时间无效时间有效时间产品/工作的基本时间测时法 测时法，又称直接时间研究，是