项目管理、组织与团队和项目控制

1、项目 管 理、组织与团队和项目控制1讲师及培训课程介绍项目管理概述项目启动项目的组织与团队项目计划制定与项目控制项目收尾和项目成功的关键目 录2成功不总是引导我们向前的向导3感觉到的东西我们并不能很好的理解它，只有深刻理解的东西才能更好的感觉它4学规律+找感觉通过案例的学习把握本质规律5讲师及培训课程介绍项目管理概述项目启动项目的组织与团队项目计划制定与项目控制项目收尾和项目成功的关键目 录6本单元学习目标学习目标：项目管理的历史掌握什么是项目和项目管理项目管理的九大知识领域和五个过程组项目管理的发展和面临的问题推荐读物：PMBOK7项目管理的历史8工作量：1人*30分钟工 具：1个拖把 假设

2、只有以上工具方能完成以上对应工作，两个人共同完成以上三个WBS需要多长时间？热身游戏工作量：1人*30分钟工 具：1块抹布WBS1WBS2WBS3工作量：1人*30分钟工 具：1把菜刀9项目管理现状并不乐观由Standish Group Of West Yarmouth，MA调查显示，低效的项目管理行为将导致： 31的项目在尚未完成前就被取消了 88的项目都超出了预算、进度平均超出的成本是原来预测的189平均超出的时间是原来预测的222资料来源：项目管理网络，2002年4月，第16卷10项目管理的发展历程始于20世纪50年代 1957年杜邦停工时间由125H减为78H 1958年美国北极星导弹

3、设计周期缩短2年 1960后在航天、电子、食品等各行业应用今日，项目管理是各个行业不可或缺的内容11项目的定义 利用有限资源、在一定的时间内，完成满足一系列特定目标的多项相关工作。 在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。项目 项目管理12具有特定而明确的最终目标特定的生命周期，明确的开始和结束日期涉及到多个部门和专业采用合同书、任务书或文件的形式发布具有特别的时间、成本和性能要求支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现项目的特征13项目管理的九大知识领域项目管理领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源

4、管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版14改编自项目管理知识体系指南第40页项目管理的五个过程组15明确项目目标组建项目组（跨部门团队）制定项目计划监控范围变化控制计划执行整理、完善项目文档形成知识网络项目管理全过程包括以下工作16多项目和投资组合多项目：通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目，以获得单个项目无法得到的效益。投资组合：构成一个企业的业务、产品、服务及其他交付的集合。项目（M350V710R01）多项目（音乐手机产品线）投资组合（手机业务领域）17系统规模与复杂性的增长专业化分工加强（科学家、工程师、经理等）组织及人员目标的不同外部

5、快速变化环境创造性努力的独特性项目管理面临的重大挑战18项目的目标、范围是否明确是否获得领导（项目赞助人）的积极支持项目的组织是否健全、稳定是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否建立了良好的、积极的工作氛围项目经理的项目管理经验影响项目成功的因素19项目的目标、范围不明确缺乏领导的积极支持项目的组织不健全、不稳定，责、权、利不清项目经理领导不力，缺乏经验和影响力项目计划过于乐观，工作量估计不足项目控制不力，进度跟踪不及时过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源）项目失败的主要原因（一）20需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制关心创新而不关心费用和风险技术问题没有得到及时解决缺乏有

6、效的沟通跨部门协作不得力资源配备、供给不及时项目失败的主要原因（二）21关键内容回顾项目的定义、特征项目管理的定义项目管理的5个过程组项目管理的9大知识领域多项目与投资组合项目失败的主要因素22讲师及培训课程介绍项目管理概述项目启动项目的组织与团队项目计划制定与项目控制项目风险管理项目收尾和项目成功的关键目 录23本单元学习目标学习目标：掌握项目目标制定的标准（SMART）掌握项目启动前如何制定项目章程总结项目启动前有哪些准备工作24项目需求分析与转换了解公司的情况（文化、战略、业务、资源等）了解公司的企业文化了解公司的组织结构与职责明确直接领导是谁；明确直接下级是谁；怎样对上级有效的汇报；怎

7、样对下级明确的指示；怎样与各层人员有效的沟通。25研发项目启动前的准备工作了解公司的情况（文化、战略、业务、资源等）了解公司的企业文化了解公司的组织结构与职责明确直接领导是谁；明确直接下级是谁；怎样对上级有效的汇报；怎样对下级明确的指示；怎样与各层人员有效的沟通。26合同项目工作说明企业环境因素组织的程序资产项目选择方法项目管理方法论 项目管理信息系统专家判断改编自项目管理知识体系指南第79页输入工具和技术方法输出项目启动过程组项目章程制度首先是引领，其次才是规范27项目目标的标准Specific（明确性）Measurable（可度量性）Achievable（可完成性）Relevant（相关性

8、）Time-Bound（可跟踪性）SMART28项目目标示例SMART在300万元的预算内，根据高速公路客户提出的需求开发一款适用于高速公路收费处使用的热敏打印机，2004年1月1日上市，第一年占据该市场10%的市场份额并达到盈亏平衡点，第二年占据该市场50%的市场份额并实现毛利1300万。29Project Charter PMBOK 术语A document issued by senior management that formally authorizes the existence of a project. And it provides the project manager

9、with the authority to a project. And it provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities.项目任务书是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。项目任务书（Project Charter） 30项目任务书的作用任务书的作用：正式启动项目指导项目团队运作（项目定位、指标）任命项目组成员市场管理过程项目开发过程项目开发团队项目开发团队31项目任务书

10、的主要内容项目名称及描述：（简单描述项目）项目经理及被授权等级：（姓名，是否能决定预算，时间表，成员等）项目目标：（详细描述项目将完成什么，里程碑等，目标价格、目标成本、盈亏平衡点的分析等，尽可能地包含数字）业务收益：（为什么要做这个项目）项目描述：（项目完成时将得到什么，具体化）项目团队成员：（项目团队中的核心成员）批准人签名：（公司决策层签字授权）32关键内容回顾项目目标的标准项目任务书的作用项目任务书的主要内容项目启动前的准备工作33讲师及培训课程介绍项目管理概述项目启动项目的组织与团队项目计划制定与项目控制项目收尾和项目成功的关键目 录34本单元学习目标学习目标：识别不同的项目组织结构

11、掌握不同组织结构的利弊了解项目利益相关者的角色和职责运用各种方法解决项目组织中的冲突35优秀项目团队特征人数不多互补的技能共同的目标共同的工作方法相互依赖并共同承担责任36团队的发展历程37团队精神与工作绩效38项目团队工作有效工作的障碍目标不明确角色和职责不明确项目的机构不健全缺乏工作的投入缺乏沟通项目经理领导工作不利项目团队成员的流动项目团队中的不良行为39公司总裁人力资源总监财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构40公司

12、总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构41公司总裁人力资源部总监财务部总监项目总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品部经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户项目经理A项目B客户项目经理B项目C客户项目经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王

13、工苗工施工矩阵型组织结构42 组织类 型 项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有 有限低中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔Project Coordinator / Project LeaderProject Coordinator / Project LeaderProject Manager / Project OfficerProject Manager / Program ManagerProject Manager /

14、Program Manager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职不同组织结构类型的特点43 进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能式管理。国际项目管理杂志44项目经理的培养体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）45项目经理的能力模型46项目经理的角色转换和个人修炼DependentIndependentInterdependent 1主动积极 2以终为始 3要事第一双赢思维 4设身处地 5统合综效 67 不断更新个人成功人际成功47项目经理的素质特征有管理经

15、验，是一个精明而讲究实际的管理者有个人魅力，使项目成员快乐而有生气有丰富的全流程工作经验具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性48项目经理的性格特征诚实、正直、热情沉着、冷静、果断、反应敏捷多面手、自信、有进取心精力充沛、坚忍不拔善于沟通、善解人意49演练与讨论展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型每个小组选派一名代表上台发表501、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策

16、划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：IQ智商EQ情商AQ逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。某公司项目经理的衡量标准51讲师及培训课程介绍项目管理概述项目启动项目的组织与团队项目计划制定与项目控制项目收尾和项目成功的关键目 录52本单元学习目标学习目标：掌握项目计划包括的内容掌握项目计划制定的方法（WBS/PERT/GANTT）掌握项目估计的方法掌握项目计划控制的方法

17、问题二：计划应包含哪些内容？问题三：现有计划的优缺点阶段名称主要工作内容验收标准责任人完成日期立项及评审完成项目任务书通过评审张三2008-3-30项目行业背景分析，经济效益分析完成项目行业背景，经济效益分析文档通过评审张三2008-4-15技术方案及评审完成函数库设计说明书，显示界面设计说明书通过评审张三2008-5-7施工图设计及评审完成函数库实现源代码显示界面实现源码通过评审张三2008-5-30里程碑计划问题三：现有计划的优缺点阶段任务阶段输出时间责任人软件设计详细方案软件设计方案2010-4-10张三程序编写、调试2010-4-29张三实现自动化测试功能，出具测试报告内部测试报告20

18、10-5-10张三编写测试大纲测试大纲2010-5-13张三测试并整改测试报告2010-5-31张三项目月度工作计划123、缺少整体的进度计划4、无明确沟通、采购计划 5资源 1思路 2重点 3标准 4权责 项目计划 6问题六大要点：问题四：怎样做好计划？六大步骤：问题四：怎样做好计划？问题四：怎样做好计划？序号任务名称起始时间任务输出责任人1里程碑计划1.1实施计划1.1.11.22智能本院项目计划分解规则 项目要做的事情太多了，一下子想不清楚怎么办？“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。问题四：怎样做好计划？最底层特征： 一个清晰的任务完成

19、 一个清晰的责任人 能够估算工作量和工期分解原则： 逐层分解 彼此独立问题四：怎样做好计划？头脑风暴法： 不打击、不评论、不排斥问题四：怎样做好计划？方法 按照工作的客观规律排序 按照项目目标的要求排序 按照轻重缓急排序 根据项目本身的内在关系来排序技巧 先不担心资源、日期或工期，只把工作分解结构的最底层次的各项，依照简单逻辑排序，组建成一个个子网，然后再合并，尤其注意并行的各项任务。问题四：怎样做好计划？资源类型 人员、物资资源估算考虑要素： 需要什么资源？ 什么时候需要？ 需要多少？ 我获得所需资源由谁拍板？估算方法： 经验以及参考类似任务问题四：怎样做好计划？方法： 根据WBS、活动排序

20、、工期估算和所需资源的结果进行分析，制定出项目进度计划。技巧：问题四：怎样做好计划？问题四：怎样做好计划？序号任务名称起始时间任务输出责任人3系统开发和调试4.166.5显示屏应用程序规约自动测试用例通过评审邹圣军3.1编制系统界面模块4.164.23模块软件代码张袁3.9编制数据解析模块5.185.20模块软件代码张袁3.10编制数据中心模块5.215.27模块软件代码张袁3.11编制通讯规约自动测试模块4.216.1模块软件代码邹圣军3.14优化系统完成调试6.56.5优化后的原型系统张袁3.15编写显示屏测试用例5.286.1显示屏测试需求何银菊3.16把用例转化成内部程序语言6.26.

21、4软件代码邹圣军 路易十四要求你替他做一个计划，为他的皇宫添加三个城堡。小的城堡很难设计（最快要12周），但是容易建成（1周）。中等的城堡是典型的，设计（5周），施工（6周）。大的城堡容易设计（1周），但是很难建造（9周），你有一个设计师和建筑师。你的设计师不会建造而建筑师不会设计。案例：月亮王问题： 如果给路易建三个城堡（大中小各一个），最短工期是多少？问题四：怎样做好计划？思路一：思路二：问题四：怎样做好计划？思路一的缺点：思路二的关键： 从一开始就关注单个产品这样的细节，容易造成只见树木，不见森林。 建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的起点与顺序 。问题四：

22、怎样做好计划？问题四：怎样做好计划？存在建筑师休息两周问题四：怎样做好计划？识别风险 经验和假设评估风险等级 可能性、危险程度制定风险防范预案 规避、转移、减轻、接受问题四：怎样做好计划？问题四：怎样做好计划？魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管

23、放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。四个适当原则 项目中的沟通管理简言之：就是在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道发送给适当的人员，确保各级对项目的正确理解。沟通三原则：及时、准确、信息量适当问题四：怎样做好计划？74项目计划控制的必要性一张完美的图纸一栋坚实的大楼 风险跟踪及时沟通计划修订资源调配数据收集根源分析团队建设明确职责计划实施控制 计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；75分层实施、分层控制项目经理核心小组成员项目组

24、成员一级计划二级计划三级计划76项目控制路线图项目业务计划项目进度计划项目资源计划项目风险计划项目质量计划日志例会度量评审审计分析会议是否偏差？是否重估计？提交偏差报告项目报告工作日志TimesheetQA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表CSA估计记录估计报告持续的影响分析、变更控制重估计77项目状态报告里程碑状态活动状态、文档状态、风险跟踪问题汇报、需要领导协助解决事务通常为周报活动状态描述活动描述计划开始时间计划结束时间实际开始时间实际结束时间责任人状态描述78项目变更控制ReviewTestingAuditMaintenanceCustomer79项目会议项目开工会项目周例

25、会项目月度例会项目阶段决策评审会项目结束会议80项目审计CPDTR项目过程审计项目基线审计项目交付件审计外部顾问审计项目外人员审计外部审计内部审计81研发合同书PDT任务书TDT任务书产品线任务书基础版本开发任务书增强版本开发任务书最终版本开发任务书硬件经理任务书市场经理任务书测试经理任务书软件经理任务书器件选型任务书电源开发任务书结构开发任务书背板开发任务书MPU开发任务书合同书和任务书明确了各方责任和承诺，是监控和保证产品各级计划的执行的主要形式 ，是各级计划的基础82合同书和任务书的主体内容合同执行者主要承诺以下目标：进度目标（计划完成率）质量目标（单板直通率、文档合格率）成本目标（设计成本降低额、呆死料）利润目标（人均销售毛利额）合同发包者，主要承诺以下目标：资源及时提供保证及时参与评审保证及时处理跨部门问题83项目测评准确规划规格符合度技术评审合格率资源计划偏差快速实施计划完成率进度偏差质量保证问题管理力度问题严重性成本控制毛利率设计成本降低额竞争有力客户满意度问题及时解决技术支持力度流程执行流程审计得分84关键内容回顾项目计划制定的方法计划的快速跟踪的方法计划控制的方法85讲师及培训课程介绍项目管理概述项目启动项目的组织与团队项目计划制定与项目控制项目收尾和项目