建筑工程项目管理标准化与信息化（95页）

1、建筑工程项目管理及标准化与信息化目 录建筑工程项目管理的疑难123工程项目管理标准化工程项目管理信息化 目 的研讨工程项目管理的主要疑点与难点；探讨项目管理标准化的方法；商讨项目管理信息化的途径。思考：项目法施工？ 法人管项目？ 项目管理标准化？ 工程项目管理要解决的核心问题是什么？第一部分：建筑工程项目管理的疑点难点1、建筑工程企业2、建筑工程产品3、工程项目管理的业务链4、对工程项目管理的理解5、项目管理在企业内的定位6、工程建设企业的管理特点7、项目管理内涵工程企业8、项目管理现状、历史与问题9、工程项目管理难点1、建筑工程企业两个现象建筑企业长期着力于项目管理制度建设与项目管理方法合理

2、的探索；建筑企业长期着力于企业管理信息化及项目管理信息化的探索。两个挑战：稳定的高效率的项目管理机制难以建立并保持；实用性强、契入项目管理规律，受高、中、基层人员普遍欢迎的项目管理信息系统难以建立并运用。也就影响了企业管理信息系统的建立及整体信息化的实施与效率。1、建筑工程企业企业使命误导：企业的使命是使企业的价值最大化。彼得克鲁德企业的使命是技术创新与市场营销。企业存在的理由：能够为市场提供必要的产品与服务建筑企业的使命：就是向市场或社会提供必要的建筑工程产品与服务。这就决定了工程项目管理在建筑企业内部的纲要地位。关键问题：项目管理在企业管理中的边界，及与专业管理的关系如何？企业管理的理论及

3、其发展阶段1）主要内容；案例研究；人际关系理论；决策理论；系统理论；管理科学；权变理论；运筹理论；其它。2）管理的几个阶段；提高生产力的管理阶段；提高质量的管理阶段；推动创新的管理阶段；战略重组及资本营运；强调营销的管理阶段；强调团队及文化的管理阶段；强调知识的管理阶段。 项目管理的知识体系：主要内容：两个层次、四个阶段、五个过程、九个领域、四十二个要素及多个主体。两个层次：企业及项目部；项目生命周期的四个阶段：概念、规划、实施、收尾；五个过程：启动、计划、执行、控制、结束；九大领域：范围、时间、费用、质量、人力资源、风险、沟通、采购、综合；四十一个要素：项目与项目管理、项目管理运行、通过项目

4、进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项目的结构、项目内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控制、信息文档与报告、项目组织、协作、领导、沟通、冲突与危机、采购与合同、项目质量、项目信息、标准与规则、问题解决、会谈与协商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、营销及产品管理、系统管理、安全健康与环境、法律方面、财务与会计。中国建筑股份有限公司工程项目管理章程2007年12月25日经中国建筑股份有限公司2007年第一次临时股东大会批准第二章 经营宗旨和

5、范围 第十三条 公司的经营宗旨：中国建筑，品质重于泰山；过程精品，服务跨越五洲。第十四条 经依法登记，公司的经营范围为： 主营：承担国内外公用、民用房屋建筑工程的施工、安装、咨询；基础设施项目的投资与承建；国内外房地产投资与开发；建筑和基础设施建设的勘察与设计；装饰工程、园林工程的设计与施工；国际资本运作与项目投资；承担国家对外经济援助项目；承包境内的外资工程，在海外举办非贸易性企业，利用外方资源、资金和技术在境内开展劳务合作，国外工程所需设备、材料的出口业务。兼营：建筑材料及其他非金属矿物制品、建筑用金属制品、工具、建筑工程机械和钻探机械的生产经营；经批准的三类商品进出口业务；承包工程、海外

6、企业项下的技术进出口业务（其中高技术出口，需按有关规定进行报批）。公司的经营范围以公司登记机关核准的项目为准。2、建筑工程产品建筑工程分类（依据建设工程分类标准）：按照自然属性可分为建筑工程、土木工程和机电工程三类；按照社会属性可分为房屋建筑工程、铁路工程、公路工程、水利工程、市政工程、煤炭矿山工程、水运工程、海洋工程、民航工程、商业与物质工程、农业工程、林业工程、粮食工程、石油天然气工程、海洋石油工程、火电工程、水电工程、核工业工程、建材工程、冶金工程、有色金属工程、石化工程、化工工程、医药工程、机械工程、航天与航空工程、兵器与船舶工程、轻工工程、纺织工程、电子与通信工程和广播电影电视工程等

7、31类。建设工程按照功能可分为节能工程、消防工程、抗震工程等；按照用途可分为住宅工程、铁路工程、公路工程等；按照结构可分为建设项目、单位工程、分部工程、分项工程等。2、建筑工程产品承建业务分类： 房屋工程；交通工程（铁路、公路、水运、海港、民航）；商业物流及粮食储运工程；文化体育及广播电视工程；能源工程（石油、天然气、海洋石油、火电、水电、风电、再生能源）；工业工程（建材、冶金、有色金属、石化、化工、医药、机械、轻工、纺织、电子通信）；市政工程（城市道路及城市桥梁隧道、供给水、污水净化、垃圾处理）；核工业工程；航天航空及兵器与船舶工程；水利工程；煤炭矿山工程；农业及林业工程；其它工程。2、建筑

8、工程产品古代工程建设分类： 平屋 斗拱 台 城市 楼观 宫室 阁 明堂 轩 苑囿园林 塔 庭院建筑 桥 庙寺观 坊 门 屋盖 2、建筑工程产品建筑工程 旨在形成主要供人们进行生产、生活或其他活动的房屋或场所的建设工程项目。建筑工程有民用建筑工程和工业建筑工程之分，还包括构筑物工程及其他建筑工程等。民用建筑工程是供人们居住和进行公共活动的建筑的总称，包括住宅以及办公楼、宾馆、医院、影剧院、博物馆、体育馆等各种公共建筑。工业建筑包括各种行业所需要的工业厂房、仓库、锅炉房、烟囱等。建筑工程包括装饰装修工程。 土木工程土木工程是指建造在地上或地下、陆上或水中，直接或间接为人类生活、生产、军事、科研等服

9、务的各种工程设施。包括：道路工程、轨道工程、桥涵工程、隧道工程、水工工程、矿山工程、架线与管道工程等。广义的土木工程还包括建筑工程。2、建筑工程产品机电工程机电工程是指按照一定的工艺和方法，将不同规格、型号、性能、材质的设备、管路、线路等有机组合起来，满足使用功能要求的活动。设备是指各类机械设备、静设备、电气设备、自动化控制仪表和智能化设备等。管路是指按等级使用要求，将各类不同压力、温度、材质、介质、型号、规格的管道与管件、附件组合形成的系统。线路是指按等级使用要求，将各类不同型号、规格、材质的电线电缆与组件、附件组合形成的系统。机电工程包扩工业、农林、交通、水工、建筑、市政等各类工程中的设备

10、、管路、线路工程。3、工程项目管理的业务链工程建设的业务链：1+9，工程施工+概念及咨询+工程设计+融资+采购+工程管理+资产管理+运营管理+物业管理+工程再开发价值链分析：1+9？工程承包业务是工程建设企业的基础。 承包业务表现为工程项目的施工管理，工程项目施工管理的能力是工程建设企业的核心竞争能力。工程项目管理能力的内容是什么？工程咨询管理能力、工程设计能力、采购能力、融资能力、运营能力、工程施工（生产）管理能力、物业管理能力、再开发能力等。 3、工程项目的业务链成功的项目管理特征：工程的生产进度、质量、安全生产、环保目标完美实现；建设方、管理方可接受的最佳工程造价，工程项目价值最大化；工

11、程承包企业获得最大正当收益，这种收益来自于企业的知识积累、管理创新、团队的努力； 其它分供方、分包方、劳务人员都获得应有的利益，各相关方因为参与工程，获得管理经验及职业道德的提升。 即：工程物理指标的完美实现加相关方满意。 或者概括为：完美的工程+有竞争力的成本+公平的利润+受人尊敬的商业道德文化。 工程本身的艺术价值如何衡量？4、对工程项目管理的理解学术性的理解：以项目为对象的系统的管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。以工程对象来理解：综合性群体工程、复杂及大型或超大型工程、单位工程、单项工

12、程、单体工程、分部工程等。以工程类型来理解：房建项目、基础设施、工业项目、地产项目、城市开发项目、投融资项目、海外项目等。以管理主体来理解：建设方、代理方、设计方、监理方、工程承包方、分包方及其它相关方等。以管理职能来理解：市场营销、合同事务、工程技术、采购、成本、施工生产等。以时间为参照来理解：概念设计、初步设计、详细设计、采购招标、工程施工、试生产、回访保修等。5、项目管理在企业内的定位企业集团总部层面：行政中心，通常把“制度或标准建设”作为主要的项目管理内容。即“大帽子及大牌子”。区域或业务集团层面：资源中心，通常把“检查、考核、评比”作为主要的项目管理内容。即“抽查、打分、排位、奖罚”

13、。具体负责工程承包业务的企业层面：利润中心，“督导、检查、协调、救急”这主要内容。直接管理工程事务的派出机构或分支机构：经营及费用中心，“直接负责工程项目的组织管理”各项目部：成本中心，“具体负责工程项目的实施与管理”。6、工程建设企业的管理特点： 产品与服务就是各个项目； 对多个工程项目的管理构成了企业管理的内容； 各不同工程项目管理的累加不等于企业的项目管理； 工程建设企业的管理是单个项目管理成功的基础，单个特定项目管理的成功并不代表企业整体管理的成功。 一般的工业企业管理=企业管理+项目管理 工程建设企业的管理=各项目部的管理（？ ） 7、项目管理内涵工程企业典型的现代产品：现代都市(

14、包括硬件、软件及其功能的综合发挥)永远的产品：为社会生活及生产服务的建筑工程（包括维修与改造）工程项目管理：就是围绕工程产品形成过程的所有因素的管理。 本质：工程建设企业的生产管理，也就是工程产品实现过程的管理。 项目管理的基本特性：是企业产品或服务的生产管理。根本目的是向建设方提供符合规定要求的产品或服务。工程项目的形体、用途、归属可能不同，但都必须经过策划、组织资源、现场施工才能最终形成，工程项目全过程管理的特点是共性的。8、项目管理现状、历史与问题1）项目管理的现状 两管两包 即：企业层面对项目部的管理 项目部对施工现场的管理 企业对项目部的承包 项目部对各专业分包及劳务分包的承包通常认

15、为：只要企业层面的总经理及项目部经理忠诚并具有丰富的经验，项目管理的成效就有保证。序号特点企业层面的管理项目部层面的管理利弊1两包为主企业将工程承包给项目经理项目经理将工程承包给各分包管理方式简单，日常工作少日常控制不易落实，风险较大2一包不管企业将工程项目承包给个人项目经理个人实行老板式管理（或再转包）管理方式简单，当项目经理能力及素质强时有一定效果企业基本上难以控制，风险大3经济承包企业以高额的经济抵押将项目承包职工或个人项目经理人个承包（内部管理或严瑾或松散）经验丰富、经济实力相当时有一定的效果企业难以控制，风险较大4经济抵押责任承包确定承包责任目标，又实行经济抵押项目班子负责或项目整体

16、负责（关键在领导及团队）企业容易控制，个人影响相对较小可能因领导的能力及团队磨合产生消极影响5责任目标管理企业确定目标，并对资金、人员、采购、分包直管项目部相当于现场办事机构（内部以分包承包为主）表面上企业可以控制所有事项项目部能动性不足，现场少灵活性6信息化辅助企业以目标管理为主并以信息化手段辅助项目部仍是以分包承包为主企业控制主要的要素，避免严重风险现场的灵活性不足，当进度失控时，其它难擦控7法人管项目企业控制所有的资源及支配权限，仍实行项目承包项目部仍是以分包承包为主有利于提高企业层面的执行力及控制力现场管理的精细化仍不高8项目管理标准化企业层面建立后方支持体系项目部主要负责现场灵活执行

17、企业控制能力较强，风险较低外部配套较差时管理十分复杂项目管理“两包两管”中的方法与措施企业层面：各种审批、审核、月度报表；定期或不定期的检查指导及评比通报；派领导蹲点；现场经验交流会；物资奖励（奖金或兑现奖）；精神奖励（各种称号及各种荣誉奖）。项目部层面：协调会；奖罚；攻关、请客吃饭；现金激励；树立样板；概括：以包代管、以审代管、以核代管、以检代管、以评代管、以会代管、以文代管 鼓励耍赖，浑水摸鱼8、项目管理现状、历史与问题2）历史原因 计划经济条件下的施工生产管理 特点：多快好省的生产 优势：生产管理机制健全，管理人员的生产技术能力扎实，工人技术水平高。 劣势：没有开拓市场的意识及机制 市场

18、经济条件下的工程承包管理 特点：项目法施工，深圳速度 优势：市场能力提升，规模发展快 劣势：技术及生产管理机制削弱，可持续发展能力不足8、项目管理现状、历史与问题3）项目管理的历史过程： 计划经济体制下的施工管理 项目法施工法人管项目项目管理标准化信息化改革开放前80年代90年代2000年以来国家国家行政管理施工最强强渐弱市场管理定额管理最强强经济化市场化合同管理弱一般强渐强标准最强强弱化弱化管理重点全面施工管理项目法施工项目管理安全及市场准入生产要素管理最强强发展的市场化渐强的市场化企业企业对项目的管理最强强弱化寻找突破制度建设生产管理制度及岗位责任制企业升级达标及标准化项目承包制度及体系论

19、证细化项目管理制度及运用信息化8、项目管理现状、历史与问题项目管理方式方法的发展变化：军事化管理强调项目经理承包强调成本管理强调项目整体风险承包强调技术创新强调商务（法务）项目管理部门的职能：施工调度生产统计生产消防救火、检查评奖开会企业施工生产管理标准化相应项目管理制度建设的发展变化：以生产调度为核心的企业管理制度以项目承包为核心的项目法施工管理制度以成本管理为核心的项目承包管理制度以综合性管理为目的的项目管理手册项目管理标准化体系当前项目管理制度的主要欠缺：包罗万象开中药铺。但又没有说明与企业管理的关系，也没有说明项目管理与各专业管理的关系，更没有说明本身应如何开展。精确性控制承包性控制保

20、健性控制准确性控制9、工程项目管理难点： 工程项目通常表现为“分散的市场、分散的生产、分散的管理”，集约化管理是困难所在。 每一个项目都存在地质条件、生产现场、作业班组、气候条件、管理层、政府管制、社会环境、建设方经验等方面的影响，导致工程项目的工作分解、合同分解、（预算分解）、成本分解往往不同，企业及项目部的管理职能建设也不尽相同，因而日常的项目管理内容或方式存在差异。这种差异并不导致工作成果的最终差异或日常工作步骤的差异，但会导致组织或人员的冲突，或导致经验失效。 如果习惯于将工作承包给下级或其它单位与人员，或只关注合同分解、（预算分解）、成本分解，把合同的分解等同于工作分解，把预算成本等

21、同于工作计划，或者认为工作日或作业面的计划并不必要，往往导致项目日常管理秩序不标准，并影响最终的管理成效。 “过程管理导致工程建成，但工程并不反映过程的全部情况”。工程实体成果的形成，只是项目管理成效的一种体现。即使工程实体另外再取得种种奖项，也不能降低或替代日常项目管理标准化的重要性。概括讲：三个分散，九方面变化，四方面的分解，决定了项目管理的困难性。第二部分：工程项目管理标准化10、三个典型项目11、两方面比较12、工程项目管理基本特征13、项目管理要解决的主要问题14、项目管理过程及内容15、中建项目管理手册项目管理的基础条件16、中建项目管理手册工程项目的建成或（产品）服务的形成过程1

22、0、三个典型项目鲁布革水电站： （推动工程建设企业经营机制转换及项目管理方式变革）上世纪八十年代初，在对外开放方针的指导下，中国利用国外资金的工程建设项目采取国际招标方式。云南鲁布革水电站引水系统工程是实行国际招标的比较大的一项工程。由中国技术进出口公司在全球范围内招标。1982年进行招标准备，1983年11月公开开标，84年4月评标结束，同年7月31日正式开工兴建。参与投标的共有13个国家的32家承包商，经过资格预审，7家投标商正式取得投标资格，最后由日本大成建设株式会社以技术及管理优势获胜，中标价低于标底43%。大成公司在施工现场管理的主要经验是：一是工程现场按管理层和作业层两个层次进行，

23、管理层由大成公司派出的30多个人组成，人员精干，作业层就地招聘的中国的劳务人员，按工程进度随时增减，做到用人少，效率高；二是注重投入产出，把效益观念与追求低成本的意识渗透到每一个环节；三是工资与奖金的分配同完成的实物工程量紧密挂钩，起到奖勤罚懒的作用。这些作法对当时的中国施工企业启发很大。四是合同管理及索赔管理，对国内企业触动很大。鲁布革工程的背景：1、云南与贵州交界处，南盘江支流黄泥河最下游，水流落差是287米，达27.4%。1981年出台建设方案，81年6月国家批准项目，形成一个15万KW到60万KW的，年发电29万度的梯级电站。2、项目预算是8.9亿元。为响应改革开放的召开，82年5月水

24、利部决定以此项目向世界银行贷款1.4亿美元。3、水电十四局从77年进入鲁布革，承担项目筹建。4、按世行贷款规定，项目应进行国际招标选定施工单位。该项目大致分为三部分，一是前部工程，为大坝；二是尾部厂房工程；三是联结首尾的引水隧洞。决定将中间的引水隧洞工程拿出进行国际招标。5、引水隧洞是8M,长9.4KM，以及一个13M,深13M的高压井。十四局已施工500M,因此，只将8.8KM的工程国际招标。6、一段对话：管理方：又要钱了，77年开始，5年的时间，钱花了不少，工程呢？施工方：5万多人的队伍，生活安排钱就花得差不多了。管理方：别哭穷了，部里准备将工程国际招标。施工方：什么？招标？把引水系统这块

25、肥肉拿出去？7、招标消息传出后，各方面议论纷纷；鲁布革工程的背景：8、82年9月，人民日报发布鲁布革的招标广告。83年11月，中国对外技术进出口公司正式招标。经资格预审，7家企业入围。最后大成公司以8400万元中标，低于标底价43%。9、84年7月14日，鲁布革工程局与大成公司签约。31日发布开工命令，11月24日开工典礼。86年10月底隧洞贯通。工期提前5个月。施工期间隧洞日进尺平均为231米，比国内水平高出一倍多。10、86年底中央领导视察鲁布革，提出总结推广鲁布革工程管理经验；11、隧洞断面一次成形，比国内常用的马蹄形方案，每挖深1米，少开挖7方。全部工程就是6万方。因而砼的回填也少6万

26、方。12、国内的马蹄形方案主要是为汽车运输，并每隔200米搞一个420米的扩挖大洞，以便汽车调头。但日方在路上安一个转向盘，50s调头。仅此一项，又减少38个420米的大洞，减少开挖量及回填各5万方。13、施工组织上，30多名日方管理人员，中方300700名劳务。将奖励与工程的最终效益结合，奖金与工人的效率结合，对形象进度的关键部位的工效进行重点奖励，对非关键部位的工效，则不是简单的鼓励快，如果盲目求快则要受罚。阻碍了关键线路则要重罚。14、重视机械设备管理，备足配件，一有故障立即更换，坏的配件再修。平时严格保养。二年多的时间，因机械停工的时间只不到20小时。10、三个典型项目小浪底工程：（推

27、动工程承包企业精细化管理）1994年9月主体工程开工，1997年10月28日实现大河截流，1999年底第一台机组发电，2001年12月31日全部竣工，总工期11年，坝址控制流域面积69.42万平方公里，占黄河流域面积的92.3%。水库总库容126.5亿立方米，长期有效库容51亿立方米。工程以防洪、减淤为主，兼顾供水、灌溉和发电，蓄清排浑，除害兴利，综合利用。工程建成后，可使黄河下游防洪标准由60年一遇提高到千年一遇，基本解除黄河下游凌汛威胁，可滞拦泥沙78亿吨，相当于20年下游河床不淤积抬高，电站总装机180万千瓦，年平均发电量51亿千瓦时。小浪底工程的主要经验：共有个国家的多名外商和上万名中

28、国建设者参加进来，形成了名副其实的“小联合国”。管理形式上也形形色色：有中外中，中外外，也有中外外中。索赔效应：多用了材料，外商会不会索赔？完不成定额，外商会不会索赔？逼着你把每天的工作做好。外商的工作效率：什么时候开钻，几分几秒钻了多深，几分几秒提钻，人家都有详细的记录。回去后会认真总结，怎样将时间缩到最短。洞身喷砼用了多少料，喷了多大面积，是节约了，还是浪费了，当天他们就会用电脑进行细致的分析，随时调整，真正做到了多快好省。国际惯例下的成本管理：实实在在履行合同。外商的质量意识：严格执行技术规程与工艺规定。 参与标建设的德国旭普林公司，承包的工程额达多个亿，只来了个管理人员。在国外，超过人

29、的建筑公司，就算是大的了。国外，管理和劳务是分开的。每个建筑公司都有一个人才库，发现有用的人才，就会随时纳入他们的人才库。接到工程，再从人才库中挑人；工程结束，人员就各回原单位。小浪底工程的三国演义10、三个典型项目上海环球金融中心 是以日本的森大厦株式会社为中心,联合日本,美国等 40 多家企业投资兴建的项目,总 投资额超过 1050 亿日元(逾 10 亿美元).原设计高 460 米,工程地块面积为 3 万 平方米,总建筑面积达 38.16 万平方米,比邻金茂大厦.1997 年年初开工后,因受 亚洲金融危机影响,工程曾一度停工.2003 年 2 月工程复工.但由于当时中国台北 和香港都已在建

30、 480 米高的摩天大厦,超过环球金融中心的原设计高度.由于日本方面兴建世界第一高楼的初衷不变,对原设计方案进行了修改.修改后的环球金融中心达到地上 100 层，地下3层，高492米。楼层规划大楼楼层规划为地下 2 楼至地上施,7 楼至 77 楼为办公室,其中有两个空中门厅,分别在 2829 楼及 5253 楼,7993 楼是酒店3 楼是商场,35 楼是会议设,将由凯悦集团负责管理,90 楼设有两台风阻尼器,94 至 100 楼为观光,观景设 施,共有三个观景台,其中 94 楼为观光大厅,是一个约 700 平方米的展览场地 及观景台,可举行不同类型的展览活动,97 楼为观光天桥,在第 100

31、层又设计了一个最高的观光天阁,长约 55 米,地上高达 472 米,超越加拿大国家电视塔 的观景台, 超过杜迪拜的迪拜塔观景台 (地上 440 米) 成为未来世界最高的观景台.10、三个典型项目上海环球金融中心 中建先进的施工技术与优秀的项目管理能力的集中体现。2004年11月11日合同签订，1294天的施工工期。2008年全球最佳高层建筑。内部联合体：三局、二局、中建国际，八局、一局组成的电气工程专业承包商，一局与中建国际组建高区空调专业承包商。108家分包商。总包建立了共享资源服务体系，进度、质量、安全管理协调机制，建立了日常的指挥体系及应急处理系统。形成项目管理的高速公路，使所有的参与方

32、快速、有序地向竣工目标前进。合同管理：五个节点（07.2.28主体受电，07.9.9主体封顶，08.5.31主体完工，办公区及公共设施交付使用，08.7.15顶部观光区交付使用，08.9.15顶部餐厅精装完成，全部交付使用）。设计管理：砼是施工总承包，机电、钢构、装饰为工程总承包，专业工程是EPC模式。建设方提供3424张图纸，最终深化施工图达70548张图纸。进度管理：合同工期为台北101的60%，为极限工期。采用“合同管理+行政管理”的资源配置机制及三级进度计划与监控，实现了交钥匙目标。安全管理：资金满足各专业的安全防范及防坠、防火、防高空飘洒的设施与设备要求，建立日、周、月巡查制度。共享

33、资源体系：塔吊施工电梯管理。塔吊运行14000小时，电梯达到430米，90米/分。临电系统，两级用电管理。临水系统：5个20方水箱接力，将临水供到500米高度。11、两方面比较 国际工程承包能力的比较 国际承包商：第25位 全球营业额：276.59亿美元 国际营业额：35.23亿美元 新签合约：571.14亿美元 国际承包商第一位：德国霍克蒂夫公司 国际营业额：261.82亿美元 全球营业额：292.84亿美元 新签约：372.32亿美元 08年国际营业额占全部营业额的89.41%，比07年增22.85%。主要业务：房建、交通基础设施，涵盖项目的整个生产周期，从规划、投融资、设计、后期物流、设

34、备管理、资产管理。在房建、通信、危险废弃物处理、交通运输、废弃物/污水处理均排在前三位。市场分布：美洲、亚洲11、两方面比较 综合工程承包管理能力比较： 全球承包商：第六位 全球营业额：276.59亿美元 国际营业额：35.23亿美元 新签合约：571.14亿美元 全球承包商第一位：法国万喜公司（VINCI） 全球营业额：499.01亿美元 国际营业额：184.89亿美元 新签约：438.86亿美元 全球营业额较07年增长了19.62%。国际业务占全球业务的37%。较07年增长了25.9%。 2002到2009年一至保持全球承包商的第一位。主要业务：房屋建筑、交通基础设施。08年营业额中分别占

35、19%、45%。市场分布：欧洲市场，欧洲市场的营业额占总额的90%，欧洲市场又以法国为主，其营业额占总额的50%。主要是交通基础设施及房建，分别占57%，17%。12、工程项目管理基本特征 大规模、多地区、多类型的工程管理 即社会化大生产是工程建设管理的基本特征 社会化大生产：又称生产的社会化，是指同小生产相对立的组织化、规模化生产。它表现在生产资料和劳动力集中在企业中进行有组织的规模化生产；专业化分工的不断发展，各种产品生产之间协作更加密切；通过产品的市场化和市场自动调节，使生产过程各环节形成一个不可分割的整体。 稳定的企业工程建设管理机制是适应现代社会与市场竞争的基本条件。 施工生产管理因

36、素不断变化是基本特征 对象、生产场所、人员、具体方法 灵活的有较强执行力的现场管理机制是项目管理成功的基本保证。 12、工程项目管理基本特征三种生产系统： 单件产品生产； 大规模生产； 旧式大规模生产，新式大规模生产线。 流程生产；现代企业管理的关键问题：生产与销售的现代化 简而言之：大规模的生产与销售方案：作业研究流水线准时化生产自动化12、工程项目管理基本特征建筑企业的生产管理特点单件产品的生产：每个产品自给自足，各自独立。将生产过程组成许多同性质的阶段。管理层的首要任务：订单建筑企业的管理特点：拓展市场，创新核心能力建筑企业的生产管理特点：大规模工程建设（数量多、地域广）的项目管理。项目

37、管理的内容：前期推销施工过程营销竣工后销售服务意义：共享信息、资源、知识，节约社会成本建筑企业生产管理难度相对较大：生产流水线多，生产管理因素多，生产组织复杂，日常管理繁杂。13、项目管理要解决的主要问题1）项目管理是什么，在企业中的地位，及如何开展？ 没有部门或人员的工作不与项目管理无关，全员参与并关心项目管理能达到预期的效果吗？“直接生产部门愁眉苦脸，相关部门把紧闸门。”2）日常项目管理工作的规范化；每天各部门、各人员应该做什么，整体工作的各个环节应该在何时，由谁来完成。 可以轻而易举地解决一月、一年的材、米、油、盐，但每一顿饭都必须细致计划并实施。 管理工作的重点：当下应该做什么？（过去

38、的总结、现在的任务、未来的计划）3）在“分散的市场、分散的生产、分散的管理”的情况下，如何控制变化并实现集中管理工程项目的承包范围及要求、生产现场的变化、作业班组的变化、气候条件、管理层的变化、政府管制、社会环境、建设方经验等方面13、项目管理要解决的主要问题4）项目管理标准化项目管理标准化体系： 包括工程技术标准、管理标准、工作标准在内的项目管理标准化体系。工程技术标准包括有关工程（实体、材料、工艺等）的技术规范、规程、标准。管理标准包括各项管理职能工作有关的标准、规定、规范。工作标准包括各职能机构及岗位工作流程、标准、职位描述。建议以企业管理体系统帅所有各专业或各系统的制度。企业项目管理手

39、册的标准化作用： 项目管理手册是项目管理标准化体系中有关企业生产施工管理的纲要描述，规定工程项目全过程管理的基本流程、管理数据、工作成果格式或形式。 13、项目管理要解决的主要问题5）项目管理信息化 按照生产管理的规律，对项目生产计划、工作成果、生产数据进行日常管理，并在此基础上，集成成本、预算、生产要素管理、文件资料、风险管理、审批流程等方面的管理。两条线：1、从上至下的生产工作计划指令下达线； 2、从下到上的生产成果、工作成果汇报、汇总线。以两条线串联四项分解：1、管理职能分解；（不标准） 2、项目工作分解；（不标准） 3、项目合同分解；（不标准） 4、项目成本分解（预算分解）。（不标准）

40、关键问题：1、标准数据管理：数据种类、格式、单位、时间特性及与人员、岗位的匹配。 2、建立每一个工作日管理的标准模式。14、项目管理过程及内容项目启动项目实施过程项目交付及终止外部环境项目管理系统持续改进14、项目管理过程及内容分析 项目管理的知识体系：主要内容：两个层次、四个阶段、五个过程、九个领域、四十二个要素及多个主体。两个层次：企业及项目部；项目生命周期的四个阶段：概念、规划、实施、收尾；五个过程：启动、计划、执行、控制、结束；九大领域：范围、时间、费用、质量、人力资源、风险、沟通、采购、综合；四十一个要素：项目与项目管理、项目管理运行、通过项目进行管理、系统方法与综合、项目背景、项目

41、阶段与生命周期、项目开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准、项目启动、项目收尾、项目的结构、项目内容与范围、时间进度、资源、项目费用与财务、状态与变化、项目风险、效果衡量、项目控制、信息文档与报告、项目组织、协作、领导、沟通、冲突与危机、采购与合同、项目质量、项目信息、标准与规则、问题解决、会谈与协商、固定的组织、业务过程、人力开发、组织学习、变化管理、营销及产品管理、系统管理、安全健康与环境、法律方面、财务与会计。15、中建项目管理手册项目管理的基础条件工程项目 来源、 类型、 定义组织机构及职责 企业层面的组织机构、项目部组织机构资源 知识、劳动力、设备及设施、材料及装配件、技术

42、与工艺、资金与信用项目管理成果 计划及方案、图纸及说明书、工程实体及技术文件、工程交付文件及证明16、中建项目管理手册工程项目的建成或（产品）服务的形成过程 项目管理体系的运行是：11233 1 成本管理为核心 1 全过程管理（工作进度管理）为主线索 2 两层管理为保障 3 三个基本文件为依据 3 三个基本报告为手段1）一个核心以成本管理为核心； 手册通过规范从项目的启动到项目部撤消整个过程的管理，并以“项目动态管理表”系统地从源头的策划及风险评估、项目实施中的过程控制、项目收尾阶段的结算、总结、兑现等工作强化项目成本管理。 成本测算过程控制成本还原。 预算成本制造成本核算成本。 2）一条主线

43、项目全过程管理为主线； 手册规定企业决定参与项目投标作为项目管理的起点，通过对项目投标、策划、实施过程的管理，完成企业确定的项目管理目标，确保工程满足合同要求，工程交付建设方，保修期满，工程尾款及保修款清收完毕，项目部撤消作为项目的终点。 通过对项目启动到项目部撤消这条“项目过程管理线”的规范化管理，将各项管理职能与管理环节串连起来，形成比较清晰的管理流程，促进项目管理的规范化。项目管理主线贯穿项目管理职能1 项目授权管理2 项目投标管理3 项目组织管理4 项目薪酬管理5 项目合同管理6 项目资金管理7 项目设计管理8 项目技术管理9 项目物资管理10 项目设备管理11 项目分包管理12 项目

44、生产与工期管理项目管理主线贯穿项目管理职能13 项目成本管理14 项目质量管理15 项目安全与职业健康管理16 项目环境管理17 项目安保管理18 项目信息与沟通管理19 项目综合事务管理20 项目收尾及交付管理21 工程竣工结算管理22 服务及保修期管理23 项目管理考核24 工程总结及项目部撤离每一方面的管理职能又表现为若干个管理流程及若干个管理点，又表现为日常项目管理中若干个管理事件或任务。 外部环境相关利益方1、建设方2、政府 3、股东4、企业员工5、分供方6、劳务人员7、其它输入1、人力2、资金3、管理4、技术板块一：前期管理1启动与策划；投标；组织管理；薪酬与考核；合同管理；板块二

45、：资源保障资金管理；设计；技术管理；物资与设备管理；分包管理板块三：实施过程生产与工期；成本管理；质量管理；安全管理；环境管理；安保管理；收尾与交付管理板块五：项目竣工结算、服务与保修、总结与撤离外部变量及信息1、机会2、制约3、其它输出1、工程 2、服务3、利润 4、满意5、改进 6、其它板块四：信息与服务信息与沟通；综合事务管理外部环境持续改进项目实施过程动态管理资金预警成本预警进度预警质量预警安全预警环保预警一、项目启动阶段项目启动授权管理二、项目投标阶段建设方调查现场调查合同谈判策划风险分析投标总结现金流分析保函（保险）管理三、策划阶段项目策划项目组织机构岗位职务说明书（项目部责任书）

46、四、实施阶段项目实施计划合同管理资金管理（设计管理）技术方管理物资采购及使用管理分包管理生产与进度管理设备管理质量管理综合事务管理安全生产管理环境管理信息与沟通管理成本管理考核与监督项目经理月度报告项目商务月度报告每日情况报告五、竣工交付及保修收尾管理管理资料归档移交项目部总结维修保养记录项目撤消令3）二层管理明确了企业和项目部二个层级的管理职能： 手册分别明确了企业层级EPC方面的必要管理职能与事项： 项目部EPC方面的必要管理职能与事项。 防止“以包代管”注：现代企业管理发展历程：生产现代化阶段质量管理阶段营销阶段技术创新阶段团队建设阶段知识经济阶段数字化阶段两层管理 企业层级承担法人对项

47、目的管理职能 项目部实施现场管理 企业层面的项目管理能力建设：EPC后台保障能力 E代表企业的技术及设计保障能力； P代表采购及资源组织能力； C代表工程建造的综合管理能力。 项目部层项目管理能力建设： EPC三位一体现场精细化实施能力 E代表现场技术优化及贯彻、监督能力； P代表资源组织、商务及后勤服务能力； C代表工程现场实施建造的综合管理能力。4）三个基本文件项目策划书、项目责任书、项目部实施计划书； “项目策划书”由企业在项目启动后开始编制，是提供给企业有关职能部门、项目部执行的纲领性文件； “项目部责任书”由企业在项目策划书发布后制定，是明确项目部的职能权限，项目部必须完成各项目标、

48、指标的指令性文件； “施工组织设计及项目部实施计划”由项目部依据项目策划书、项目部责任书、合同、图纸等编制，是项目部实施项目管理的计划性文件； 三个基本文件是项目管理体系有效运行的依据。项目部目标任务管理：项目部目标任务管理：项目部目标任务管理：计划驱动是项目管理体系有效运行的基础企业层级的计划： 年度生产经营计划 季度工作计划 月度计划 项目策划书项目部层级的计划 施工组织计划 项目实施计划 年度计划 季度计划 月度计划 周及每日工作计划5）三个基本报告项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告； “项目经理月度报告”由项目经理根据项目实施的具体情况编制、报企业，企业对项目经理月度

49、报告进行分析、评比和考核； “项目商务月度报告”由项目部商务经理按时向企业报告月度报量、结算、履约、变更及签证情、收款等，企业对报告进行分析,并指导项目部做好商务工作； “项目每日情况报告”由项目责任工程师向项目生产经理报告，项目生产经理向企业报告现场的人员、设备、材料、进度等管理情况； 三个基本报告是实现项目管理控制的手段。项目部每日工作报告二层工作报告 一是项目部整体情况报告 二是各责任工程师的报告 各责任工程师的报告是整体报告的基础。哪些责任工程师应报告 采购工程师、材料工程师、机械工程师、合约工程师、成本工程师、测量工程师、资料员、内业技术工程师、试验工程师、钢筋工程师、砼工程师、模板

50、工程师、装修工程师、计划工程师、劳务管理员、质量工程师、安全工程师、环保工程师等。报告内容标准化、定量化。还有分包的每日情况报告问题。第三部分：项目管理信息化17、项目管理的量化、数字化与信息化18、项目管理信息系统的内容与建设19、中建项目管理手册数据管理17、项目管理的量化、数字化与信息化两方面基本的项目管理信息：定量的数据；定性的信息。 定性的信息必须以定量的数据信息为依据，而且应尽量简化为简单清晰的表征、比量类、程度类的判断性标准化信息。数据管理的历史过程：1）、计算机应用前：印刷表格，规定填报，定期汇总，相对简单并真实。工作相对繁琐，美观性差，纸张浪费。17、项目管理的量化、数字化与

51、信息化数据管理的历史过程：2）、印制表单与机制表单共存：传统表单逐步丧失，新的表单不断推出，管理的不稳定与不标准日趋严重。3）、受信息技术智能化误导的数据管理：借鉴标准化的工业自动化流水线管理方式，通过工程网络技术，在工程项目管理中应用智能化数据管理。理论严谨，现实差强人意。4）、借助于网络技术的发展构建企业的综合项目管理信息系统：从企业管理上看有喧宾夺主的现象，而从项目管理来看，又往往不能解决工程项目必要的管理状况，即实时反应项目的进度、质量、安全、环保、成本、资金信息。偏重于下级填报，上级审批、审核及查看。17、项目管理的量化、数字化与信息化数据管理的历史过程：5）、基于纯粹的工程项目生产

52、管理的项目管理信息系统：以工程全过程管理为目标，将工程项目从启动到交付的过程的信息清晰化，（不必一定形象化）以计划驱动为手段，以天计划及周计划保证月计划，以月计划保证总体计划，以天工作成果保证分项成果，以分项成果保证分部成果，以单项成果保证总体成果。 包括的生产信息：从上到下的计划及决策性数据； 从下到上的成果性及改进性数据。 以上下两条线形成企业的信息中枢神经，并在此基础上集成企业其它管理系统与专业系统。 形成独立的生产性数据库，避免预算性数据库与财务性数据库的互相干扰，并且避免以预算性数据或财务性数据来限制生产管理过程。信息系统中枢神经产品生产管理信息作用：有助于建立稳定的管理秩序；有助于

53、企业整体信息化的分块分步实施；有助于企业信息化的改进与完善；中枢神经与各部分共同发挥作用，与现实情况吻合。价值：是判断一个信息系统是否实用的基本标准；是信息技术在企业管理中应用的关键所在。18、项目管理信息系统的内容与建设1）基本内容：计划，从上到下的计划管理流程线及数据线；实施，从下到上的工作任务及成果汇报与汇总评价线；控制，企业根据管理的需要设定的审批及审核流程与节点。改进，工程流程及知识的积累。2）避免的缺陷： 1、只突出资源类的审批及审核流程； 2、只突出方案或文件的审批与审核，及资料的积累； 3、只突出让领导有看的数据，而没有执行人员的工作依据性数据； 4、只完全依赖软件开发公司提供一个傻瓜式软件。18、项目管理信息系统的内容与建设3）不同性质企业的差别化工程建设单位：关注进度集团企业层面：关注品牌、安全、质量、效益企业管理层面（自主）：关注形象、安全、质量、效益企业管理层面（加盟挂靠性质、或坚持游击战式市场管理）：关注形象、安全、管理费。概括：无论何种性质的企业，都以掌握并控制工程项目的生产进度（精确到工作日）为基本目标。也是企业运行安全的基本保证。18、项目管理信息系统的内容与建