人才梯队与人才管理培养办法

1、文件编号版本状态号人才梯队与人才管理培养办法页数/页他编制孙伟审核批准一、目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职培 训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公 司可持续发展提供智力资本支持。二、原则坚持“内部选拔培养为主，外部专业人才引进为辅”的培养原则，并采取“统一规划，分级管理”的方式进行循环培养。三、人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家 型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人 才，综合型管

2、理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。四、人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄 选和人才培养计划的具体实施，综合管理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人 才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。五、主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、人才调配；3、后备人才培养管理；4、人才培养的考核评价；5、人才培养淘汰与晋升；6、适用范围：公司各职能部门；7、关键岗位继任者和后备人才的甄选。8、通过科学的人才测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公

3、司用人及 人才晋升理念。甄选条件任职资格及条件高层管理副总经理级以上职务，年龄要求 45岁以下，所学专业与岗位对口， MBA/硕士/中级职称 以上优先。（适用于外部人才甄选）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并 且服众”的假设。（适用于内部人才甄选）能力素质：主要包括战略规划、团队领导、创新能力、全局观念、制度构建、沟通能力、 企业认同等七个方面。（适用于内外部人才甄选）中层管理部长级职务，年龄要求40岁以下，所学专业与岗位对口，MBA/硕士/中级职称以上优先。（适用于外部人才甄选）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强

4、，并 且服众”的假设。（适用于内部人才甄选）能力素质：主要包括客户意识、计划能力、执行力、开拓创新、责任感、企业认同、自律性和学习能力等八个方面。（适用于内外部人才甄选）基层管理主管级以下职务，年龄要求35岁以下，所学专业与岗位对口，全日制本科以上学历。（适 用于外部人才甄选）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并 且服众”的假设。（适用于内部人才甄选）能力素质：主要包括客户意识、计划能力、执行力、开拓创新、责任感、企业认同、自律性和学习能力等八个方面。（适用于内外部人才甄选）相关说明后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、质量（品质）类；以上各类人

5、员胜任能力素质要求为初定，具体要求根据公司用人理念可进行适当调整。综合素质和潜质性格特征职业倾向综合能力心理测试甄选工具基本条件通过个人材料进行分析。关键工作经验与业绩通过调查表、访谈等形式进行分析。综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。关键岗位继任者甄选关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数 量可按公司当前中高级岗位总数的 20- 30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定 13名候选人（如副部长、助理岗位），如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行 储备。后备人才甄选后备人才主要是指公司为因应未来发

6、展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养 潜质的人才。后备人才由各部门、公司根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由综合管理部牵头 组建的评审小组进行最终评定。关键岗位继任者甄选程序各部门提交关键岗位及继任者名单一一综合管理部组织对候选人进行综合素质测评一一综合管 理部和部门、公司针对候选人制订相应的人才培养与开发计划一一跟进和实施关键岗位继任者候选人 开发计划。后备人才甄选程序各部门、公司向综合管理部提交后备人才候选人名单一一综合管理部组织对提交的名单进行综合 评定一一综合管理部策划后备人才的整体培训方案一一培训方案的实施一一培训效果的反馈。人才调配调配目的消除公司各职能部门、公司

7、人才封闭现象，加强各部门、公司人才内部合理流动，优化配置公司 内部人力资源。调配原则符合公司人力资源整体发展战略；在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；符合员工个人能力和潜力的发挥；优先考虑新成立公司（部门）和新项目的人力资源需求。调配对象务岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。.4调配申请由需求部门向公司综合管理部提出内部招聘申请或调动，并附职位说明书及需求原因，综合管理 部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配8.9.5调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，公司综合

8、管理部有最 终裁决权。后备干部培养管理培养方案综合管理部制定年度后备人才培训计划，包括管理技能、专业知识的培训，培训方式采 用内训I、外训和外派参观等方式。后备人才培训计划按照年度公司培训计划要求提出，经领导批准后列入公司年度培训计 划。后备人才培训第一年侧重于业务能力和企业文化的培训，主要开展与后备人才岗位相关 的专业知识方面的培训和交流，熟知公司企业文化，开展管理机制、企业制度等知识的培训；后备人才后期培训根据本人的职业发展倾向和公司需要，一方面开展管理技能和能力的 培训，主要包括计划能力、学习能力、决策能力、执行能力、协调能力等管理技能方面的培训；另一 方面加强专业知识和企业文化培训，侧

9、重于专业方面的创新能力的知识要求培训，并向相关行业和专 业领域知识扩展，侧重于如何根据企业文化制定相关制度和流程，激励员工，最大程度的发挥企业文 化的作用。培养方式岗位轮换：针对培养对象综合管理部可根据岗位要求，可考虑安排在公司职能部门与公 司业务关联部门之间轮换，周期为 6-12月。指导人：根据培养对象的岗位要求和培养发展方向，综合管理部确认指导人，并与指导 人签订后备干部培养服务合同，对培养对象个人业务能力和职业发展进行指导。指导人职责：指导人应每1个月填写一次后备人才指导跟踪记录，并经后备人才确认后报综合管 理部备案。公司指定的指导人应事先与双方沟通后确认。指导人根据本人工作的实际情况每

10、月与后备人才沟通、交流，在工作中给予后备人才帮助和支持，给予职业生涯发展的指导。后备干部培养服务合同包含以下内容：确认培养对象相关研讨课题内容；指导人应每1个月填写一次后备人才指导跟踪记录。近期工作开展情况，工作中遇到的难题和困难，给予后备人才问题解决的建议给予后备人才工作进展方面的提议，包括工作的改进、流程的完善等。给予后备人才理论学习计划及实际工作技能。与后备人才探讨企业文化，交流经验和看法。给予后备人才职业发展方面的指导，提供相关资料或信息供后备人才参考。共享工作经验和知识。指导人津贴：从人才基金中例支，指导人服务期间为300-500元/月。人才培养考核与评价目的增强各部门、公司人才培养

11、意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。考核对象以部门、公司为考核部门，部门负责制。考核周期考核周期为：半年度、年度二次。考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。年度KPI考核为A等可列入晋升对象，年度 KPI考核为B等可列入后备培养对象。人才培养责任人各部门、公司总经理为第一责任人，有义务对本部门人才培养对象进行指导，并将培养、引进人 才工程纳入一把手年度考核中；对年度内同一岗位连续发生三次以上换人（离职）者；部门空缺岗位 达6个月以上者，实行一票否决制。人才培养淘汰与晋升目的通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部

12、能上能下的用人机制， 优化公司干部队伍素质。淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为5-10%,后备人才每年晋升比例为20%左右。晋升条件参照人员异动管理制度与“关键岗位继任者和后备人才的甄选”等相关制度执行。六、附则1、本办法由公司综合管理部制订、解释和修订。2、本制度自下发之日起正式实施。七、附件1、附件1人才选拔与培养方式一览表2、附件2后备人才培养计划统计表3、附件3外部人才库统计表4、附件4后备人才推荐表5、附件5后备人才测评与资质审核表6、附件6人才储备实施流程图人才选拔与培养方式一览表管理层级08年一010年公司人才选拔与培养方式选拔渠道培养方式激励政策人才招募/选拔标准主要岗位高

13、层人才 才选拔储 备1、一级单位至少配一名副职级人员；2、从公司中层干部选拔；3、外部引进；1、对于副职人员，实行实 战项目式管理为主，如某课 题研允、担任中基层讲师； 2、以定期培训班；3、以挂职锻炼为主；人才基 金，实行 薪资差额 补贴办法1、副总经理级以上职务，必须要 求所学专业与岗位对口，MBA硕士/中级职称以上优先2、高层管理干部能力素质主要包 括战略规划、团队领导、创新能 力、全局观念、制度构建、沟通 能力、企业认同等七个方面。1、综合管理部副总监、财务部副总监、 审计部副总监、战略研究副总监、公 关副总监、资本并购总监、法律事务 总监；2、公司总经理、土建公司总经理、营 销副总经

14、理、技术副总经理、制造副 总经理等；中层人才 选拔储备1、管理类从基层中选拔； 2、技术类从并购中选拔；3、专业类以外部引进；4、业务类以梯队建设为 主；5、育苗计划中选拔；1、集中培训；2、所在部门或拟下派单位 担任副职至少三个月；人才基 金，实行 薪资差额 补贴办法1、部长级，必须要求所学专业与 岗位对口，全日制本科以上学历。 2、决策能力、计划执行、成本意 识、客户导向、培养指导、团队 合作、组织协调1、营销部长、技术部长、财务部长、2、综合管理部部长、制造部部长、物 控部部长基层人才 选拔储备1、业务部门以梯队建设为 主；2、管理类从员工中选拔；3、技术类从基础岗位引 进；1、业务部门

15、以岗位实践；2、管理类所在部门或卜派 执行岗位实习2个月；3、轮岗以直线与职能间轮 岗；人才基 金，实行 薪资差额 补贴办法1、主管级，必须要求所学专业与 岗位对口，全日制本科以上学历。2、客户意识、计划能力、执行力、 开拓创新、责任感、企业认同、 自律性和学习能力等八个方面。搭建主管、工程运营主管、外贸主管、 制造主管、财务主管、人力主管；人力储备 的1、大专院校；2、全日制本科毕业生；3、人力资源专业；4、统一由公司人力部管 理；1、部门内岗位轮岗，时间 升-年；2、公司营运部轮岗，时间 为6个月；人才基 金，实行 薪资差额 补贴办法1、全日制本科以上，专业对口， 2、计划能力、执行能力、

16、企业认 同、责任心、自信心、学习能力；1、部门文员、人力资源 行政专员；财务储备 的1、大专院校；2、全日制本科毕业生；3、财务/会计专业；4、统一由公司财务部管 理；1、部门内岗位轮岗，时间 关L年；2、公司财务部轮岗，时间 为6个月；人才基 金，实行 薪资差额 补贴办法1、全日制本科以上，专业对口， 2、计划能力、执行能力、企业认 同、责任心、自信心、学习能力；1、财务主管、会计主管后备人才培养统计表填报部门：填报时间:序 号预计架构调 整时间空缺岗位名称储备人 员姓名储备人员 现岗位培养期限备 注1年_月一日至年_月一日2 年_月一日至年_月一日3年_月日至年月日4年_月一日至年月一日5

17、年_月日至年月日6年_月日至年月日7年_月_日至年一月_日8年_月日至年月日9 年_月日至年月日10年_月_日至年一月_日11年_月日至年月日12 I年_月_日至年_月日13年_月一日至年_月一日14年_月日至年月日15 I年_月日至年月日16年_月_日至年一月_日填报人:外部人才库统计表序 号岗位名称欲引进 人员姓名联系方式信息渠道来源现跟踪状态基础信息（简历附件添加）1口 已经联系，处于双方沟通当中 口已有联系，有加入我司意愿 口已有联系，现无加入我司意愿2口 已经联系，处于双方沟通当中 口已有联系，有加入我司意愿 口已有联系，现无加入我司意愿3口 已经联系，处于双方沟通当中 口已有联系，

18、有加入我司意愿 口已有联系，现无加入我司意愿4口 已经联系，处于双方沟通当中 口已有联系，有加入我司意愿 口已有联系，现无加入我司意愿5口 已经联系，处于双方沟通当中 口已有联系，有加入我司意愿 口已有联系，现无加入我司意愿6口 已经联系，处于双方沟通当中 口已有联系，有加入我司意愿 口已有联系，现无加入我司意愿填报部门:填报时间:填报人:姓名性别出生年月学历入职时间所在单位现岗现岗位年限拟推荐岗位主要 工作 经历年 月 日至年 月 日单位名称岗位主要职责年 月 日至年 月 日年 月 日至年 月 日年 月 日至年 月 日年 月 日至年 月 日被推荐人工作表现（详细表现材料请见附件）年月日被推荐人所在单位意见签名/盖章 年月日到被推荐岗位后本人工作思路注：1、本表由综合管理部、被推荐人所在单位各