人力资源管理难点解答：提高组织公平感的管理措施教程文件

1、人力资源管理难点解答： 提高组织公平感的管理措施第一、建立科学的绩效考核系统和薪酬系统。根据分配公平的理论, 影响员工分配公平感受的核心有两个方面: 一是投入，二是回报。员工的投入指标主要体现在德、能、勤、绩几个方面, 如何将员工的贡献作出科学、准确的评估, 是员工获得分配公平的基础。第二、完善员工参与制度。根据瑟保特和沃尔克的研究, 不管最终的分配结果是否公平 , 只要员工有参与的权利 , 而且实际参与了 , 公平感就会显著地提高。民主参与有许多优点 :可以代表各部门员工的利益, 使分配的程序具有公平性可以监督分配制度的执行, 即使是暂时不合理的制度 , 只要严格按制度执行, 员工也会产生公

2、平感可以改善上下级关系。尽管我国上级和下属之间权力距离比较大, 但如果提供员工参与的渠道, 上下级就都有了表达自己意见的机会, 有利于增进相互理解。需要员工民主参与的内容很多 , 如组织的发展战略分配度、奖励制度、晋升制度和考评制度等的制定和实施。员工在参与中了解了制度制定的原则、利弊, 能很好地配合组织政策的实施, 减少改革的阻力 , 提高员工的积极性。另外员工的民主参与有可能会出现观点不易统一 , 争议时间过长影响决策速度等问题。因此, 对民主评议过程需要制定时间表 , 给出最后期限, 以保证决策的及时性。第三、建立申诉制度。根据瑟保特等的研究, 申诉是产生公平感的重要影响因素。即使推行民

3、主参与制 , 许多制度的缺陷仍然可能因考虑不周而出现不公平的问题。而且制度在实施过程中如果缺乏申诉 , 制度也就难以严格执行。那么 , 如何保证制度的逐步完善 , 如何使合理的制度能够得到有效实施, 推行申诉制度就显得十分重要。申诉有许多形式 , 正常的申诉渠道是通过组织管理者逐级上报有关部门 ; 如果员工有顾虑, 还可以设立匿名信箱、申诉电话、网站等。管理部门应该有专人负责处理这些申诉 , 以鼓励员工的申诉行为。第四、保持分配政策的稳定性和可完善性。根据莱文瑟尔等的研究, 政策的稳定性和可完善性是程序公平的重要组成部分。我国改革发展是渐进式的 , 有许多国际通行的制度、法规不能一步到位, 因

4、而一些政策不够稳定, 所谓“新人新办法 , 老人老办法”就是这种现象的反映。如果组织政策变更过于频繁, 就与程序公平中的一致性规则相矛盾, 会使员工无所适从并产生不公平感。但稳定是相对的 , 稳定中要有必要的可修改性, 才能使政策和措施不断改进和完善。第五、建立监督制度。申诉是员工受到了不公平的待遇, 主动地反映自己的问题 , 寻求解决办法。但不是所有的员工都愿意通过申诉来解决问题 , 而且 , 员工对组织的制度往往并不是十分了解 , 信息时常会出现偏差。第六、建立上下级对话制度, 缩小领导与员工的情感距离。由于管理者掌握了较多的分配资源, 员工处于相对劣势。但一个好的企业如果没有员工的积极参

5、与和配合, 那么其任务就很难如期、顺利地完成。 由于制度的原因 , 许多国有企业、事业单位的管理者有种优越感, 和员工的心理距离越来越大。第七、关注企业的社会效益, 在效率优先的前提下 , 兼顾个人需要。案例与解析1. 某集团公司所生产的太阳能热水器在市场上占有较高的份额，技术也在行业中处于领先地位，市场美誉度较高。集团公司最近成立了一家全资子公司，其业务领域聚焦在太阳能与建筑一体化的产品上。该子公司下设三个事业部：第一事业部主要负责建设光伏一体化，包括光伏建筑的设计、施工与维护 ; 第二事业部主要负责太阳能空调技术与建筑物相结合的业务; 第三事业部主要负责太阳能热利用技术、太阳能光导管照明及

6、光纤照明等业务。根据上述情境，请回答以下问题：该集团公司决定制定人力资本战略，请分别描述自上而下法和自下而上法的制定过程。人力资本投资的预算管理要注意哪些事项 ?答案制定人力资本战略常用的方法有：双向规划过程、并列关联过程或单独制定过程等。其中，双向规划过程中，人力资本战略一般要通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。自上而下的方法，是由高层管理人员根据环境评价确立总体战略方向和目标，然后要求成员企业以及下属单位管理人员制定相应的运作计划和目标。一般要有一个反复评价的过程，在这个过程中，修改各成员企业和下属单位的计划，直到这些计划都能适合企业集团的总体战略规划的目标和要求为止。在这个过

7、程中，可能调整和重新确定整个企业集团的战略目标和计划。自下而上的方法，是以成员企业制定本单位人力资本规划为基础，从末端企业开始到集团总部逐级累积的过程。它不是将企业集团的总体目标逐层分解为更具体的行动计划，而是将具体的战略计划集合起来，形成内容丰富的整体战略。它要求每个成员企业和部门首先明确本部门人力资本全局性战略问题，对这些关键问题进行具体的分析、预测和评价，考虑这些问题的范围、影响以及可能的解决方案，然后挑选和采纳具体的行动计划。预算通常是衡量管理人员和管理绩效的主要工具。在人力资本投资的预算管理上，需要注意以下事项：在外部环境存在不确定性的情况下，预算必须灵活才能适应环境的变化。要防止一

8、些人或组织为了个人或组织的局部利益而虚报预算，从而影响企业集团的总体资源配置效率。预算既要重视短期重要问题，也要重视长期赢利能力。特别是在执行预算时，应认真执行计划，有控制而不僵化 ; 同时要灵活掌握计划，有弹性而不无限度。维德集团是一家以家电制造为主的大型综合企业集团，旗下拥有厨用电器、家用视听设备、制冷电器等多家子公司，主要产品包括家用空调、冰箱、洗衣机、微波炉、风扇、洗碗机、电磁炉、电饭煲、电压力锅、豆浆机、饮水机、热水器等。在发展初期，集团公司总部负责制订各个子公司的采购及生产计划，人员招聘、考核与岗位配置也由集团公司统一管理。随着各子公司业务规模的不断扩大，管理效率开始下降，集团决定

9、调整管控模式，总部只负责集团的资本运营、财务管控和对外收购事宜，其他权力下放各子公司。新的管控模式运行了一段时间后，又出现了新的问题，子公司业务发展方向出现交叉、重叠，造成集团内部的资源浪费和不必要竞争。根据上述情境，请回答以下问题：该集团调整前后分别采取了哪种管控模式 ?在这两种管控模式中，集团总部各有什么特点 ?该集团更适合采用哪种管控模式 ?为什么 ?这种管控模式下的人力资源管理特点 ?答案集团调整前采取的是运营管控型的模式，集团调整后采取的是财务管控型的模式。运营管控型的模式中，实行此模式的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和

10、职能管理非常深入。因此，集团总部不仅有与下属企业对口的业务管理部门，也设置了覆盖全集团的职能管理部门。财务管控型模式中，集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。下属企业只要达成财务目标就可以，而一般不介入具体业务和管理行为。在实行这种管控模式的企业集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。但同时，财务投资者也往往倾向通过投资组合、 资本运作构筑产业链条， 从而实现集团价值的最大化。(2)该集团更适合采用战略管控型的模式。原因如下：战略管控型的集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业 ( 或事业部 ) 同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。战略管控型模式的管理目标是业务组合优化，下