现代企业薪酬设计与管理

1、2012年8月19日薪酬体系设计与管理策略1讲师简介： 曾令佳：武汉科技大学工商管理专业本科毕业，江西财经大学MBA总裁高级研修班第15期学员，高级人力资源管理师，企业金牌内训师，企业人力资源高级顾问。江西本土培训师研究院副院长，高级顾问，金牌讲师；江西南昌大学就业指导中心职业生涯规划特聘讲师，江西人才市场人力资源管理课程特聘讲师，海南省就业局人力资源管理师培训班特聘讲师，海南HR精英俱乐创始人。个人专长：10年大型人力资源高层管理工作经验，对企业人力资源管理有独特的见解，在民营企业人力资源管理理论和实务有深入的研究，对企业组织行为，战略管理、组织变革管理有所研究，擅长企业诊断咨询，擅长企业内

2、训。服务企业：广东东松三雄电器有限公司、浙江七娃食品集团有限公司、江西汪氏蜂业集团、江西正邦集团培训课程与沙龙：薪酬管理与设计、目标管理与操作流程、KPI考核与操作实务、人力成本分析与薪酬管理、战略人力资源管理实务、如何打造卓越团队、组织执行力、民营企业人才战略、职场人士心态必备、铸造学习型团队、复制中层等2一、薪酬管理概述二、现代企业薪酬设计薪酬内部公平性设计薪酬外部竞争性设计激励性薪酬体系设计课程目录3三、现代企业薪酬管理打造薪酬文化人力资源成本分析与预算薪酬短板课程目录4人力资源管理效果5是不是薪酬越多，干劲越足？干活不累常加薪位高权重责任轻睡觉睡到自然醒数钱数到手抽筋6=人力资源管理=

3、管人管薪管绩效理人理事理思想7HR的5P1L模式识人为基础选人为先导用人为核心育人为动力留人为目的爱人是灵魂留人育人选人用人识人爱人8现代企业HRM的4P模块战略规划（plan）岗位分析 (position)绩效管理 (performance)薪资设计 (payment)921世纪人力资源新特点1、人才主权时代（资本疯狂地追逐人才、人才选择资本、知识与人才雇佣资本）2、员工是客户3、人力资源管理重心打造知识型员工4、人力资源管理核心人力资源价值链管理5、企业与员工关系新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系106、人力资源在组织中的战略地位上升，管理责任下移7、人力资源管理的全球

4、化、信息化8、人才流动速度加快、流动交易成本与流动的高风险、高回报的知识创新型企业以信息网络为工具的虚拟工作形式呈不断增长趋势9、沟通、信任、承诺、共识；尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、支援、授权将成为人力资源管理的新准则1110、人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化，职能化11、非人力资源管理的人力资源管理职能日益重要12、由薪酬短期激励转变为以福利、股权等为手段的长期激励，由以前的单项激励模式转变为多种模式的激励（物质激励、精神激励、感情激励、危机激励）12薪酬的本质 薪酬的本质是指劳动者的劳动的价值的回报，是一种市场交换行为。 13薪酬法则付出与回

5、报相对公平 付出的收益回报14老板与员工对价值分配的想法老板想员工想VS我凭什么支付薪资？我该支付多少？我该以怎样的方式支付？我如何实现公司与员工的双赢？我凭什么得到报酬？我能得到多少？我分别以什么方式得到？我得到的合理吗？15 21世纪薪酬体系发展的趋势 短期报酬计划 长期报酬计划1、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争2、新经济的游戏规则 人工成本绝对值在上升 人工成本相对值要下降3、薪酬水平成为企业竞争力的标杆 对外要有竞争 对内要有激励性16 完善薪酬体系的基本模型薪酬体系法定福利统一福利专项福利基 薪津 贴奖 金赠予股业绩股期权股工资福利持股中级初级高级17工资管理的目的工资管理目的最

6、佳人力确保劳资关系和谐能吸引来能留得住短期成本长期成本纠纷根源利益冲突企业均衡发展18 工资管理的六大原则：工资管理六个原则内外 公平层次需求有限激励能力开发支付效率劳资互惠19影响工资的因素分析内在因素技术训练水平工作的危险性工作的时间性职位价值大小年资工龄长短特殊行业工种劳动付出大小福利待遇水平内在因素20影响工资的因素分析外在因素市场工资水平潜在可替代物市场供需状况企业承受能力工会力量对比当地风俗习惯生活费用水平产品需求弹性外在因素21 工资管理的基本流程 企业发展战略 人力资源战略 薪酬政策 工资制度1、工资体系2、工资结构3、工资支付 工资水平1、工资定位2、绝对水平3、相对水平 工

7、资调整1、工资策略2、调整依据3、调整技术 工资评估1、企业效益2、团队士气3、人工成本22薪酬管理常见的七大问题Q1：内部不公平Q2：外部没有竞争力Q3：没有激励性Q4：战略导向性不强Q5：缺乏前瞻性Q6：薪酬万能论Q7：高薪也留不住人23薪酬设计的基本原则确保对外竞争性确保对内公平性易于管理者操作符合现行法规便于员工理解注重激励性与约束性并存确保在企业支付能力范围内24平 衡 (1)Balance$成本对外竞争性External Competitive企业支付能力Affordable25平 衡 (2)Balance竞争公平对外竞争性External Competitive对内公平性Inte

8、rnal Equity26薪 酬 系 统 的 构 成 Reward System Component薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付岗位分析：岗位描述岗位价值：岗位评估工资幅度 职级划分薪酬支付体系27薪酬哲学四个基本问题：Why, What, How, WhoWhy:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？What:我们支付什么？付酬的因素是什么？How:我们如何支付？用什么样的支付方式Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？28薪酬的理念（续）Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？Attract吸引:Motivate激励：Reta

9、in保留：Align一致：Recognize承认：Provide Security提供保障：29What:我们支付什么？付酬的因素是什么？Organizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标）Departmental/Team Objective部门/团队目标Personal Objective个人目标Role Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）Personal Development个人发展（教育、培训和发展）30How:我们如何支付？用什么样的支付方式Direct Compensation直接薪酬: 1、固定薪酬：基本工资+（津贴）

10、2、变动薪酬： 短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励(略）Indirect Compensation间接薪酬： 1、福利： 2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特 别津贴）Other Compensation其他方面薪酬： 延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）31关于付薪理念的讨论3P工资Pay for.Pay for.Pay for.323P工资之一Pay for 为 ？ 付薪（职位）333P工资之二Pay for 为 ？ 付薪（能力）343P工资之三Pay for 为 ？ 付薪（业绩）35马斯洛的人之需求的五大层次生理需求安全需求 归属需求尊重需求

11、自我实现人力资源归根结底围绕企业与员工共同需求来做36生理需求安全需求 归属需求尊重需求自我实现每个人的需求不同37二、现代企业薪酬设计薪酬内部公平性设计薪酬外部竞争性设计激励性薪酬体系设计课程目录38薪资结构建立思路39财务经理 VS 行政主任成本会计 VS 招聘专员到底谁的工资应该更高？工资设计的原则：岗位设计与评价市场薪酬杠杆40职位评估 职位评估是一种职位价值的评价方法。它是在职位分析的基础上，对职位本身所具有的特性,比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件等进行系统的评价，以确定职位相对价值的过程。41职位评估的原则就事原则一致性原则因素无重叠原则保密原则独立性原则42职位评估的方法

12、定性定量职位与职位比较职位与标准比较要素分析法分类法43人力资源岗位价值评估.ppt人力资源工作分析与职务说明书.ppt44薪酬要素 薪酬要素是指被企业认定的、有价值的工作特征，例如岗位的任职要求、岗位职责、工作环境等。某企业九大薪酬要素示例知识经验创新能力体力工作压力对企业的影响力监督责任沟通要求工作环境451工作者本人的学历水平2工作者目前的工资3工作条件（温度、灰尘）4主管上司不在当地5工作需要大专以上的文化水平6向工作者报告的人数7工作者以前曾经为P&G公司工作8工作者会说中文和英文9工作需要负责保管保险箱里的钱10工作责任中包括处理机密资料11需要经常和供应商接触12必须有5年的相关

13、经验13工作遵循固定的方法14工作者有很高的潜力15工作需要有创造性的思维16工作者是个很难对付的人17工作者的工作量18作此工作需要的人数19工作者有广泛的社会接触20工作需要经常出差练习：请标明下面所列的各项中，哪一项与职位评估有关，哪一项与职位评估无关46项目小组制定职位评估程序及模型项目小组向全体职员报告职位评估程序及模型以中心/部门为单位进行讨论，针对下述内容提出意见因素选择的合理性各因素占比的合理性各因素具体评分细则的合理性评价程序的合理性项目小组综合各中心/部门意见，修订模型项目小组将修订后的模型发各中心/部门确认（若有需要再微调）评价模型报项目领导小组确认第一阶段：职位评估模型

14、确定47成立评估工作小组和决策小组确定职位评估方法评估工作小组进行职位评估试评以增进对评价内容的理解对各个职位进行评分去除明显有差异的评分数据统计，得出每个职位的实际评分将评分相近的职位归为一级，制定职位等级总体审核合理性，对存疑的职位进行重评，并修订职位等级决策小组审核评价结果评价结果公布第二阶段：实施职位评估48岗位评估因素权重分值备注一、对企业的影响42%420收入影响12%120影响范围/影响程度成本费用影响10%100影响范围/影响程度质量影响10%100影响范围/影响程度成长促进贡献10%100影响范围/影响程度二、问题解决16%160问题复杂性/解决创造性三、责任范围8%80负责

15、工作广度/从事工作独立性四、监督管理6%60下属人数/下属层级五、沟通协调8%80沟通对象/难度/频率六、知识要求8%80学历/知识专业度七、经验要求6%60工作经验2%20专业经验2%20管理经验2%20八、环境风险6%60工作环境3%30危险性3%30合计100%1000示例：某企业岗位评估模型49硬性因素评估示例：经验要求评估项目定义权重级别级别内容分值工作经验胜任岗位要求从事工作的年限,无经验要求为02%0无经验要求011年以内421-3年833-5年1245-10年16510年以上20专业经验胜任岗位要求从事本岗位对应专业的工作年限,无经验要求为02%0无经验要求011年以内421-

16、3年833-5年1245-10年16510年以上20管理经验胜任岗位要求从事管理工作的年限，无经验要求为02%0无经验要求011年以内421-3年833-5年1245-10年16510年以上2050“经验要求”因素评估评估因素采购部经理人力资源部经理级别分值级别分值工作经验专业经验管理经验51因素五、沟通协调信息的传达和理解的过程，也是情感交流的过程，要通过使用一定的沟通技巧、沟通频率和内外条件因素，进行思想情感交流或对问题解决方法的探讨，从而更好的达到工作目标。所以沟通的子因素主要有三个：沟通关系、沟通难度、沟通频率。评估项目定义权重级别级别内容分值沟通关系本岗位所要沟通的部门、单位4%1部

17、门内沟通82部门间沟通，或无利益冲突状态下与外单位沟通163作为客户与外单位沟通244作为供应商与外单位沟通325同时作为客户或供应商与外单位沟通40沟通难度因沟通内容及利益冲突程度不同而对沟通技巧的要求4%1只需要传递信息82交流信息使双方明白、理解163影响对方接受自己观点、方法244谈判说服对方接受方案325战略协商达成共识或建立同盟40沟通频率常规情况下沟通的频率2%1较少72经常133频繁2052“沟通协调”因素评估评估因素采购部经理人力资源部经理级别分值级别分值沟通关系沟通难度沟通频率53岗位价值评估定势思维（认识误差）在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗

18、位本身的客观情况来打分；评级人员容易认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。54职位名称评估分排序分等总经理934110营销总监83329技术总监8173生产总监7764行政总监7295销售经理62068市场经理5837人力资源部经理5808技术工程经理5719品质部经理56810制造部经理55811生产计划部经理5351270EM经理53512财务经理51914采购部经理49415行政部经理49316区域销售经理247817研发工程师247518职位排序分等900-1000700-900550-700450-5505556职位职等图示例职等管理系列技术/业务系列10总经

19、理9营销总监/技术总监/生产总监/行政总监8销售经理/市场经理/技术工程经理/品质部经理/制造部经理总经理助理70EM经理/生产计划部经理/采购部经理/人力资源部经理/行政部经理/财务经理研发工程师销售工程师工艺工程师设备工程师区域销售经理6质量管理专员5信息主管/生产主管/设备主管总经理助理市场专员客户经理OEM客户经理会计技术工人4行政主管/IQC主管/IPQC主管/机加工主管/水电主管/薪酬绩效专员区域销售经理3生产计划员/计量员/采购员/设备维护班长/车队主管/卫防专员/安保主管/招聘培训专员/人事专员研发工程师销售工程师工艺工程师设备工程师客服专员信息管理员文员司机2仓储班长/出纳/

20、OQC/IQC/IPQC/FQC市场专员客户经理OEM客户经理会计信息管理员1仓管员客服专员文员技术工人司机57职位评估的价值明确区分职位的级别，建立职位职等图作为一个公平的薪资结构的可靠依据宏观的了解职位间的相互关系晋升和职位发展明确职衔和职称的客观依据职位分析的参考58M:人力行政部岗位评估岗位评价体系.rtfM:人力行政部岗位评估岗位评价体系1.docM:人力行政部岗位评估职位评估手册（NEW）.doc59二、现代企业薪酬设计薪酬内部公平性设计薪酬外部竞争性设计激励性薪酬体系设计课程目录60薪酬调查思考薪资调查目的薪资调查内容薪资调查方式薪资调查频率61便捷的薪酬调查方法：62薪酬调查应

21、用应用案例1、数据排列法2、频率分析法63民营高科技行业64百分位值SalaryRank40007350063200531004300032800225001Px，为所需的百分位点X，为所需的百分位V，为从上至下排序后百分位点的位置V = （x/100）*(n+1)n，为数据的总量SalaryRank6000840007350063200531004300032800225001P25计算V值： v = （25/100）*(8+1)=2.25P25为下数第2.25个数据，也就是在第2与第3数据之间的一个数值 p25 = 2800+0.25*(3000-2800) =285065中位值月薪资数据

22、排序数据 中位值7400060003200625004500545004000428003200332002800260003100131002500月薪资数据排序数据 中位值8300060003150740004500625004000545003200428003100 33200300026000280013100250066职位等级10分位25分位50分位75分位90分位平均数110,77914,00718,00923,43526,81118,987212,76316,51321,18527,43531,58122,364315,11119,46724,92232,11737,2002

23、6,342417,89222,95029,31737,59943,81831,027521,18427,05634,48844,01651,61436,545625,08231,89640,57151,52860,79843,045729,69737,60347,72660,32371,61550,701835,16244,33056,14370,61984,35759,718941,63252,26266,04582,67299,36570,3391049,29261,61277,69496,782117,04482,8491158,36272,63491,396113,300137,869

24、97,5851269,10185,629107,516132,638162,398114,9401381,816100,949126,478155,276191,292135,3831496,870119,009148,785181,778225,327159,46215114,695140,301175,026212,803265,417187,82316135,799165,402205,895249,123312,640221,22817160,786194,993242,208291,642368,264260,57418190,371229,878284,925341,418433,

25、785306,918职等市场薪酬调查结果67市场薪资分析讨论：根据绘制的薪酬比较曲线，了解其环境和成因后，制定该公司薪酬调整策略68制定薪酬策略思考的12个问题依据企业战略确定薪酬策略随位/中位/主位，还是混合设计了解本企业的业务特点是否明确对核心人才的倾斜明确竞争对手清楚哪些企业同我们争夺人才分析本企业的发展阶段固定薪资/浮动薪资/福利的组合比例最高薪资与最低薪资的倍数比各职等的上下限差距职等与职等之间的重叠鼓励晋升成长还是职位的稳定发展相同职位的能力差距是否认定薪资增长的约定薪资总额的控制规则69宽带薪酬宽带式工资结构（将企业传统的10个、20个、甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合

26、，压缩原有的工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围的一种新的薪酬模式）宽带工资结构设计程序：1、明确企业的要求，调查企业具备此工资结构生存环境与否（企业战略、绩效文化、团队文化、参与文化等）2、工资等级的划分（一般4-8个等级，有的大型集团企业10-15个等级，有些中小企业一般2个（管理人员、技术人员）3、工资宽带的定价（宽带中每个岗位究竟多少钱）4、员工工资的定位（绩效曲线法，按照员工技能情况定位，按照市场平均水平为参照进行定位）5、员工工资调整（技能和能力评价体系以及绩效评价体系为基准进行调整）70薪酬结构模板薪酬工资激励薪酬福利薪酬基本工资工龄工资学历

27、工资岗位工资提成绩效工资奖金分红社会保险公司福利特殊福利71固定工资和浮动工资的比例示例员工类别固定工资浮动工资备注总经理/总监60%40%部门经理（不含销售）70%30%职能员工80%20%技术人员80%20%销售部门经理50%50%销售员“月底薪+月提成+年奖金”制度销售支持人员80%20%生产技术维护人员80%20%生产工人保底+计件或100%计件完全计件工资72常用绩效工资挂钩办法绩效工资挂钩办法仅与个人绩效挂钩与单位个人绩效双挂钩个人评分对应奖励系数计算先正态分布后奖励系数计算单位业绩决定单位奖金包单位业绩决定单位正态比例单位个人系数直接相乘/相加73员工绩效工资的计算公式绩效工资标

28、准绩效工资个人绩效系数企业绩效系数方案一：举例：5000 1.2（个人） 1.1(企业)=6600绩效工资标准绩效工资（个人绩效系数企业绩效系数）/2方案二：举例：5000 1.2（个人） 1.1(企业) 2 = 575074绩效系数的确定企业绩效系数的确定个人绩效系数的确定绩效分数绩效系数90X951.185X901.0570X800.960X700.8X 600人数排位结果10%20%40%20%10%10.60.81.21.675不同职位系列绩效激励机制职位系列思考问题激励机制销售系列能否可以采用纯粹提成提成主要有哪些方式大额订单如何提成生产系列是否有淡旺季奖励的主要参考因素研发技术系列

29、绩效激励周期管理系列如何让其关注公司经营76提成制与奖金制的比较薪酬模式说明考核导向员工风险性员工激励性员工稳定性目标达成纯工资制工资固定没考核没风险没激励过于稳定没影响月工资+奖金根据目标及管理达成确定奖金过程+结果风险小中低较高稳定较高影响月底薪+月奖金+年提成同上确定奖金，后根据超目标提成过程+结果风险较小中较高稳定较高影响月底薪+月提成+年奖金根据销售提成，年根据目标及管理达成确定奖金结果+过程风险较大中高较高稳定较高影响底薪+提成（月/年）根据销售直接提成，月/季或年发结果风险大高较低稳定影响一般纯提成制没有固定工资，根据销售直接提成结果风险很大很高不稳定影响一般77销售费用控制单笔

30、审核制包干制额度制根据销售目标及管辖区域确定费用总额；根据销售达成进度支付销售费用，前两季宽放*%，第三季宽放*%。根据实际情况事前逐笔审核。个人自付，公司不承担，但增高提成比例。考核制对销售费用占业绩比作为绩效指标进行考核，影响其最终收入。782008年底，某公司老板李先生将各部门员工的年终奖派发完后，分别把销售经理、财务经理和行政经理请到办公室。三人是公司的中流砥柱，李视之为自己的左膀右臂。销售经理一进门，李老板连忙笑脸相迎，接着说：“过去的一年，你为公司做出的重要贡献，我们有目共睹。你老家在乡下，一个人在武汉闯荡，真不容易呀！过节了，公司也该好好谢谢你！”稍后，李又问：“这一年中，你回过

31、几趟老家呀？”销售经理苦笑了一下：“平时工作忙，五一、十一的长假，业务更忙，所以还没回过一趟老家，光等春节放假呢！”“一门心思扑在工作上，就凭这，先奖励你五千元！”“现在有女朋友了吗？”“说真的，工作忙起来，很少有时间约会，以前交往的一个女孩，也因此告吹了。”“瞧你，不能因为工作，误了终身大事啊！那就再奖励你五千元，作为一点点补偿吧。”就这样，两人几番谈话后，销售经理获得了两万元的年终奖。而财务经理和行政经理，经过类似的问候式谈话后，也拿到了年终奖。讨论：该公司年终奖发放有什么问题？应如何改进？79年终奖的发放方式及原则员工喜欢的年终奖现金/红包消费卡实物旅游奖家人分享股票/期权一、网上调查：

32、员工喜欢的年终奖方式二、年终奖发放的几个重要原则：每年应有所创新适当分次发放加强激励沟通游戏规则提前公示与绩效挂钩尽量满足差异化需求80销售冠军回款冠军最佳管理奖最佳管理进步奖最佳业务奖最佳业务进步奖最佳服务奖最佳服务进步奖单项奖励机制（NBA）81奖金设计的10大原则奖励彻底解决问题的行为奖励承担风险的人奖励善用创造力的人奖励实干家奖励多动脑筋的人奖励把事情简化的人奖励沉默而有效率的人奖励有质量的工作奖励忠诚者奖励团结合作82如何使薪酬方案更具激励性提供有竞争力的薪酬绩效要同薪酬挂钩方案要简单确保执行绩效标准要合理企业每年根据情况要做调整鼓励各层次的人员参与进来要注重非薪酬的激励83绩效薪酬

33、体系设计佣金制计件模式绩效管理84三、现代企业薪酬管理打造薪酬文化人力资源成本分析与预算薪酬短板课程目录85打造薪酬文化薪酬文化突出地体现着一个企业独有的价值分配取向，是企业文化与薪酬管理实践相融合的产物，特指在一定的社会经济条件下，一个企业通过其长期的薪酬管理实践所形成的，并为全体员工所公认和遵循的价值分配观念、薪酬规范和准则的总和，它是指各种影响员工心理状态且贯穿于企业薪酬管理方方面面的文化因素。从形式上看，薪酬文化属于人的思想，是指人的价值分配理念；从内容上看，薪酬文化是与企业的薪酬活动有关的价值理念，是薪酬制度在人的价值理念上的反映，是从精神上约束和激励人的价值理念。正面薪酬文化是一种

34、激励文化,是企业文化的核心。它突出地体现着一个企业独有的价值分配取向,在很大程度上体现了公司经营理念和核心价值观。一个具有高激励的薪酬文化,应该体现在与市场接轨、突出个人贡献和提高投入产出三个方面,以最终达成吸引、保留、激励和发展关键人才的目的,最终实现企业跨越式发展的目标。86一、企业文化也是一种待遇薪酬制度可以分为经济类和非经济类薪酬。而企业文化属于非经济类薪酬。良好的薪酬文化是成功薪酬的基础，薪酬文化对于大多数人来说是极具诱惑力的，因此向外部人才宣扬公司优秀的薪酬文化是吸引人才的一种重要方法。二、薪酬心态图不同薪酬心态会使员工产生不同行为效果与反映，如企业管理者不能从员工的行为表现中发现

35、问题，并总结出问题所在的根本原因积极予以应对的话，那么由薪酬而产生的负面文化效应将会直接影响到企业的人力资源管理链条，严重影响企业整体管理效能的降低。由此还会形成一种消极的企业文化氛围，阻滞企业的经营发展之路。87负面薪酬文化对企业危害攀比自我认知模糊价值观差异保密意识差平均主义88打造自己企业的薪酬文化1、保密与公开都是一种文化表象2、正确的价值导向3、与市场接轨4、跟随企业和行业发展战略5、价值奉献6、建立薪酬弥补体系7 、个性与共性融合89国企与民营企业薪酬文化差别国企：低工资、高保障、频福利民企：中工资、低保障、少福利国企与民企薪酬文化的结合90为什么要实行科学的薪酬管理91薪酬管理的

36、两大因素1、保健因素2、激励因素92薪酬管理的实质薪酬管理究竟管什么？1、管人员编制2、管工资结构3、管工资标准4、管工资调整薪资管理要管得灵活同时要管得住93薪酬管理及调整策略：薪酬管理及调整策略：1、提薪（工龄、学历、业绩、特殊贡献、物价、市场）20%2、留薪（60-70%）3、降薪（绩效、裁员）（20%-10%）4、特殊政策（能降能升，易岗易薪）5、试岗不试薪6、试岗试薪94案例：王总和张总是老朋友了，分别在两家大型公司做副总。王总给张总电话：“你在做什么？”“我正在看球”。 晚上，咖啡间，王总已喝了一大杯啤酒。“一大堆案例材料，包括你经手的案例材料，整整花了我一下午时间，我和营销部门人

37、员在薪资问题上的麻焕一点也没有解决，我和他们又谈崩了。实际上，我并没有为他们少做什么。” “巴乔的传球太巧妙了，棒极了。对了，我想你只比我少看了一场球。这个案例的启示：薪酬管理的技巧951、楔子追求精妙薪酬管理不是踢球，踢给谁就谁管的事。它是需要像球一样不断的在循环和运动，而不让它逃出脚掌心。而企业的薪酬也一样，要在员工之中不断起到催化作用和激励作用，让员工感觉有希望同时也没有那么容易，薪酬“太极”。国有企业的“薪酬太极”，“低工资，高保障，频福利”，员工饿不死，富不了，但又偏偏没有人愿意走，要他下岗吗，还哭爹叫娘。民营企业高工资，低保障，少福利，结果流动率不断攀高。管得好不如管得巧，管得巧才

38、能管得妙。962、裁员不如加薪世界著名香料公司马柯米克公司在面临危机时，新总裁查理斯马柯米克先生，直接把员工的工资上涨10%，工作时间缩短，同时强调公司的命运就交给所有员工啦，望全体努力，拯救自己的公司，拯救自己的工作。结果员工士气高涨，一年后企业渡过难关，纽亏为赢。但这种破釜沉舟的作法是有很大风险的，一般不要应用973、暂时性的减薪是为了明天的加薪美国国际钢铁公司面对世界性的经济危机，直接对员工说要减薪，但今天的减薪是为了保住公司，保住员工的工作，为了起死回生，东山再起，有更好的回报赛维模式：984、侧面激励化同样的钱捆住员工的心。比如说中秋节，员工福利是500元，可以把这500元分成3次享受，中国的节日很多，每个节日发一份（油、健康卡、电影票等），一般不用现金。员工家人生日送鲜花蛋糕。水浒传里面想让谁上梁山，就先从家人做文章，让他们没有后顾之忧。这就是梁山能够发展那么大的根源，侧面激励。995、攻心福利攻心福利就是满足了员工日思夜梦的东西或者是解决了最急之事件，让员工感恩一辈子。具体办法很多1006、“朝三暮四”法“朝三暮四”故事的来历在总支付不变的情况下，适当调整支付的次数、额度、时机，往往会提升员工的积极性，但注意方法，不要做吃力不讨好的事。1017、巧谈员工加薪员工要求加薪的方法1、辞职不干，以此要挟2、尽情表功法3、趁热打