TCL北京分公司年终员工业绩及素质能力盘复习进程

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。TCL北京分公司年终员工业绩及素质能力盘-TCL北京分公司年终员工业绩及素质能力盘点报告TCL北京分公司2007年度业绩&素质能力盘点报告工作内容和职责：负责公司的销售任务和回款任务达成。负责对销售工程师业绩的支持、过程控制，推动工作效率和绩效提升。负责大客户维护和开发，实现业绩增长。做好部门内部团队建设工作，完成人才梯队建设。做好各部门间横向沟通与协调，提升工作效率。姓名：叶雪飞职务：工程业务部何时任现职：自我评价摘要（由本人访谈中摘录）签名年月日您带领的团队员工敬业环境建设情况本部分调查您的团队员工

2、有效问卷为5份，综合得分为3.00分（满分为5分），您的团队敬业环境建设工作在全公司七个部门中位列第7名。（详见图1）该调查结果在一定程度上会反映出您的团队建设工作被您的下属认同状况和他们在职场工作中的心理环境建设现状。图1：部门间团队敬业环境建设比对您的团队成员体现在工作中的员工获取工作资源和支持的状况（3.10分），您的团队成员在您的组织管理下的企业贡献（奉献）度（2.80分），您的团队成员在您的领导下对企业的归属感（3.20分），以及您的团队成员在您的指导和牵引下体现出的伴随企业一同成长的愿望（2.90分）。（详见图2及图3）您的团队仅在在下属获取资源和支持，以及归属感营造两个方面基本达

3、到公司对一位管理者的要求，其他两个方面还有待通过您的努力予以尽快的提升，“没有满意的员工，就没有满意的客户”，如果不能够在短期内提升您的下属敬业环境，人员的流失和业绩下滑将成为必然。图2：部门内部团队成员敬业阶梯指标状况1图3：部门内部团队成员敬业阶梯指标状况2直线经理是塑造员工敬业、决定员工去留的关键，许多员工是因为直接上级而非公司而离去的，而只有直线经理专注于十二个核心问题的改善，让员工对每个问题的回答都是“非常满意”，员工才可能非常敬业、有高绩效。如果，您的下属对所有的问题都能做出肯定的回答，就说明他已经登上山顶了，“他目标明确，有一种持久的成就感”。这样，你的员工就会有非常敬业的表现，

4、您的团队就会离成功“近在咫尺”。部门周边评价（360评价）本部分调查主要反应您所负责的部门，从公司整体全员视角和经理层视角来看，为公司整体提供的服务效果、服务品质和价值，从而体现您的部门在组织中发挥的作用和存在的价值。从上图显示，您所统御的部门在公司经理层评价中位列“第7名”，在全员评价中位列“第6名”。从此看来，您作为部门负责人应当重新考虑部门的设立初衷和职能定位，认真分析造成现状的原因，设定合理的工作改进目标，相信在充分合理的调动和利用周边资源的基础上，业务工程部会突破现在的困境，实现突围。结合第一项评价结果（部门内员工敬业环境建设工作）来看，你就任工程业务部经理以来，没有真正的实现从优秀

5、的业务人员到合格的管理者的转换。管理和沟通的技能技巧还有待提高，同时在工作中您需要不断的提高周边资源的有效利用。通过面谈工作我们认为您的主要问题是：角色错位作为TCL工程业务部经理主要任务是引导下属共同为公司的目标而努力。您既是管理者又是领导者，这就要求他不仅要具备计划、组织、协调和控制的能力，还需要具有影响员工的能力，能够激励和引导员工。您的主要作用在于领导部门全体人员去完成工作，而不是自己去做更多的业务或技术工作。如果从您的内心深处不处理好这次角色转换，那么TCL公司可能“失去了一个资深而出色的业务员，而得到一个蹩脚的职业经理”。重专业轻管理通过本次访谈工作，很多迹象表明您对管理比较淡漠。

6、反馈所得的结果就是：“您”总认为“只要你业务过硬，身先士卒，下属没有不跟你干的”，您一旦寻觅到新的“猎物”，很快就进入了状态，从业务和技术的角度考虑工作怎么做，考虑得十分仔细。但是，却不大考虑怎样组织下属，利用那些资源，如何提高下属们的积极性，让下属们主动地工作等等。结果，部门内部各行其是，缺少统一的组织和协调，甚至出现争强客户资源等的一系列问题。我们的建议：作为部门经理要较好地认知和践行你的角色，需要做好三件事情：做管理者该做的事情作为管理者，你应该做的是制定目标，支持、激励下属，并与他们沟通，为下属创造很好的工作环境，带动你的团队去完成工作目标。正确处理业务与管理的关系一方面，中层管理必须

7、通过下属们的工作才能达到目标，而这就需要有良好的管理；另一方面，中层管理又必须是业务带头人，必须在业务上花费许多时间和精力。于是，中层管理者往往要陷入业务与管理的两难境地，优秀的职业经理必须二者兼顾。处理好管理者和领导者的关系作为上司的职业经理，首先是管理者。所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。公司对于职业经理的要求，就在于需要通过他去管理员工。假如一个职业经理不能通过他管辖的部门来达成工作的目标，那么，他就是失职，或者说是角色错位。作为管理者，职业经理的首要任务就是如何让下属去工作。职业经理日常工作事项（1）制定年度工作目标和年度计划。（2）向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计

8、划。（3）制定部门政策。（4）下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。（5）审查日常和每周、每月销售或工作报告。（6）选择和面试员工（配合人力资源部）。业绩实现情况绩效表现自评描述：2006年度，公司要求工程部销售、回款达到6000万，我部全体人员经过努力，全年销售达到并超过6000万，回款达到5500万（有500万的应收货款，但无资金风险，近期将全部收回。），在销售任务上大致达到了公司的预期要求。上年度所提出的目标过去一年目标能否达到及表现如何？年度任务6000万销售大于6000万其中：回款为5500万综合绩效评分：总体上来说，你的自评份在很大程度上均高于部门全员的平均评价分数，

9、如果不存在太大的理解偏差的前提下，相信您应该认真的进行一番“自省”。优秀称职基本称职不称职能力素质现状根据盘点结果您的最终评价结果为72.81分，具体得分情况如下：就能力素质主构面而言，您个人的深度、高度和关联等三个纬度的能力成为您的能力“短板”，在未来的工作中应予以有计划的提高。主构面综合得分次构面综合得分高度发展素质74.61全局意识78.33市场意识74.33绩效改进71.17广度发展素质70.94产品（服务）知识74.17业务（技术/管理）知识71.67系统意识67.00深度发展素质70.61解决问题能力68.00信息收集与分析能力73.83创新能力70.00关联发展素质76.06客户

10、服务意识77.00团队精神76.50组织协调74.67本职基础素质71.83角色认知69.50计划制定与推动力68.83积极心态77.17您应该有计划的改进您的能力素质短板，有可能的化请您有计划的针对低于综合评分的部分能力素质进行改进和提升。我们的评价和建议：建议职位参考KPI指标如下：销售额利润成本库存客户满意度素质能力提升建议（结合5个纬度15个指标的系统评价）职责明确、工作明确、要求明确、目标明确、标准明确、激励明确个人评价应该多做部门系统的规划工作资源的整合者下属工作的计划指导者组织的建设者少作不合时宜的抱怨和牢骚一个组织的大敌、行为改变；多听员工的意见，放开胸怀接纳，协商口气营造一个

11、公平/公正的组织环境（与员工推心置腹谈谈）把要说的先写出来，不逞一时口快不在说什么，关键怎么去说“独裁者”无故的指责想当然的事情多开展同相关部门定期沟通协调工作部门内部协调工作会议客户的有效拜访工作把工作作细，进行细节管理在正确的方向上持续努力/积累内部经验分享工作不要错过任何缓解危机的机会试图去做太多事情，事无巨细制度的“破坏者”忘记激励你的下属继续专业能力的提升工作的积极心态保持开放的心态让员工具有激情学习管理的技能和技巧沟通的技能和技巧主动负责部门项目组织协调工作促进团队成员的发展下属技能素质提升工作既定目标的监督和执行到位工作其他寻找提高新技能的机会寻找新的经济增长点完善内部奖惩激励机

12、制绩效的大致描述加分勤奋和努力忠诚敬业帮助、体谅团队成员减分管理意识淡薄我们的使命就是开拓事无巨细畏难情绪不能有效的利用时间部门建设：从自我角度挖掘以下自己的不足，管理的思想与实践可能都不得到认同可能沟通不足或确实绩效不好，从优秀的业务员转化经理的角色不足，角色错位没有更多承担管理者（目标设定、目标落实/分解到位，一同建立计划业务策略/方式/方法、全程的沟通、监督以至影响员工一个方向的发展，加强考核与结果激励的管理、内部的协调或团队精神的工作管理、重业务轻管理，目标开发，但重要的分解、让你的员工去做、去扮演角色（而不是仅仅的命令/指令）认识到工作的意义重要的拓展路径和重要利润来源对结果的反省是否满足了客户的要求有对环境的认知能力和思路，工作有激情、属于比较活跃性落实不足、过程管理不足、缺乏管理角色个人意见：主要的要看业绩，评价不够客观（去年6200多万），我已经突破了历史