制程及品质管制dxc（PPT67页)

1、Quality & Satisfy东莞德信诚经济咨询有限公司公司地址：东莞市长安镇长安图书馆四楼 邮政编码: 518008 http：/ E-MAIL： TEL: 0 QQ； 1425983954 FAX: 0 制程及品質管制什麼是制程?在整個作業中有各種過程，一般包括 製造過程 工程過程工作過程 業務過程服務過程 品質管制 即是在每個過程中把品質做好，即在製造過程中把製品品質做好工程過程中把工程品質做好作業過程中把工作品質做好業務過程中把業務品質做好服務過程中把服務品質做好過程中我們在做什麼？品質與制程只要每個作業過程能確實做好管理，則最終目的之品質也能做好。品質好壞常以品質特性來評價。品質

2、特性隨時間之變化，在各種不同時間內，受各種不同因素，如人員、設備、材料、方法、環境等的影響而變動，此種變動狀況稱之為制程。制程必定有變動 (1) 影響制程的原因很多，如人員、材料、設備、方法、環境等人/物/機/方法/環境製造過程 作業員/材料/生產機械/作業標準/溫度 技術員 物料工作過程 事務員/紙筆、帳票/事務機器/作業規定 噪音服務過程 服務員/試片/服務工具/服務規定/溫度工程過程 施工/材料/施工機械/施工標準/土質等制程必定有變動(2)各種不同的原因錯綜複雜、相互影響(3)要正確判斷制程變動正常與否，通常是很不容易的。總之這裏所指的制程並非狹義的，單指製造過程中各品質特性隨時間之變

3、化之情形而已。而是指廣義的作為過程所影響的品質特性的變化情形。 引起制程變動的原因 第1類：偶然原因之變動引起制程變動的原因如是在完全依照管理規定的作業、一定制度內的作業、同一批有經驗的擔當人員的作業等原因所引起的變動，在制程中我們應該認為是正常的變動，在日常管理中如果想要避免此種變動是很不經濟的。所以象這種在一定的正常條件下作業所發生的變動，就是所謂偶然原因變動。引起制程變動的原因第2類：異常原因之變動引起制程變動的原因，如果是由於未按照管理規定作業、環境或設備改變、工作條件變動、人員的變換、由生手擔當作業等，這些原因所引起的變動，我們應該認為是不正常的變動，這種變動就是所謂的異常原因的變動

4、，如果未能避免，必然會發生很多不良後果。制程的狀態 制程在管制狀態所謂制程在管制狀態，即指作業過程中，引起變動的原因多屬偶發原因，很少有異常原因發生。所有作業皆按一定標準及規定進行,很少發生異常現象，這種制程就是在管制狀態的制程，能夠保持穩定的結果，會在一定能預測的範圍、一定狀況下產生變動。制程的狀態制程非管制狀態作業過程中，經常發生異常原因的變動，作業無一定的標準、規定,全由擔當者隨著自己的意思進行作業；或者是雖有標準、規定，但未按規定作業、未依作業標準進行等，這種制程出現的結果是不穩定的狀態，無法預測的變動隨時在發生。問題思考: 我們的制程狀態?何謂制程管制 所謂制程管制，就是要使制程正常

5、穩定長時間保持在管制狀態，如發生異常時即能很迅速的發覺異常原因，並迅速採取改善措施，使制程回復到在管制狀態，避免異常繼續發生。但通常很可能會將偶然原因判斷為異常原因，或異常原因判斷為偶然原因，若判斷錯誤，常會導致公司花費金錢且浪費時間在不 必要的改善工作上而徒勞無功。對制程必須要有效的加以管制，使能正確且迅速的判斷所發 生的是偶然原因或是異常原因，以免擾亂正常之作業。 现场六大目标P(production): 效率Q(quality): 品质 C(cost): 成本D(delivery): 交期M(morale): 士气S(safety): 安全现场品质管理的基本要素制程管制概念人员的管理让机

6、器设备“听话”材料的管理环境的管理方法的运用完全的标准化操作 质量基准质量观念贯穿制造过程现场品质管理的基本要素制程管制的概念过程/制程 输入 人 机 料 法 环 （增 值） 制程/过程 输出 : 产品 (副产品)制程管制的概念影响现场品质的因素制程管制应从如下几个方面考虑：4M1E人、机、料、法、环5M1E人、机、料、法、环、测人力 Man 员工是企业所有品质作业、活动的执行者。设备 Machine 机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。材料 Material 巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因。 方法 Method 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的

7、Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。环境 Environment 外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。测量 Measurement 测量系统够准吗？人员的管理人员教育：破冰行动人员品质观念的调整、强化技能培训：岗前培训岗位培训重视教育训练工作为什么做不好 ? !不愿不会不知不能不好問題思考:員工真的懂嗎?人员（一）观念的强化 品质是制造出来的，不是检验出来的 第一次就把事情做好 品质是最好的推销员 没有品质就没有明天 客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝 不接收不良品、不制造不良品、不传递不良品問題思考:觀念有沒有落實到工作中?人员（二）技能的培训岗前训练岗位训练 如何正确

8、操作设备、工具 如何自检、互检 品质不良种类与限度 基本的不良修复技巧 如何寻找帮助说给他听，做给他看，听他说，看他做，评价效果！人员（三）操作者的自主管理 三按：按图纸、按工艺、按标准生产 三自： 对自己的产品进行检查 自己区分合格与不合格的产品 自己做好加工者、日期、品质状况等标记 一控： 控制自检合格率 品質三不：不制造不良品不接受不良品不送出不良品现场品质管理的核心要有满意的员工問題思考:如何讓員工滿意?兵隨將轉，無不可用之才員工會拒絕你嗎?设备的领养制度：335三定使用制：定人、定机、定操作规程三级保养制：先学会保养五定润滑管理： 定点、定质、定置、定期、定人問題思考:我們是如何做的

9、?材 料 的 管 理 建立产品用料明细表（BOM） 领用材料防止出错； 材料摆放区防止混料； 各站位防止错用；限度样品使用模棱两可的时候不要轻易判断， 先予挑出 代用物料要事先申请确认 不良品集中、保护、复检、隔离； 批清批结。 混合仓、流动仓、固定仓的管理 退库品 残留零部件 试验品 不良品 超高标识物 料 的 识 别 工具的使用 堆放高度的限制 防护用具的管理 异常和跌落品的处理 物料的搬运問題思考:我們是如何做的?环境的管理软环境：团队氛围；团队文化；成长可能性；硬环境：工作空间场所对产品的保护；温度、湿度；空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）；辅助设施、用品可能的危害。环境的管理环境的改变：

10、推行5S活动，脏乱的环境不可能生产出好产品从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌形成注重工作品质的企业文化 地物 明朗化 人规范化 5S是一种行动 藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。5S 活 动 强 调5S是企业品性的标志 5S活动得以彻底推进的企业，可以看到以下现象:员工主动遵守规定；员工守时，各项活动能够准时集合；管理状态是否一目了然；员工的作业速度是否快捷有序,充满干劲；员工的精神面貌是否良好，是否彬彬有礼。 不战而屈人之兵并非简单打扫卫生5S一旦被作为现场管理的“宗教”（教条）被长期坚持（虔诚地去重复）的话，那么就会为现场管理带来意想不到的巨大效益 环境沉默的

11、管理者！5S活動問題思考:5S給我們帶來什麼?法 文件化的规定，在制造过程中应订定各种技术标准、操作标准管制标准及检验标准，包括： a.程序/法规 b.作业指导对过程参数的监控对产品的检验 c.检验标准 d.不合格品的处理 e.重大问题的处理 f.紧急情况的处理 g.换线换模时的作业准备与验证 若没有在以上规定则工程就变得不明确无统一规则作业时各自为政; 致使产品品质恶劣参差不齐 以上即是在程序中创造品质 方法的运用方法的运用:制造流程的规划a.过程流程图 b.场地布置图（Layout） c.FMEA d.QC工程图控制计划e.工装模具准备f.作业指导书g.检查基准书作业指导书的确认 是否为最

12、新版？ 方便合理吗？（流程和图示如何） 看得懂吗？ 员工明白吗？作业方法的管理方法的运用:作业标准及其影响a.作业的标准是规定作业条件、作业方法、管制方法、使用材料、使用设备及其它注意事项的基准。b.作业标准化将现场重复发生的工作写成文字作成标准，使作业人员能确实工作，减少独自摸索而减少品质变动。c.再现性可以重复出现的特性，才能使用统计方法分析和预测。 d.因行业与生产方式不同，标准写法各有不同，依内容分技术标准、检验标准、作业指导书、管制标准四种。 作业标准作业标准及其影响 好的作业标准 a.现场人员看得懂 b.不懂的人会操作 检讨一下目前贵组织使用作业标准作业标准类修订常碰到下列情境，标

13、准即须修订产品规格变更或设计变更机械、器具、装置变更原材料变更发现原标准不妥或错误时依照原标准操作困难时发现更佳方法或其它技术超出管制界限经求证须修订时执行三化流程化（从头到尾流程化）明晰化（工作内容明晰化）操作化（明晰内容操作化）模糊（虚泛词）管理与量化管理产品品质不良的四大环节设计品质问题工程技术品质问题制程品质问题管理支援品质问题做好制程品质管制的四大环节设计品质对产品品质不良的影响 错误不良的设计,不可能有好产品 复杂的设计,导致高成本、低品质 经常变更设计，使制程混乱，容易出错品质对产品品质不良的影响工程技术品质对产品品质不良的影响 缺乏作业标准 错误或不适合的作业标准 缺乏正确可信

14、赖的生产工具 缺乏正确的检验标准管理支援不良对产品品质不良的影响 进料品质形同虚设 生产计划粗糙、多变、松紧不一 管理不当，领导统御不力 仓储管理不良制程品质不良对产品品质的影响 作业标准管理 不会 制程能力管理 不能 制程品质稽核 不当 品质意识与品质责任管理 不愿解决制程品质不良的对策高效易用的管理工具1. 查检表2. 层别法 3. 柏拉图法4. 特性要因图(因果图、鱼骨图)5. 散布图法(正、弱正相关；负、 弱负相关；无相关；曲线相关)6. 管制图法(计数值；计量值管制图)7. 直方图法(柱状图)8. 分布图法9. 实验设计10. 推移图法11. 抽样计划12. 制程流程图13. IE方

15、法你會用嗎?魚骨追原因查檢集數据柏拉抓重點直方顯分布散佈看相關管制找異常層別作解析消除浪費消除浪費浪費：超過生產所需的基本設備、材料、零件及人工的任何東西1製造過多的浪費2待工待料的浪費3搬運的浪費4庫存的浪費5加工本身的浪費6動作的浪費7製造不合格品的浪費請思考我們的浪費第一次就做對發生錯誤時立即停止製程或裝配線員工被授權去做自己的保養工作，直到問題解決源頭的品質制程管制与在线检验制程管制的目的：（1）及时发现不良品。（2）及时了解生产运作的情况。（3）确保合格品才流入下工序。制程管制的方法：巡回检查法、定时检查法、抽检法、全检法、自检、互检、专检制程管制的重点：关键工序、首件（批）产出品、

16、特采物料上线、新员工上岗制程异常处理：（1）检验员通知生产员并发出异常单。（2）相关部门及人员找出原因与措施。（3）生产员执行处理措施。（4）检验员跟踪处理结果。（5）恢复生产。產品製造所應有的模式下一道工序就是用戶100%保證不制作不流送将质量意识贯穿工序現場的任務 完成生產任務改善收益培育人材品質的基準 浪費的徹底排除安全交貨期成本培育人材監督者與管理者的任務 作為具體的監督者的任務為以下3項：完成目標要求工作的標準化及其提高培育部下管理者的任務方針的制定及實現培育人材營造工作環境改善的心得拋開所有固定的觀念說幹就幹，多說無用不讓金錢溜走，以智慧取勝化解問題。多問五次“為什麼”改革無限。總

17、想著現在還很差形成集體 為了達到這個目的，監督者應該：向全體部下描敘在自己的工作崗位上打算怎樣做的夢想。怎樣訓練自己成為集體的核心領導。展示集體的目標，給予每個人工作任務並讓其能充分伸展個性。制定作為集體的崗位規定及規則，並要求 全員遵守。與全體部下對話以謀求思想上的交流。 營造工作環境管理者擔負著讓部下每一個人都能安心地不是勉強地進行工作的環境營造的責任，使他們能夠“積極主動”，“明確地”，“有負責心”地開展各項工作的環境的重任。為此，必須要以下面所說的態度來進行此項工作。排除部下工作中形成障礙的因素，讓部下在容易開展工作的環境下工作。例如：把握操作環境的實際狀態，營造出一種即能排除損害操作

18、人健康的因素，又能保障安全、無災害的工作環境。讓部下明確任務及許可權，要讓部下知道最後的責任是要自己承擔的。與其他部門的協調應由自己出面。平時要關心部下的工作狀況，共同面對煩惱，與部下打成一片。對部下的工作結果要給予適當的評價，以引導部下向更高水準的工作挑戰的熱情。5W1H 5W1H 问题 改善方向 1.Why 目的是什么? 去除不必要及目的不明确的工作 2.Where 在什么地方执行? 有无其它更合适的位置和布局 3.When 什么时候做此事? 有无其它更合适的时间与顺序 4.Who 由谁来做? 有无其它更合适的人 5.What 做什么? 可否简化作业内容 6.How 如何做? 有无其它更好

19、的方法 ECRS符号 名 称 内 容 E 取 消(Eliminate) 在经过了“完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消。 C合 并(Combine) 对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的。 R 重组合 (Rearrange) 经过取消、合并后,可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使 作业更加有序。 S简单化(Simplify) 经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。 三現五原則三現:現場;現物;現狀五原則:現狀把握查明原因適當對策

20、效果確認源流回饋問題思考:異常出現時你在做什麼?對策執行流程增加故障报警标准操作的贯彻 贯彻责任部门自行更正的方法 不接受不合格品 设备异常停止的排除 問題討論如附件以變更設計改善製程變異疑問點：1.變更設計就不會有問題了嗎? 2.新設計有新的問題，甚致比現在的問題更嚴重? 3.制程中4M問題未改善，新設計就不會發生相同的 問題嗎?說 明：1.設計者的原理念不詳盡，就不能更改設計。 2.原設計，經過長久的驗證及市場的考驗， 其可靠度才高。 3.未依圖製作及未依原設計製作而產生之問題 (市場抱怨、車間異常.)經常會發生。 4.我們與客戶的技術合作合同。 5.依圖面設計製作之保障。 製程變異應從製程面去改善變化點分析不清楚疑 問 點：以前為何不會發生不良，現在才發生呢? 一定是哪裡有變更，變化點在哪裡呢?思 考：不良隱藏於變化點裡。分析方法：4M1D裡尋找真因 人(Man):人員是否有更換，有否依標準作業、 人員之士氣等。 機(Mach