职位评估培训 (2)ppt课件

1、国际职位评价系统IPE培训机密本文内容由思捷达公司整理，仅供思捷达内部运用，未经公司允许，请勿向外传播深圳市思捷达企业管理咨询Shenzhen Strategy Management Consulting Co.,Ltd.2007年4月思索一下不同职位的人员都说本人职位重要，终究如何区分？ 同一职务级别如：各部门经理对企业的价值都是一样的吗？ 企业的各种福利待遇同职务级别挂钩合理吗？1职位评价的意义职位评价的过程和原那么职位评价系统的运用方法职位评价系统手册目录2职位评价是衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽能够一致的条件下，系统地决议企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次

2、的过程职位评价的重点是“职位，而不是职位上的“人怎样或“做得怎样样我们需求的就是一把一致的“尺子来衡量各个职位的价值！3职位评价的结果将与薪酬挂钩： 职位分析 职位评价 外部工资 内部财务薪 酬 政策 与 制 度 任职资历 任职资历调查 目的设定 绩效考核人 力 资 源 开 发培训与开展职位评价与其他人力资源模块的关系4职位评价的主要方法职位与规范比较职位间相互比较职位分类法排序法记分法市场定价法定性法定量法从整体上评价一个职位从各个要素来评价一个职位5职位评价的主要方法及特点特点优势局限根据公司通常的价值规范对职位进展排序(如:重要性、任务复杂性等根据任务内容进展分类和定级，再将职位放入不同

3、的类别和级别将规范职位与市场数据建立等级体系，非规范职位参照放入系统选择普遍运用的要素和权重，对职位进展每个要素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量要素，定义每个要素的级别和分数点简单易维护易解释易修正适用于任务序列与职位市场价值严密相关可信度高迅速比较不同组织，不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、延续性潜在的偏见能够过分强调某一特定的要素不常见的职位被“强迫分类潜在的偏见非规范职位的放入需求解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵敏管理复杂需经过研讨确定要素管理和实施复杂简单复杂排序法职位分类法市场定价法规范要素计分法定制要素计分法建议采用国际职位评价系统

4、6分数范围职位等级 26 - 5040 51 - 7541 76 - 10042 101 - 12543 126 - 15044 151 - 17545 176 - 20046 201 - 22547 226 - 25048 251 - 27549 276 - 30050 301 - 32551 326 - 35052 351 - 37553 376 - 40054 401 - 42555分数范围职位等级 426 - 45056 451 - 47557 476 - 50058 501 - 52559 526 - 55060 551 - 57561 576 - 60062 601 - 62563

5、 626 - 65064 651 - 67565 676 - 70066 701 - 72567 726 - 75068 751 - 77569 776 - 80070 801 - 82571分数范围职位等级 826 - 85072 851 - 87573 876 - 90074 901 - 92575 926 - 95076 951 - 97577 976 - 100078 1001 - 102579 1026 - 105080 1051 - 107581 1076 - 110082 1101 - 112583 1126 - 115084 1151 - 117585 1176 - 12008

6、6 1201 - 1225871.明确分出职位的级别,是确定行政级别的手段 有的企业仅仅靠职务头衔称谓来划分职位等级，而不是根据职位评价，这样有失准确和公平。职位评价的意义7评价前评价后GM总经理Director总监Manager经理总分数610590485470445410380330260职位级别6362585756555452492、经过职位评价确定职位价值职位评价的意义8900008000070000600005000040000300002000010000044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 无薪资构造 薪资为随意的

7、决议 明显的内部不公平3、作为一个公平的工资等级的根底职位评价的意义9900008000070000600005000040000300002000010000044 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 有薪资构造 根据实践情况更新 根据市场情况，薪资范围随级别升高而添加基于职位等级的薪酬构造 10等级任职者职位职位与任职者比较衍生出新的职责，并重新评价找不到称职者的前提下，可适当撤分职责适当的压力促使其才干提高11管理层次总裁高级管理层中级管理层初级管理层 专业技术人员一般专业人员普通员工职位等级总经理办公室贸易事业部信息中心经营财

8、务部人事部61总裁60 副总裁5958部长57 财务部长 人事部长56信息中心经理55总裁助理 财务经理 劳资科长545352外销主管 财务主任 薪酬主管51总裁秘书 招聘主管50 高级外销员49 会计48初级外销员 系统维护员 人事助理47部门秘书4645 出纳 44 接待员43 司机4、宏观了解职位间的相互关系职位评价的意义125、作为职位开展和继任者方案的参照根据 290 220 170130 100 被认可的挑战性的有风险的不现实的职位级数参考工资提升的步伐按照公司等级规范工资跟随公司等级提升需思索技艺和业绩职位评价的意义13职位评价系统的运用职位评价的过程和原那么职位评价系统的运用方

9、法职位评价系统手册目录14职位评价将按如下顺序展开成立职位评价委员会职位评价职位评价方法培训搜集数据结果确认内容成立职位评价委员会，人数57人参与职位评价的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门阅历、耿直公正的中高层管理者组成选择时需思索管理、销售、消费类他人员间的平衡搭配思捷达对参与职位评价的人员，就职位评价方法进展培训搜集/整理职位评价所需相关资料评价委员会对典型职位进展评价对比确定非典型职位职位等级对评价结果进展调整高层确认评价结果15由上至下不可评价本人的职位评价的是职位而不是任职者本人对职位的产出只看正常情况，不能估计过高或过低按职位阐明书描画的内容评价小组内部对规范的了解、解释要一

10、直如一边评价、边沟通，掌握职位的本质特征职位评价的原那么16职位评价系统的运用职位评价的过程和原那么职位评价系统的运用方法职位评价系统手册目录17 影响沟通创新知识沟通性质沟通对象创新程度复杂性知识深度团队角色 奉献程度影响性质组织规模 知识运用宽度国际职位评价系统采用四要素、十维度进展评价123418 投入 产出过程知识沟通创新影响四要素的关系19总计1210分 奉献程度影响性质组织规模 5705115101301026010影响沟通创新知识沟通性质沟通对象创新复杂性 知识深度团队角色知识运用宽度20四要素分值所占比例21要素1：影响奉献程度影响性质组织规模 本要素指职位对其所在组织的影响性

11、质和范围。衡量的要素：组织规模影响性质奉献程度22要素11：组织规模的三个决议要素营业额组织类型员工数量奉献程度影响性质组织规模 231、根据组织类型决议销售额的调整倍数，用：销售额该调整倍数调整后的销售额；组织规模确实定步骤1组织类型组织类型销售额调整倍数制造和销售20商业服务20投资银行20装配和销售8保险8销售5零售5贸易4奉献程度影响性质组织规模 242、根据调整后的销售额范围选择经济规模级别，以“低者实践规模高者为规范计算；3、根据员工总数选择员工规模级别，以“低者 实践规模高者为规范计算；4、将基于营业额和员工数量的级别相加除以2作为组织规模的级别。如需取整，向营业额获得的级别方向

12、取整。组织规模确实定步骤2单位：万人民币奉献程度影响性质组织规模 营业额员工数量25组织规模级别确定举例例：某制造公司营业额2000万，190员工表程度程度： 4表程度程度： 5平均值=AB/2： 4.5组织规模的级别: 426影响的性质交付性操作性战术性策略性远见性影响的范围=怎样影响+单一任务范围假设干任务范围公司层面集团层面交付性根据特定的规范和阐明交付在操作目的和效力规范范围内任务根据组织的远见，建立和实施着眼于长久的运营战略指点一个组织开展和到达它的使命、远见和价值业务单位/部门层面根据组织战略,明确新产品,工艺和规范,或制定运作方案。要素：影响的性质勤杂、保安、工人、初级业务员普通

13、管理人员、组长、班长部门主管、高级业务员副总、总监总经理参照标志奉献程度影响性质组织规模 27奉献程度有限 部分直接显著首要难于区分对最终结果的奉献对最终结果的获得有间接的影响对结果的获得有直接的影响对结果的获得有显著的奉献对结果的获得有决议性的影响30%要素13：奉献程度参照标志一：能全权决议业务范围内的一切事采用非常少独立性：不需上司过多确认独一性：结果以个人努力为主结果获得的主导者有一定的下属或辅助人员参照标志二：与他人协同获得结果辅助他人获得结果奉献程度影响性质组织规模 28影响的性质交付性操作性战术性策略性远见性 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 有限 部分 直接 显著 首要或

14、直接从定义中选取奉献程度建立和实施业务战略，对于事业/职能部门结果有艰苦影响29本要素着眼于职位所需求的沟通技巧。首先，决议任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描画后决议。衡量的要素：沟通的性质沟通的对象要素2：沟通原那么：某种沟通方式运用频率大于25%就可以为是必需的沟通技艺沟通性质沟通对象30沟通传达解释和交流影响商议/谈判策略性谈判=+性质期望的结果经过表达、建议、手势或外表来沟通经过灵敏和折衷的方法达成一致经过讨论和妥协控制沟通，达成协议在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通未直接控制运作而引起变化接受原那么/操作和方法了解信息了解现实/操作和

15、政策经过折衷和谈判的方法达成一致接受战略性的协定要素21：沟通的性质和方式毫无改动地传送对原有规那么进展解释以对方了解为目的劝说对方接受新的概念、方法以对方接受为目的经过讨论和妥协，使对方接受整个方案或方案与不同观念、愿望的人或组织达成战略性的共识例如：并购、与不同利益主体的董事会成员之间的沟通参照标志沟通性质沟通对象31职位在组织内、外的沟通职责：首先决议是内部沟通还是外部沟通其次决议沟通双方是共享利益还是分歧利益沟通对象内部共享的利益外部共享的利益内部分歧的利益外部分歧的利益要素22沟通的对象参照标志内部支持性职能的职位大多为内部共享与沟通对象有本质志愿上的一致组织以外的对象例如：采购员与

16、沟通对象有本质志愿上的分歧组织以外的对象例如：销售员与沟通对象有本质志愿上的分歧组织内部的对象例如：人力资源总监、财务经理、隶属关系非车间的现场QA沟通性质沟通对象32或直接从定义中选取传达解释和交流影响商议/谈判战略性商议/谈判 沟通对象沟通性质12345在同一组织内，压服那些持疑心态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人1234内部共享的利益外部共享的利益内部分歧的利益外部分歧的利益沟通性质沟通对象33确定、开发和改良新的概念、技术、程序步骤、效力或产品衡量规范：创新程度复杂性要素3：创新创新程度复杂性34要素3：创新程度-6个层次创新的不同程度创新跟从核查改进提高创造/概念化科学/技术突破没

17、有变化有限的变化日常的部分改良显著的提高新技术、新方法的发明艰苦突破、革命性的提高描画创新程度复杂性35创新程度的解释1.跟从2.检查3.改良4.提高5.发明/概念化6.科学/技术突破表示参照标志依循现有程序不作任何改动明确的，重新回归现有程序及方法在现有程序和方法的根底上进展改善对现有程序和方法进展根本性的改动从笼统的想法到全新的趋势/方法构成全新的概念和方法,并将之带进新系统引发革命性变革的创新以前如今以前如今创新程度复杂性36决议创新的复杂性复杂性明确的困难的复杂的多方面的困难易于处理的问题不是容易处理的涉及业务、财务和人事三方面中的恣意两个方面涉及到业务的一切方面：业务，财务和人事描画

18、参照标志问题及有关事宜已被明确界定，不需调查问题及有关事宜只是模糊地被界定，需求调查需求在众多领域内分析广泛的问题处理跨部门的问题需求涉及商业的方方面面才干获得称心的答案创新程度复杂性37创新跟从核查改进提高创新/概念化科学/技术的突破 1 2 3 4 5 6或者就根据定义来选取复杂性1234明确性困难性复合性多维性分析复杂的事情，改良或更新方法和技术38要素4：知识本要素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目的和发明价值。衡量以下方面：知识的深度团队角色知识运用的宽度知识深度知识运用宽度团队角色39要素41：知识的深度知识1.有限的工作知识2.基础工作知识3.宽泛的知识4.专业知识5.资深专

19、业水平6.部门专家/组织通才7.部门知识杰出/广博的实际工作经验8.广博而精深的实际经验参照标志根底教育程度，如：高中及职高中专、专科教育程度或与之相当的技艺2-3年本科教育程度或与之相当的技艺4-5年本科或以上教育程度，且具备某一专业的精深知识，原那么上5-10年的任务阅历具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识具备某个职能范围内全部领域的精深知识具备跨部门业务部门、职能部门的管理阅历组织内某专业领域的专家或权威具备跨各业务部门和职能部门的管理阅历具备组织内一切职能精深的专业知识和管理阅历知识深度知识运用宽度团队角色40知识的深度技术专家管理通才8具备集团内一切主要职能部门的精深知识7集团

20、内某方面的专家/权威具备跨各业务部门和职能部门的精深知识6职能范围内大多数专业领域的精深知识组织内某职能部门的专家具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识54321某一任务范围内的专门知识广泛的技术知识根底的业务知识狭窄范围内的任务知识知识深度知识运用宽度团队角色41要素4(2)：团队角色团队角色团队成员团队领导多团队经理个人奉献者，对指点他人没有直接的责任指点在技巧上指点他人，指点、规划、分配并监视任务至少3个下属不包括秘书，助理，2个下属时可给1.5分职能归口部门对相关部门的业务指点不在思索之列管理指挥一个以上的团队；决议团队的构造和成员的角色知识深度知识运用宽度团队角色42组织架构举例团

21、队成员多团队经理团队成员团队成员团队成员团队成员团队 指点团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员可记1.5分多团队经理团队 指点团队 指点团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员43知识深度有限的工作知识基本工作知识宽泛的工作知识专业知识资深专业水平部门专才/组织通才部门知识杰出/丰富的实践经验丰富而且深入的实践经验 1 2 3 4 5 6 7 8或者就根据定义来选取团队角色123团队成员团队领导多团队经理知识应用宽度本地1区域2全球3经过在某一任务范围内运用足够的知识，或在几个相关任务范围内运用根本知识来指点团队44要素4(3)：知识运用的宽度知识应的地域范围知识深度知识运用宽度团

22、队角色45确定知识运用宽度知识应用宽度123本地区域全球担任制定亚洲地域市场浸透战略46评价结果总结评价的例子影响177沟通50创新50知识105总分382总分又意味着什么呢？47从总分到职位等级总分范围等级26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-400401-42555总分范围等级426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-5756

23、1575-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571总分范围等级826-85072851-87573876-90074901-92575926-95076951-97577976-1000781001-1025791026-1050801051-1075811076-1100821101-1125831126-1150841151-1175851176-1200861201-12258754总分根据转换表，得到国际职位评价级别54级48例：某公司职位评价结果49职位

24、评价系统的运用职位评价的过程和原那么职位评价系统的运用方法职位评价系统手册目录50IPE四要素 1、影响2、沟通3、创新4、知识沟通性质沟通对象创新程度复杂性知识深度团队角色奉献程度影响性质组织规模 知识运用宽度511、影响1：组织类型为了确定组织规模的级别，要：1、确定本身属于以下那一类别的组织2、用组织类型旁数字乘以组织的销售额、资产或本钱/预算3、用经济表见下页所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产选择级别4、根据员工总数选择程度程度，将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模组织规模表另处提供。如需取整，应向经济表中获得的系数倾斜基于销售额或销售收入制造和销售商业效

25、力投资银行组装和销售保险销售零售贸易基于本钱/预算：制造业研讨和开发政府效力基于资产零售或商业银行地产/物业组织类型：倍数20202088554倍数2020201152经济表单位：万人民币单位：人数531、影响2、3-影响的性质、奉献程度影响性质该职位在它职责范围/操作里所具有的影响范围和性质贡献水平12345有限难于辨别对完成具体结果的贡献部分容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响直接指引行动路线，导致结果的取得重要第一线或根本的，权威性的显著贡献主要对于主要结果的取得起着决定性权威作用1交付性根据特定的标准和说明交付在密切的监督和指导下，跟从既定的步骤/流程完成自己的工作跟从宽泛的工作

26、框架或标准，完成自己的工作并对工作涉及的范围有些影响。 根据特定的操作目标，完成工作范围有直接影响的自己的工作完成对于操作目标和工作范围内有重要影响的自己的工作对于主要结果在取得起着决定性权威作用2操作性在操作目标和服务标准范围内工作为达成目标、产出结果而工作，并以短期、战术性为主设定每天的目标，在工作范围内有些长期的影响设定目标和产出结果，并对在工作范围内，有直接，长期的影响设定目标和产出结果并对在一较宽的操作范围内，有重大影响在工作范围内，对于更宽的操作目标有主要影响3战术性根据组织策略或制定运作计划，明确新产品、工艺和标准为达成目标、产出结果而工作、并以长期、战术性为主实施经营策略，对于

27、事业部/职能部门结果有部分影响实施经营策略时，对于事业部/职能部门结果有直接影响建议和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有重大影响建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有主要影响4策略性根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生有限影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生部分影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生直接影响建立和实施经营策略，并对集团内事业部或组织产生重大影响建立和实施经营策略，并对集团内事业部或组织产生主要影响5远见性领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值领导集团内一个组织或集团事业部。在战术

28、问题上（例：定价、人力资源、财务政策等）接受其他单位或总部的完全支持/指示领导集团内一个组织或集团事业部。在经营业务的大多数方面，接受策略/政策上指示领导集团内一个组织或集团事业部。接受其他单位或总部的一些支持和指示领导一个独立的组织或多个组织或一个集团多个事业部。作出自己的决策，而这些决策可能对组织的长期战略产生影响领导一个有多个组织或事业部的集团。为整个企业创立，沟通，实施企业的使命，远见，和价值观。典型例子董事局主席。此要素思索到职位的影响的性质并以奉献作为修正。首先决议职位影响的性质，然后决议奉献程度是有限、部分、直接、艰苦还是主要。542.沟通1、2-沟通的类型、对象沟通性质对于组织

29、内外，职位的沟通职责沟通对象1234共部共享的利益在集团公司内，对问题的解决有共同愿望外部共享的利益在集团公司外，对问题的解决有共同愿望内部分歧的利益在集团公司内，目标上的冲突阻挠解决方案的达成外部分歧的利益在集团公司外，目标上的冲突阻挠解决方案的达成1传达通过表达、建议、手势或外表来沟通在同一组织内，向他人获取和提供信息对组织外获取和提供信息在同一组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突2解释和交流通过灵活和折中的办法达成一致在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等对外解释组织的事实、作法政策等在同一组织内，由于过去的惯例或不同的

30、观点，限制了达成共认。在此情况下向他人解释事实、作法、政策等向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑论者或勉强接受3影响非直接行使指令，而引起变化在同一组织内，向他人解释那里有利益存在，并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方法在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿意受新概念、惯例和方法的人说服那些持怀疑或不愿意接受新概念、惯例和方法的外部团体4商议/谈判通过探讨和妥协控制沟通，达成协议在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议和计划在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参

31、与的人，接受整个建议和计划说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划5策略性的商议在一个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通 在同一组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议与组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议在同一组织内，与那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一致意见与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议本要素着眼于所需求的沟通技巧。首先，决议任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描画后决议553.创新1、2-创新程度、复杂性创新程度确定，开发和改进新的概念、

32、技术程序步骤、服务或产品复杂性1234明确的问题已被清楚地界定困难的问题只是含糊地被界定复合的三方面中的任何两方面，即业务的、财务的和人员的，需要一个更广泛基础上的解决方案多维的所有三方面-业务的、财务的和人员的，需要自始至终的解决方案 1跟从与源头、原始的或根本作比较依从程序，做重复的工作或活动依从一套已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果跟从一套工作活动或程序和面对验证以应付、管理或克服的事情和问题依从程序和成对验证以应付、管理或克服的事情和问题2核查做一点点改变核查在现有系统或流程中的问题检查和修改在现有系统或流程中不是立即显现的问题为现存于系统或程序，而不明确的问题和事情，辨别、定义和

33、发掘解决方案辨别、定义、阐述和解决现存于系统或程序中，不明确的多方面的事情和问题3修改提高价值或质量，使之更好根据即定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法4改进提高价值或质量，使之更好根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情，改善或更新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术5创造/概念化把新的概念和方法，组成和带进现有的系统在一单纯工作范

34、围/职能内，创造/概念化新方法，技术和/或流程跨工作职能地创造/概念化新的方法、技术和/或程序跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的问题跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的事情，创造/概念化新的方法、技术和/或程序6科学的/技术的突破作一个意料之外或革命性的进步，尤其在知识或技术方面在一特定的产品/服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步跨工作范围地，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大进步横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，广泛的分

35、析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步本要素着眼于职位所需求的创新程度。首先确定对职位期望的创新程度，然后决议该创新程度的复杂性564.知识1、2、3-深度、团队角色、运用范围知识深度符合职位要求的最低知识水平团队角色123团队成员个体贡献者，没有直接领导他人的责任团队领导在技巧指导他人（至少三人）：领导、作时间表、分配和监督工作多团队经理指挥一个以上团队，决定团队的架构和成员的角色1有限的工作知识技术知识限制在狭窄的范围依从基本工作常规和标准领导团队通过执行基本工作常规及标准确保产出通过执行基本工作常规及标准，管理和带领多个团队2基本工作知识基础性的技术知识为自己的职位，应用系统和程序的基本知识通过系统和程序基本知识的应用，带领团队通过应用系统和程序的基本知识，管理和带领多个团队3宽广的工作知识宽广的技术知识在一工作范围内应用足够的知识，或几个相关工作的基本知识通过在一工作范围内足够知识的应用，或在几个相关工作范围内基本知识的应用，领导团队通过在一工作范围内应用足够的知识或在几个相关工作范围应用基本