激励理论及其应用(5)ppt课件

1、鼓励实际及其运用鼓励实际 一、鼓励与人性假设 二、主要的鼓励实际 所谓鼓励，就是经过采取使人们的需求、愿望、愿望等得到满足的措施，来引导人们以组织或指点者所期望的方式行事。鼓励的本质是指某种动机所产生的缘由，即发生某种行为的动机是如何产生的。在管理中，不仅要研讨某种动机是如何产生的，还要研讨如何促使人们产生某种特定的动机，研讨如何引导人们全力以赴为实现组织目的而努力。界定动机三个关键要素 强度：个体试图付出多大的努力 方向: 指向有利于组织的目的坚持性：个体的努力能够维持多长时间 动机是一种过程，它表达了个体为了实现目的而付出的努力强度、方向和坚持性 需求紧张有目的的行为实现目的波折建立性行为

2、防御性行为人的行为方式鼓励的本质 组织成员带来的结果业绩增长成员的投入时间努力教育阅历技巧知识任务行为对组织的效率、组织的成果和实现组织目的的奉献报酬、福利职业的稳定休假时间任务称心度自主、责任成就感任务乐趣内部鼓励：为了本人的行为，鼓励的源泉是遭到鼓励的行为， 鼓励来自所做任务本身。外部鼓励：为了获得物质或社会报酬或防止惩罚的行为，鼓励 源泉是行为的结果，而不是行为本身，鼓励来自任务以外。主要的人性假设一、“经济人的假设二、“社会人的假设三、“自我实现人的假设四、“复杂人的假设 一超Y实际 二权变实际主要的人性假设实际理 论对人的基本看法X理论经济人行为科学理论社会人Y理论自我实现人超Y理论

3、权变理论复杂人 “经济人假设的主要观念1多数人非常懒惰，只需有能够就会逃避任务。2普通人缺乏雄心壮志，也不情愿负任何责任，宁愿受他人指点与指挥。3多数人的个人目的与组织目的相矛盾，必需用强制、惩罚的方法才干迫使他们为组织目的而任务。4多数人参与任务都是为了本人的生理和平安需要，只需金钱和物质利益才干鼓励他们任务。5多数人是缺乏理性的，本质上不能自律，容易受他人影响，只需极少数人具有处理组织问题所需求的想象力和发明力。 “经济人假设的管理主张与措施1管理任务的重点是完成消费义务，提高劳动生产率，对人的感情和愿望漠不关怀。2强调以物质手段刺激员工的劳动积极性，同时对消极怠工者采取严峻的惩罚措施。3

4、以权益和控制体系来维护组织本身及引导员工4订立严厉的任务规范，加强法规控制。5管理是少数人的事，与宽广员工无关，工人的责任是干活，听从管理者的指挥。 经济人假说发现了工人任务积极性背后的经济动机， 主张以经济手段作为主要的鼓励措施。 “社会人 假设的主要观念1从根本上说，人是由社会需求而引起任务动机的，并且经过与同事的关系而获得认同感。2工业革命与工业合理化的结果，使任务本身失去了意义，因此只能从任务上的社会关系中去寻求意义。3员工对同事们的社会影响力，要比对管理者所给予的经济诱因及控制更为注重。4员工的任务效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改动。 “社会人 假设的管理措施1管理人员应该将

5、留意的重点放在关怀、满足人的需求上。应该注重员工之间的关系，培育员工的归属感和集体感。2提倡奖励集体的制度，不提倡奖励个人的制度。3管理人员应在员工与上级之间起到联络作用。4管理者既要倾听员工的意见和要求，了解职工的思想感情，又要向上级呼吁、反映员工的意见和要求.5实行员工参与管理的新型指点方式，即让员工或下级在不同程度上参与企业决策的研讨和讨论。6注重和发扬非正式组织的积极作用，使员工的目标和企业的目的相一致。 中心：人是“自我实现人。代表人物是马斯洛，其主要论点如下：人的需求从低级向高级开展。人具有自我指点、自我控制的愿望。人具有独创性，每个人的思想有其独特的合理性。人情愿任务，人情愿为社

6、会、为他人作奉献。人是情愿担任的，情愿对任务、对他人担任任。 “自我实现人 假设 “自我实现人 假设的主要观念1普通人都是勤劳的，假设环境条件有利，任务会好像游戏或休憩一样自然。2控制和惩罚不是是实现组织目的的独一手段。人们在执行义务中可以自我指点和自我控制。3在适当条件下，普通人不仅会接受某种职责，而且还会自动寻求职责4大多数人而不是少数人，在处理组织的困难问题时，都能发扬出高度的想象力、聪明才智和发明性。5有自我满足和自我实现需求的人往往以到达组织目的作为本人努力于实现目的的最大报酬。6在现代社会条件下，普通人的智能潜力只得到部分发扬。 “自我实现人 假设的管理措施1组织应该发明一个有利的

7、制度和环境，使员工可以充分发扬本人的潜力和才干，实现本身最大的价值。2管理者不仅仅是消费义务的指点者或人际关系的调节者，还应该是一个采访者。3主张用任务内在的报酬来调发动工的积极性，即让人们在任务中获得知识、增长才干、实现自我成就感，从而调发动工的积极性，努力实现组织的目的。4管理制度要保证员工充分发扬才干，主张下放权力，建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度。5制定企业和员工个人的开展方案，把个人目的和组织目的结合起来。 “复杂人假设的主要观念1人的需求是多种多样的，而且随着人的开展和生活条件的变化而变化，每个人的需求各不一样，需求的层次也因人而异。2人在同一时间内有各种需求和动机，它们会

8、发生相互作用，结合为一个一致整体，构成错综复杂的动机方式。3人在组织中的任务和生活条件是在不断变化的，因此会不断产生新的需求和动机。4由于人的需求不同、才干各异，对同一管理方式会有不同反响，没有一种管理方式适用于任何人。 “复杂人假设的管理主张根据“复杂人假设，权变实际要求管理人员根据不同的人、不同的情况，灵敏的采取不同的管理措施，即管理方式是环境的函数。 西方管理心思学者的人性观对人性认识的开展，在一定程度使企业管理界对人的价值、人的尊严和人在消费中的位置与作用的认识有了转变，在此根底上开展了以发扬人的内在动力为重点的一套组织管理制度和管理方法，对企业管理实际有一定指点意义。西方人性假设实际

9、的评价鼓励实际概略早期的鼓励实际1、 马斯洛需求层次实际2、道格拉斯麦戈里格的 X实际和Y实际 3、弗雷德里克赫兹伯格的 鼓励保健 双要素实际 4、麦克莱兰德的需求实际 当代的鼓励实际自我决议实际目的设置实际 自我效能实际强化实际 公平实际 期望实际 鼓励实际可以区分为内容型、过程型和行为修正型三种类型。内容型鼓励实际关注于构成过程起点的人们的需求，过程型鼓励实际着重于需求导致行为的过程本身，而行为修正型实际主要调查这一过程的终点，即人们的行为。需求层次实际需求层次实际是由美国心思学家A. H. Maslow马斯洛提出的。该实际流传甚广，是运用最普遍、最主要的鼓励实际之一。其实际强调两个根本论

10、点：人是有需求的动物，其需求取决于他所得到的东西，只需尚未满足的需求才干影响行为；人的需求都有其轻重的层次，一旦某种需求得到满足，又会出现另一种需求满足的需求。马斯洛将人的需求划分为五个等级：生理的、平安的、社会的、尊重的、自我实现的需求。这五级需求相互关联，按其重要性和发生的先后次序，排成一个需求等级需求层次模型第一级 生理的需求第二级 平安的需求第三级 社会/归属需求第四级 尊重的需求第五级 自我实现的需求复杂的上升顺序基本的一般激励因素需要层次组织措施1.成长 2.成就3.提升自我实现1.有挑战性的工作 2.创造性 3.工作成就4.在组织中提升1.承认 2.地位3.自尊 4.自重尊重需要

11、1.职称 2.奖励3.同事和上级承认4.职务本身 5.责任1.志同道合2.爱情 3.友谊社交需要1.管理的质量2. 和谐的工作群体 3.同事的友谊1.安全 2.保障3.胜任 4.稳定安全需要1.安全的工作条件 2.外加的福利3.普遍加薪 4.职业保障1.空气 2.食物3.住所 4.性生理需要1.暖气和空气调节 2.基本工资 3. 工作条件4.自主式福利 需求层次与相应的鼓励要素和组织措施X实际和Y实际(道格拉斯麦格雷戈 )X实际 假设员工生来不喜欢任务，因此必需采取强迫和控制措施，或采用惩罚要挟他们从而实现目的，只需有能够，员工就会逃避承当责任，大多数员工把平安感视为高于其他一切任务相关的要素

12、Y实际假设员工视任务好像休憩、文娱那样自然；假设员工承诺完成某个目的，他会进展自我引导和自我控制；通常人们都能学会承当责任，甚至会自动寻求责任；人们普遍具有做出发明性决策的才干，并不仅仅管理者才具备这种才干 双要素实际赫兹伯格把企业中影响人的积极性的要素分为两大类，即鼓励要素和保健要素 在任务中有些要素不具备时，会引起员工的不满意，然而具备这些要素，并不能使员工遭到宏大的激励。这些要素称为保健要素。保健要素往往与任务环境或外在条件有关。 在任务中有些要素可以构成很大程度的鼓励和对任务的满足感，然而假设不具备这些要素，也不会构成很大的不满足。这样的要素称为鼓励要素。鼓励因素通常与任务本身的特点和

13、任务内容有关。传统模型与双要素模型比较称心不称心称心没有称心不满没有不满传统模型：双要素模型：鼓励要素保健要素激励因素保健因素特征1.心理上的长期满足2.满意/不满意3.重视目标1.生理上的短暂满足2.不满意/没有不满意3.重视任务满意或不满意的来源1.工作性质：内部的2.工作本身3.个人标准1.工作性质：外部的2.工作环境3.非个人标准表现出来的需要1.成就2.成长3.责任4.赏识1.物质的2.社交的3.身份的4.安全的5.经济的保健要素与鼓励要素1. 成就需求：追求杰出，实现目的，争取胜利2. 权益需求：努力影响他人、喜欢处于竞争性和注重位置的环境3. 社交需求：建立友好和亲密的人际关系的

14、愿望麦克莱兰的三种需求实际 (管理者)高成就需求者与任务 自我决议实际自我决议实际认知评价实际以前对任务努力的奖励是内在的，它导致了人们对于任务内容本身的乐趣。如今，随着对任务努力进展外部奖励的推行如工资，那么能够会降低个体动机的总体程度。自我协调，讨论人们追求目的的缘由与本人的兴趣以及中心价值观的一致性程度。29目的设置实际该实际讨论了目的的详细化、挑战性和绩效反响的作用。目的管理强调员工参与明确的、可检验的、可丈量的目的。目的管理的四要素：目的的详细性员工参与决策包括参与目的设置明确的时间期限绩效反响自我效能实际个体对于本人能否胜任任务的自信心。提高自我效能的四种方法班杜拉：技巧熟练替代模

15、拟言辞压服精神鼓励 皮革马利翁效应 目的设置与自我效能的结合管理者设置的困难的、详细的目的个体置信可以到达做设定的绩效程度个体设置更高的绩效目的个体获得了更高程度的任务期望实际 期望实际是美国心思学家弗鲁姆V.H.Vroom提出的.期望实际的根本观念是：人们在预期他们的行为将会有助于到达目的的情况下，才会被鼓励去行动。 一种行为倾向的强度取决个体对这种行为能够带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。 期望实际的关键是：了解个人目的及努力与绩效、绩効与奖励、奖励与个人目的满足之间的关系。 努力绩效奖赏个人目的期望努力-绩效关系关联性绩效-结果关系效价吸引力动力期望关联性效价期望效价总1

16、确定适宜的目的；2.提高降低员工期望值；3.加强减弱绩效与报酬之间的关联；4.正确认识报酬在员工心中的效价。期 望 理 论 模 型期望实际运用公平实际是美国心思学家J.斯泰西.亚当斯(J.Stacey Adams)于1976年提出的。偏重研讨工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。换言之，公平实际主要研讨奖励与满足的关系问题。 员工不仅关怀本人经过努力所得报酬的绝对值，也关怀报酬的相对值即本人收入与他人收入的比例。 一个人在投入如努力、阅历、受教育程度的基础上，会对产出如工资程度、加薪、认可进展比较，当人们感到本人的产出投入与其他人的产出投入不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为

17、他们追求公平和公正的鼓励根底公平实际公平理论比较什么和谁比较不公平怎么办一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平来衡量的。个人主观地将其投入与所得同别人相比较，来评价是否得到公平或公正的报酬。所得：报酬、福利 . 晋升机会、投入：表现、时间.精神、经验和能力。报酬和表现常用来比较所得和投入1.过去的自己； 2.若在其他机构工作的自己 3.在同一机构工作的同事； 4.不在同一机构工作的朋友。1.曲解自己或别人的报酬或贡献。2.采取某种行为使别人的报酬或贡献发生改变。3.采取行动改变自己的报酬或贡献。4.改变比较对象5.辞去工作。 公平实际强化实际是由美国心思学家斯金纳B.F.Skinner提出的。

18、该实际以为，行为是结果的函数，行为的原因来自外部。当人们因采取某种行为而遭到奖励时，他们就非常有能够会反复这种行为；反之，当没有因此行为遭到奖励、甚至遭到惩罚时，其反复的能够性就会非常小。强化实际是行为主义观念，以为强化发明行为。鼓励的方式是经过控制外部强化物，而不关怀人的内部认知活动。四种强化战略：正强化、负强化、自然衰退、惩罚。强化实际正强化刺激期望行为呈现有吸引力的结果重复期望行为加薪高绩效加薪继续高绩效负强化刺激期望行为移去不愉快 的结果重复期望行为因迟到挨批评准时不再批评继续准时自然消退刺激期望行为不呈现结果减少不期望行为开会时讲话不讲悄悄话不鼓励开会时少讲话惩罚刺激不期望行为呈现不愉快 的结果 减少不期望 的行为吸烟罚款上班吸烟罚款偶尔或不吸烟强化实际四种战略比较当代动机实际的整合鼓励实际的运用任务设计： 职位特征模型任务再设计：任务轮换、任务丰富化任务安排选择方案：弹性时间制、任务分担制、远程办公员工参与：参与管理、代表参与利用奖励鼓励员工： 建立薪资构造兼顾内外公平 浮开工资：计