【课件】预算管理培训

1、各位企业界的精英朋友们大家好现代企业为什么要实行预算管理1、具有强有力的控制力；2、必须是一个完备的体系，能覆盖到企业生产、经营、建设和管理的各个方面和各个环节；3、是事前准确策划，并且能实施全员参与，全过程监控调节；4、必须体现现代企业管理以财务为中心，财务管理经以资金流为中心的管理思想。5、必须是能够用同一种语言直观体现并可根据需要而不断进行目标分解；6、必须体现经济原则（最节约的投入和最理想的产出）。引言：预算的概念预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。加上:是企业年度

2、经营目标的具体化过程 超越预算（BEYOND BUDGET ） “预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底的放弃预算”，“预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。” “付钱让人说假话” 杰克.韦尔奇。本质在预算激励功能失效所引发的组织行为问题已经严重影响了预算系统的预期效益，因而进一步对预算存在的意义产生质疑。 预算松驰或预算失败研究思维的改变委托人与代理人之间的基数确定的确像两个人骑马“比慢”的故事一样,陷入了谁也不愿开步走的僵局。也需要用“换马”来打破“骑马比慢”的僵局。需要的正是一种“换马”的对策,来让代理人

3、自己“跳起来摘苹果”。常见的预算激励契约可以用下式表达 B=B+a(Y-Y) ，其中，B为预算责任人的奖金收入，B是预算责任人的基本收入，它是一个与实际业绩没有关系的固定值，Y是其实际业绩，Y是预算目标，a0。预算编制：避免“会哭的孩子有奶吃”问题：预算宽余：在制定预算中留有余地。业绩宽余：发现无法达到奖励的下限，或已经超过奖励的上限后，放弃进一步提高绩效的努力。预算余宽、业绩余宽的概念和负面影响余宽类型负面影响预算余宽： 代理人在参与制定预算时，隐匿真实信息，提供保守性的、能使将来的经营业绩看起来更佳的预算数据，这种在预算中留有余地的现象称之为预算余宽 预算的规划与协调功能被破坏企业诚信文化

4、被破坏业绩余宽： 当代理人发现无法达到奖励的下限，或已经超过奖励的上限后，就会放弃进一步提高绩效的机会, 称之为“业绩余宽” 业绩余宽使预算不仅设定了增长的上限，同时也设定了成本降低的底限，消弱了组织持续改进的能力，还会引发盈余操纵问题，破坏企业的诚信文化，使企业信息失真，对企业的价值产生负面影响现有企业如何解决预算宽余和业绩宽余？ 80%代理人实际业绩 120%：固定的基本收入，奖金 代理人实际业绩 80%：固定的基本收入，没奖金代理人实际业绩120% ：固定的基本收入有奖金，但奖金数额不再增加 现有研究结果调查了财富杂志评选的生产日用消费品的250强公司的中低层管理者，分析了他们在公司实施

5、以预算为基础的业绩评价的报酬计划前后的预算行为，结果发现以预算为基础的余宽导向的报酬计划后，管理者，尤其是较低层次的管理都，其预算余宽行为显著增加 。盖准等（Guidry 1998 ）发现，大型跨国公司分部的经理在无法达到其奖励计划规定的内部盈余目标时，或按照报酬契约计划的规定达到最高奖金限额时，他们更可能递延收益。预算编制：避免“会哭的孩子有奶吃”问题：预算宽余：在制定预算中留有余地。业绩宽余：发现无法达到奖励的下限，或已经超过奖励的上限后，放弃进一步提高绩效的努力。预算目标编制：避免“会哭的孩子有奶吃”原理：设计一个充分利用代理人信息的利益机制1、能够激励代理人真实准确能够自动地提出一个与

6、实际能力相符的目标值。2、能够激励目标值确定后再努力实现其业绩、真实预算导向的报酬计划 （truth-inducing pay scheme）在预算管理中的应用真实预算导向的报酬计划 （truth-inducing pay scheme ）该报酬计划以前苏联的中央计划人员在实施计划经济时对下级部门设计并实施的报酬体系为基础：将下级的收入与预算的完成情况及预算的准确度同时正相关抑制下级虚报预算的行为激励努力地完成预算 真实预算导向的报酬计划 （truth-inducing pay scheme ） 对预算激励契约失灵的校正 B=B+b（Y-Y）+a（Y-Y） YY B=B+b (Y-Y) +c

7、(Y-Y) YY 其中: B:下级的奖金收入 Y:其实际业绩 Y:由上级最初决定的预算 B:相应的奖金 ,Y:上下级后调整预算目标 模型约束条件： 1、a,b,c都是奖惩系数,0abc. 2、b最少应比a大30%, 3、c最少应比b 大30%真实预算导向的报酬计划 （truth-inducing pay scheme ）该方法的优越性是通过0abc的重要参数关系来保证的：ab,下级的奖金不会因降低预算目标使实际业绩超出预算而增加b0,当预算是客观准确的时实际业绩超出预算会得到奖励. 这样下级低报或多报计划都不能实现奖金的最大化,只有以实际生产能力为预算目标,下级的奖金才是最大的真实预算导向的报

8、酬计划表一:当代理人的预计实际产出相对确定时 _ 委托人要求的预算目标Y 70 70 70 70 70 代理人参与调整后预算目标Y 50 60 70 80 90 代理人的实际产出（Y） 80 80 80 80 80 代理人的报酬总额（B） 98 100 102 104 102 B=100+0.4（Y-Y）+0.2(Y-Y)(YY) B=100+0.4(Y-Y)+0.6(Y-Y)(YY)B=100+0.4(Y-Y)+0.6(Y-Y) (YC，则超额部分全额奖励给部门经理：Q1=1A C，则由部门经理补齐差额；年终部门实际数与年初部门经理自报数对比S A ，按两者差额的90%（Q2）对部门经理进行

9、罚款。A S ，则不奖也不罚CB=(A-C)Q1 (A-S) Q2部门自报各种情况123451、年初自报处801001502002502、C=80%S+150*20%941101501902303、实际完成数A2002002002002004、超合同奖励数106905010-305、年初与年终数差额-120-100-50006、少报罚款=5*90%-108-90-4500（不奖）7、部门最终利润-20510-30CB=(A-C)Q1 (A-S) Q2部门经理通过理性分析发现：如果少报数，则可以多得超业绩合同目标奖励，但少报罚款也非常大，最终的收益却不一定大；如果多报数，虽少报罚款没有了，但超额

10、奖励却成了负值，最终的收益也不理想。 部门经理最明知的选择是使自报数与实际情况尽可能吻合，这样才能使自己的利益最大化。部门目标主要由部门经理决定，实际完成状况也是由部门经理控制，这会不会造成部门经理故意保留生产实力，以使自报数与实际数相符呢？但是，现仍通过上例作进一步分析来回答这个问题。假设其他条件不变，而部门经理自报数与年终实际完成数可由部门随意改变（假设企业可实现的最大值为200），会出现以下几种情况，如下表所示：CB=(A-C)Q1 (A-S) Q2部门自报各种情况12343151、年初自报处S801001502001502502、C=80%S+150*20%94110150190150

11、2303、实际完成数A801001502001602004、超合同奖励数-14-1001010-305、年初与年终数差额0000-100（多报）6、少报罚款=5*90%0000-907、部门最终利润-14-100101-30从表1、表2的对比可以看出，由于在部门的利益机制中，来自上级的硬约束（200万元）的存在，促使部门经理不会隐瞒本部门的生产能力，因为对部门经理来说，其利益最大化是以部门资源最大利用为前提的。真实诱导预算法的应用“联合基数法”下的预算自报数及其奖惩情况自报数的五种情况一二三四五下级自报数（S）60708090100上级要求数（D）6060606060合同基数C=（SD）/26

12、065707580期末实际完成数（A）8080808080超基数奖励=（AC）80%1612840少报罚款= （SA）60%-12-6000净奖励= 46840应用案例各报基数，算术平均；少报受罚，多报不奖；超额有奖，欠收有罚年末,企业实际完成数低于基数指标时,按同比例扣减领导班子人员的基本收入,至年基本收入的80%作保底收入。企业只完成基数指标时,领导班子人员可以发放年基本收入。企业超额完成基数指标时,可以在获得年基本收入的基础上,取得风险收入。领导班子人员可以取得的风险收入按下列公式计算: 风险收入=企业超指标完成数额奖励系数-企业少报数额受罚系数表1 辖属企业应用“联合确定基数法”的奖罚系数表序企业名称超额奖励系数（%）少报受罚系数（%）1A1062B1063C854D15105E1276F747G74根据所辖企业的不同情况, 拟定了不同的奖励系数和受罚系数。表2 辖属企业