品牌渠道管理

1、品牌有不同的层次，在品牌到达消费者的过程中，任何一个环节出问 题都将影响品牌价值的实现，渠道中的经销商就是很重要的一环，如 果不能取得他们的认同，品牌价值是不可能实现的，而如果取得他们 的认同，即便品牌缺乏消费者的认同，品牌价值也能在一定程度上实 现。这种认同可以理解为“客户品牌”。经销商客户对某个品牌的认可，将决定着该品牌在通路中的影响 力，在国内的批发市场中，不乏众多经销商认可的品牌，市场覆盖率 也较高，可惜的是没有将这份认同感转化为品牌的价值。没有建立客 户忠诚度的品牌，即便是拥有消费者忠诚度，也处于一种危险的状态， 例如旺旺尽管消费者忠诚度很高，但是却没有处理好经销商关系，渠 道中充满

2、了抱怨，从而受到了中低档品牌的攻击，丢失了客户；又如 宝洁公司实施零售商基金计划后，引起了中间商的反感，纷纷将货架 空间转给联合利华、舒蕾等竞争品牌，削弱了宝洁的竞争力。品牌渠道管理的误区降低销售重心就是一定要自建销售网络。专业化程度不高，效率 低下；摊子太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广 告费用、推广费用、仓储配送费用巨大。中间商数量越多越好。市场狭小，易发生冲突；渠道政策难以统 一；服务标准难以规范。渠道越长越好。管理难度加大；延长了到达消费者的时间；环节 过多，增加了产品的损耗；厂家难以有效掌握终端市场供求关系；厂 家利润被分流。网络覆盖面越广越好。厂家有无足够的资源和能

3、力去关注每个区 域的运作？是自建网络还是借助中间商网络？渠道管理水平能否跟 上？如何应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻？经销商实力越强越好。实力大的经销商同时也会经营竞争品牌， 并以此作为讨价还价的筹码。实力大的经销商不会花很大精力去销售 一个小品牌。厂家可能会失去对产品销售的控制权。选好经销商就万事大吉。中间商的选择，只是渠道建设的第一步。 品牌畅销不仅与中间商的经销力有关，还需要其他因素的配合。“有 奶便是娘”是某些经销商的形式准则，厂家要监控渠道运作。对于缺 乏积极性的经销商要经常引导。对经销商开展技术指导和售后服务是 绝对必要的。根除渠道冲突。渠道冲突有恶性与良性之分，应予以区分。良性

4、冲突可以成为改善渠道运作效率的催化剂。冲突永远根除不了，只能 采取积极的态度去转化或化解。给中间商让利越多越好。品牌力不强，让利再多也没用。让利太 多会助长经销商的依赖心理。让利也不是经销商经营品牌的唯一因 素。给中间商让利越多越好。品牌力不强，让利再多也没用。让利太 多会助长经销商的依赖心理。让利也不是经销商经营品牌的唯一因 素。渠道建好后可以管几年。影响品牌发展的因素众多，如技术、产 品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后， 仍要根据市场的发展状况不断加以调整。品牌的分销体系设计最新的4C理念主张用“便利”来取代“渠道”，核心思想是让 消费者可以在最方便的地点购买品牌

5、，因此品牌的渠道选择应是这样 一个流程：消费者一一零售商一一批发商一一经销商，最关键的是要 根据品牌的目标消费群体的需求来选择渠道通路，否则在策略上就是 错误的。分销体系的长度。根据纵向渠道中间商的数量，将分销体系设计 为长渠道和短渠道。长渠道。优点：市场覆盖面广，厂家可以将中间 商的优势转化为自己的优势，减轻厂家费用的压力，一般比较适合快 速流通消费品采用。缺点：厂家对渠道的控制程度较低，增加了服务 水平的差异性，加大了对中间商进行协调的工作量。短渠道。优点： 厂家对渠道的控制程度较高，专用品、时尚品及顾客密度大的市场区 域较为适宜采用。缺点：厂家要承担大部分或全部渠道的功能，必须 具备足够

6、的资源，市场覆盖面较窄。分销体系的宽度。根据渠道同一层级中的中间商数量、竞争程度及市 场覆盖密度，将分销体系设计为宽渠道与窄渠道。宽渠道：同层级中 的中间商数量多，竞争程度较剧烈，市场覆盖密度高。窄渠道：同层 级中的中间商数量少，竞争程度较弱，市场覆盖密度低。分销体系的形式。根据渠道宽度，将分销体系的形式设计为三种：独 家性分销、密集性分销和选择性分销。独家性分销：在既定市场区域 内每一渠道层次只有一个中间商经营品牌。优点：市场竞争程度低， 厂家与经销商关系较密切，适宜于专用品牌分销。缺点：经销商缺乏 竞争激励，不一定能达到市场覆盖的要求，同时经销商对厂家的反控 制力较强。密集型分销：在同级市

7、场中符合厂家最低要求的中间商都可以经营品牌。优点：市场覆盖率高，适宜于日用消费品采用。 缺点：中间商之间容易发生冲突而导致市场混乱，厂家的渠道管理成 本较高。选择性分销：同级市场中厂家只选择少数几家中间商经营品 牌。优点：主动权掌握在厂家手中，可根据市场变化和经销商的表现 做出选择。缺点：部分经销商之间仍然会发生冲突。品牌一体化策略以品牌作为战略结盟的纽带。品牌一体化策略分为：共生型品牌 一体化，管理型品牌一体化，公司型品牌一体化，契约型品牌一体化。共生型品牌一体化。两家或两家以上公司通过某种形式的协作， 共同开发新的市场机会而形成的渠道关系，目的是通过联合发挥资源 的协同作用来规避风险并获得

8、品牌利益。管理型品牌一体化。企业与经销商之间不是单纯的买卖交易关 系，而是要承担起共同发展的责任和义务，其中的关键是企业要利用 品牌来整合双方的利益，例如评选优秀经销商、设立品牌联销体、为 经销商提供培训等附加价值。公司型品牌一体化。企业与中间商合作设立销售分公司、建立分 支机构或兼并商业机构，采用工商一体化的战略而形成销售网络，掌 控销售的各个环节，使市场交易内部化，减少流通费用。契约型品牌一体化。以批发商为核心的自愿连锁销售网络，批发 商将独立的零售商组织起来，统一为他们提供各种货物和销售支持， 如统一采购、库存管理、配送货等。零售商自愿合作销售网络：网络 成员通过零售商合作社这种商业实体

9、进行集中采购、共同开拓市场等 行为。成员间最重要的是合作是集中采购，可以获得较大的价格折扣， 所得利润按采购比例分配。特许经营销售网络：由生产商组织的零售 商特许专营网络；由生产商组织的批发商特许专营网络；由服务型企 业倡办的特许专营网络。品牌的客户关系管理人际关系。人是企业的核心，而销售人员是企业最直接的形象代 表，客户是通过先认同销售人员，然后才认同企业品牌的，从一定程 度上说，销售人员就是企业品牌的延伸，销售人员与客户的关系处理 不好，必将影响到品牌价值的实现。沟通管理。在企业与经销商之间建立一条顺畅的沟通管道非常重 要，沟通意味着重视和尊重，只有建立系统化的沟通制度，才能有效 将经销商纳入共同的利益范围。品牌的业务管理。业务管理包括售卖、回款、仓储、配