摩托罗拉公司绩效管理的启示(用)

1、摩托罗拉公司绩效管理的启示可以这样说，绩效管理是摩托罗拉公司致胜的秘诀，在摩托罗拉公司看来，企业=产品+服务,企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。在绩效的定义中，我们可以看到摩托罗拉公司管理与我们中国公司的管理在价值理念层面有截然不同之处，值得许多成长中的企业思考。可以这样说，绩效管理是摩托罗拉公司致胜的秘诀，在摩托罗拉公司看来，企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。摩托罗拉公司对绩效管理的定义为：它是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致:1.员工应该完成的工作；2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3

2、.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5.如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍并将其克服。在绩效的定义中，我们可以看到摩托罗拉公司管理与我们中国公司的管理在价值理念层面有截然不同之处，值得许多成长中的企业思考。一、沟通与指令。摩托罗拉公司非常重视员工之间，上级与下级之间的沟通，通过沟通来消除管理中遇到的阻力。沟通有助于信息共享，充分地发挥员工的智慧。在摩托罗拉公司员工与上级是合作伙伴的关系。而中国式企业管理注重指令性，老板的决策永远是正确的，员工只能被动地按照上级的指令行事，而且老板在做决策的时候，也是根据自己的经验，相信自己的直觉，员工与机器一

3、样，只是为他们创造剩余价值的机器。不要以为在一些企业中挂几条以人为本什么的条幅就意味着把职工当做人看。孟子说：劳心者治人，劳力者治于人。2000多年过去了，这种管理的方式在中国的社会一直延续至今。公司制起源于西方，是建立在劳资双方平等的基础上，无形之中靠着对制度的屈服、规则的尊重而建立起来的组织，维系着公司的精神纽带就是无形的契约精神。以沟通的方式在西方的大公司易于为员工接受，并被视为当然。而中国自古以来没有企业，古代只有作坊，工人与作坊主存在人身依附，在身份上是不平等的。引进现代的公司制度后才有全新的组织，中国的企业虽然也有章程，学习西方公司制做法，依照组织的结构，也与员工签订了劳动合同，在

4、形态结构方面相同，但是“形似并不意味到神似，在管理思想上，古代帝王的一套权谋治术依然借助公司的躯体而还魂，中国的企业管理的精神依然是自上而下的家长式“管理，员工与老板类似于“主奴关系。所以在中国的一些公司，虽然学习西方公司治理的一些新潮的名词，如董事、总裁、经理等等，其本质上依然纠缠着不平等的人身依附关系的阴魂。二、个体与团队。摩托罗拉公司重视团队建设，将组织视为一个大系统，各部门是小系统，围绕着清晰的组织目标而进行运转，环环相扣，形成一个个大小系统。中国式的公司往往将命运系于一人，企业主是天纵英武，聪明睿哲，如果说初期如此称呼，企业主还有些难为情,却难掩内心的窃喜。久而久之，仿佛真的自己是真

5、命天子，一旦听不到美言，心里总觉得难受。一个小头目只要有点权力，总觉得比手下的人高一等，水平高一筹，就像阿Q,见到地主老爷，就像一只羊，任人宰害U,而见到比自己还弱势的尼姑，就露出了凶恶的狼的本性。”一山不容二虎，天无二日，每个人总觉得自己是太阳，这种是一种你死我活的、以消灭对手为目的的斗争哲学，在中国的公司中并不少见，而且在越大规模的公司，斗争也更加激烈。胜利的一方可以掌控着公司的资源，而落败的一方，要么乖乖地接受胜者的管理，要么就干脆离职跳梢，在斗争的环境成长起来的员工无法形成协同配合的团队，只有形成了以忠诚和义气为纽带的封闭的小圈子，容不得反对的意见。小圈子的形成后就形成一个水泼不见的闭

6、环系统，霸占着公司的资源，甚至还会形成一个“食利阶层，一旦成为强势还会逼宫现象,敢于与企业主抗衡，不少企业上演了集体辞职的故事（如李东生与万明坚的交恶）。在企业中，大小的圈子随处可见，他们认同一荣俱荣，一损俱损”的江湖义气，所以中国的企业中，外来的职业经理人很难在企业中生存，他们虽然有各方面的优势和才华，而个体的渺小无法与小圈子的力量抗衡，我们经常看到职业经理人指挥不动的圈子只能发出无奈的哀叹。摩托罗拉公司团队作战的结果是造成人人争先，万马奔腾的局面。而小圈子形成的结果是一花盛开百花杀，虽然都是小集体，但是其背后隐藏的价值观却迥然不同。三、绩效和忠诚。黄仁宇说，中国之所以不会产生资本主义的原因

7、之一是缺乏数目字管理的传统，按照现代的话语，也许就是缺乏绩效管理。摩托罗拉公司将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，使公司成为世界级的优秀企业，绩效管理的一个特点就是用数目字可以量化和可以衡量的标准，这样对员工的薪酬和考评也就有了参照目标。摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标(BusinessGoals);一部分是行为标准(BehaviorStandard)。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。在数字和标准面前，人们不会为自己的贡献多少而争论不休。而在中国的企业中，虽然也有企业提倡绩效管理，但

8、是很难真正实现，大部分公司实行一段时间后，就慢慢地夭折。其背后主要原因是中国式的企业对公司制度(标准)的蔑视让位于对个人忠诚的强调。在管理的过程中搀杂着太多的感情因素，我看到不少企业主对待员工的方式上,依然像古代将领的带兵方式，强调个体的忠诚胜于对制度和规则的神圣。企业家一般都津津乐道于戚继光的“戚家军”和岳飞的岳家军，这就是典型的以个人的忠诚来取代制度，在上阵杀敌时，他们不会去算计多少利益得失，而只知道为主帅而死是光荣的。诸葛亮能够杀掉马谡，是用大把的眼泪换来的。温州青年企业家王均瑶死后在家乡没有人同情他，是因为在他的王国中没有给家乡的人员安排一席之位,是无家乡人的无情。诸葛亮也好，王均瑶也好，他们最后让制度胜过感情，可是付出了许多？我相信企业家真正像诸葛亮、王均瑶一样胸襟的少之又少。我相信，大多企业家，尤其是民营企业家，至今考评员工的优劣还是根据忠诚和自觉，而