组织内部沟通与领导艺术 (2)ppt课件

1、主讲人：谢玉华湖南大学工商管理学院教授、博士企业管理研讨所副所长:73115678Xieyuhua66163组织内部沟通与指点艺术.一、与下属的沟通为何沟通效果差？40%/60%？(太平洋航空)组织内部沟通的影响要素预备渠道了吗?沟通制度的效果?指点风格协作还是竞争?沟通网络:咨询、情感、情报、构造洞.沟通的根本技巧目的准确地传达信息；处理实践问题；稳定双方的关系。1、换位思索 对方需求什么？ 我能给他什么？ 如何将“他需求的和“我能提供的有机结合？.2、给沟通合理定位问题导向？人身导向？对事不对人。 人身导向 问题导向以个人喜好为准 以客观规范为准没有详细指向的人身评判 详细指向问题的发生、

2、开展没有措施 有处理措施产生防御心思 接受恶化人际关系 稳定人际关系.“我不喜欢他这身装扮。“他的这身装扮与公司的着装规定不符合。“大家希望他能系上领带。 请分析三种表达的沟通效果和引起的心思反响。.自我显性？自我隐性？责任导向 自我显性 自我隐性成认思想源泉属于个人 思想源泉于他人、集体承当个人评论的责任 不承当个人评论的责任运用“我、“我的 运用“他们说、积极交流 逃避交流、坚持间隔.情景由隐性到显性下属：其他人都说我任务很棒。上司：那么除了我之外，就没有人对他的任务不满或建议改善一下吗？下属：、某某埋怨我有时因取巧而走捷径，结果要他帮我拾掇残局。上司：他这种埋怨对不对？下属：也许是吧。上

3、司：那他为什么取巧？下属：我的任务堆积如山，我怕完不成。上司：任务堆积起来就去取巧，这种情况经常发生吗？下属：不时有。.描画性？评价性？现实导向实施描画性沟通的步骤第一步，描画需求改良的事情或行为。防止指控，列出数据或证据。第二步，描画对行为或结果的反响。要求描画他的反响和感受，描画已发生或将要发生的客观结果。第三步，关注处理问题的方案。要求不讨论谁对谁错，提出建议和方案。.当不得不用到评价性沟通时，留意：评价以一些以建立起来的规那么为根底。以能够的结果为根底。与对方原来的行为作比较。言语尽量有针对性。防止运用绝对化的选择句。如“要么好好干，要么走人。.情景一：小张，他接的方式真是太唐突了，他

4、需求从如今开场接受职业化的训练。小张会怎样反响？情景二：小张，我正在关注他在中与顾客的交谈方式。我想和他讨论一下。我留意到他讲话的速度相当快，我担忧有些顾客能够很难了解他所说的。毕竟顾客没有他了解业务。小张如何反响？.上司：“他从不征求我的意见。下属：“不，我征求了，在我作决议之前总是向他讨教。甲：“他从不思索其他人的感受。乙：“不，我是思索的，我非常为他人着想。下属：“这任务糟透了。上司：“不，这是一项非常不错的任务。.上司：“他昨天作的决议没有征求我的意见。下属：“是的。虽然我通常征求他们的意见，但我以为这件事不太重要。甲：“他给我们的回答带有挖苦意味。让我觉得他不太思索我们的感受。乙：“

5、真对不起！我也知道本人说话经常不留意方式，没有顾及他人的感受。下属：“按时完工的压力影响了我任务的质量。上司：“按时完工是我们任务的一部分，让我们想想方法来减轻压力。.认同性沟通？排斥性沟通？认同性沟通：1尊重对方，尤其当对方处弱势时，要将对方看作是有价值的、有才干的。2开放的态度，协作处理问题而不是高高在上，“照我说的做。3双向沟通。4对方觉得被接受、被成认。排斥性沟通：优越感奚落、自诩、事后诸葛亮、用行话术语排斥圈外人；独断表现出非凡、绝对正确；冷漠.3、沟通方式：叙说/压服咨询/参与 沟通时机：听众记忆曲线该怎样选择沟通战略？王刚是某汽车零部件消费企业的总经理。他的销售公司经理张明任务很

6、勤劳。但他所指点的公司销售程度总上不去，每月的报告也总是晚交。他早就想找他谈一次话。这天一早，他约好了他，他如期来到他的办公室。但他不在。由于有人向他报告，销售二部几个业务员无故迟到，二部经理批判不听，正在吵架。他赶去处置。他在他办公室等了他15分钟他才回来。小李刚从某名牌大学获得MBA学位来到他公司，在财务部担任财务方案小组任务。任务一段时间后，有人反映小李傲慢，经常指摘同事，而且她对权益和声誉的追求很剧烈，同事关系弄得较糟糕。他决议和她一谈。请问，王刚该这样选择与张明、小李的沟通战略？.二、上司的指点与沟通艺术授权艺术鼓励艺术团队教练艺术与下属沟通艺术.授 权 艺 术“详思约守；经分纶合因

7、事设人，因能授权 权责对应 逐级授予 信任被授权者 实施有效控制 授权步骤：确定授权事务 ；选择授权人 ；授权沟通 ；授权监视 画圈、画饼、画叉哪些事务不能授权？私下还是公开授权？.可以授权的事务日常任务和反复性劳动专业性强的任务或职业喜好开展时机不能授权的事务人事任免艰苦决策任务.激 励 艺 术假设想让他的下属发热，他就必需发烫；假设想让他的下属发烫，他就必需熄灭！.鼓励要素和保健要素 士气与鼓励要素成正比；不满与保健要素成正比。称心度和物质获得有关；忠实度和精神体验有关。 鼓励方法 ：奖励鼓励 ；个人开展的鼓励 ；参与鼓励惩罚鼓励 ；要挟鼓励末位淘汰的运用范围为何评价错位？ .案 例 某服

8、装公司决议加快工艺流程改造，并进展工艺重组。但以前在进展工艺重组时，工人的反响非常剧烈，对工艺的改动持敌对态度。为了实施方案的改革，公司管理层采用了三种不同的战略： 战略一，与第一组工人采取沟通的方式，向他们解释将要实行的新规范、工艺改革的目的及这么做的必要性和必然性，然后，给他们一个反响的期限； 战略二，通知第二组工人有关如今工艺流程中存在的问题，然后进展讨论，得出处理的方法，最后派出代表来制定新的规范和流程；. 战略三，对第三组工人，要求每个人都讨论并参与建立、实施新规范和新流程，每个成员全部参与，好像一个团队一样。 结果令人惊奇。虽然第一组工人的义务最为简单，但结果他们的消费率没有任何提

9、高，而且对管理层的敌意越来越大，在40天内有17的工人离任；第二组工人在14天里恢复到原来的消费程度，并在以后有一定程度的提高，对公司的忠实度也很高，没有人离任；第三组工人在第二天就到达原来的消费程度，并在一个月里提高了17。对公司的忠实度也很高，没有工人离任。 启示？ .惩罚鼓励方法包括：惩戒、责骂、降级、革职、削权、冰冻等。惩罚鼓励原那么：1事前告知原那么 2即时惩戒原那么 3公正公平原那么 4顾及颜面原那么 5适而可止原那么.针对不同的员工进展鼓励 ：才干与志愿、画饼分饼、“吃饭喝酒喝茶、厚赏惜赏 、高屋喂牛与低屋喂牛 、分槽合槽快速鼓励：标志仪式和自我竞争.教 练 艺 术“员工是企业最

10、重要的资产 。效力员工 。员工称心、顾客称心、股东称心 IBM；盖洛普 成为员工的教练 。员工模拟复制指点者的行为。“小企业靠老板，中型企业靠管理，大型企业靠文化 。炼材、成事、立制.其 它与群众接触：自动、被动、自然关注身边五类人量力而行：权胜才必有其辱，威胜德必有其祸 选择表现才德的时机：君子之德，如明月在天，不可不使人知；君子之才如玉蕴珠藏，不可随便使人知。小事显德大事显才。近间隔、等间隔、有间隔、没间隔.赏小取信、亲下得人、罚上立威“要取信，罚不如赏；要立威，赏不如罚，罚下不如罚上不和部下争荣誉及分享优秀把握好度：显与藏慎私访，双亮相；藏行止，敛偏好；立言论，隐私情宽与严先严后宽，制严

11、语宽，近严远宽，上严下宽急与缓事未发可忍、人不尽识可忍；急于知事，缓于近人；到位而不越位，用权而不争权.与下属沟通的艺术下达命令：激发志愿、确保了解、讯问需求、相应授权、给予辅导只需结果不论过程对吗？模糊指令听取汇报：倾听、对人下属和问题及时作出评价商讨问题：鼓励性言语、不随便作评价、商讨规那么传达负面信息：及时、私下、先规那么缘由后结果、允许陈说.总 之关怀、信任他的下属并经常传达这种信任告之组织制度、任务职责及他对他的期望交代义务时要求他复述，确保了解；下属完成义务过程中关怀其进度及困难将下属目的与组织目的结合经常表达他对他的称心；经常讯问他能否有好建议批判他错误时，问题导向而非人身导向；及时而不秋后算帐；有改良意见；允许其陈说原由积极倾听下属想法.三、下属的沟通艺术沟通妨碍是什么？角色定位沟通目的明晰：提问题时有方案吗？运用上司“资源信息对称、目的对应时机与问题上司沟通.不同情况下与上司的沟通与问题上司：压服慈禧面对上司的误解：谁拿回扣上司作出错误决策时：怎样安排旅游与上司意见冲突时：谁当厂长上司盛怒时.接受指示：倾听、