人力资源战略总体思路ppt课件

1、人力资源战略总体思绪周 磊Zdzhoulei126.战略涵义 作为一种机制，战略被定义为胜利运作一个组织所必需的一切。 理查德.帕斯卡尔 .麦肯锡:7S模型构造S tructure 制度 System 风格 Style员工 Staff技艺Skill战略 Strategy共同的价值观Shared Vision .詹姆斯.W.沃克组织建立才干开发绩效管理人力资源职能部门的管理 .企业开展总体框图战略为船头 主导流程为船身考核、薪酬等为船浆品牌、文化为船尾根底管理为河床 产 权产权为河堤战略流程考核薪酬企业文化部门岗位流程管理 产 权战略流程考核薪酬品牌文化部门岗位根底管理学习型组织为河水学习型组织

2、学习型组织.人力资源管理的微观目的 管理体系管理制度机制执行者管理过程选择机制鼓励机制开展机制适宜的人自动的人生长的人正确地做事做正确的事中心竞争力的培育沟通讯号决策者一致性信号.管理知识构造组织内部管理模块国际惯例、国家法规模块地方相关条例模块柔性刚柔并济刚性.管理知识层次顶天立地知识智慧操作理念工具硕士博士学士.能人型管理机制型管理文化型管理小型企业中型企业大型企业企业开展阶段与企业管理方式.好心管理高压威慑随机抽样试运转如：命案必破 酒后驾车拘留 新加坡的鞭刑.制度管理理情法感性理性感性、理性基于个人基于制度如：赞扬机制.一、战略为船头. 可做：时机该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄

3、力 拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略.二、业务流程为船身认识流程建立流程运作流程优化流程. 钉画的故事 一天，老板让办公室主任往墙上钉一幅画，画曾经在墙上扶好，正预备钉钉子，主任说：最好是钉两个木块，把画挂在上面。于是主任出去找木块。 木块有点大锯子锯子钝锉刀锉刀无柄砍小树斧头不快磨刀石木条固定之木匠电锯。.原点思想值班室的电视机坏了？.工具化思想好心管理鱼鹰管理职业人CI“刚“柔并济五常管理. 车祸的启示道路管理驾驶技术客观责任心酗酒疲劳超载分心：手机、聊天等超速客观技术车况司机行人. 人 事 事 人系统论原理：构造决议功能 比如：金钢石和石墨人事-人与事的组合方式不同.流程：含义P

4、rocess，译为“流程或“过程。指输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、价值。. 流程管理的总体战略战略指点流程体系：战略流程、运营流程、管理流程流程配套：绩效评价岗位绩效、部门绩效、流程绩效ERP技术支撑.战略流程Strategic Processes运营流程Operational Processes保证流程Enabling Processes宏观流程划分战略流程：经过这些流程组织规划和开辟它的未来，包括战略规划、产品/效力开发、以及新流程的开发；运营流程：经过这些流程组织实现其日常功能，例如“博得客户、满足客户、顾客支持、现金与收支管理、财务报告等；保证流程：为战略流程和运营管理流程

5、顺利实施提供保证的流程，例如：人力资源管理、管理睬计、信息系统管理等。.找出中心业务流程找出流程的结果和联络分析并量化度量现有流程 各活动的任务时间各活动间的经过时间义务转手次数计算机系统数存在的问题增值评价和本钱评价对流程重要性进展排序并找出中心业务流程.业务流程诊断流程主要问题是什么影响企业运转效率的主要要素都存在于详细的流程之中，企业必需针对详细问题，分析病因；问题出在什么地方为能否有流程本身的混乱呵斥；流程之间的关系能否协调；管理流程与运营流程能否协调一致企业中的运营流程是企业运营的“硬件，而管理流程那么是“软件；管理流程和运营流程相互影响、相互制约，二者之间应具有动态的顺应性。.利用

6、学习五角星寻觅切入点顾客咨询顾问标杆瞄准员工供应商学习顾客、标杆瞄准、咨询顾问、员工和供应商都可以成为改良流程思绪的重要来源；详细选择那一个来源，要根据详细行业和详细企业详细分析。.单点接触顾客并行工程IT技术的运用横向集成过程多样化纵向紧缩减少控制环节重新设计的常用战略.如：重要流程举要员工赞扬处置流程采购管理流程后勤管理流程.排除法与RAMMP矩阵排除法：把多余的“任务从系统中排除掉讨论会RAMMP框架：现状合理吗？报告report：对各种报告质疑同意approvement：对各种程序质疑会议meeting：方式、效率质疑措施measure：理想措施和现实措施对比政策和程序policy a

7、nd procedure：效率.执行对企业的影响容易难小大RAMMP矩阵.去除简化整合自动化过量产出表格活动脏活活动间的等待程序团队累活不用要的运输沟通顾客乏味的活反复的加工物流供应商数据采集多余的库存数据分析缺陷、失误数据传输活动反复活动的重组反复的检验跨部门的协调流程优化分析表.三、部门、岗位、考核、薪酬为船浆1、部门设置2、任务分析与任务设计3、绩效考核4、薪酬设计.1、部门设置.组织与组织环境 制度型 灵活型小生境型 创业型组织的复杂度低高变革的速度慢快.企业组织构造台阶直线型事业部矩阵型流程型功能导向产品、效力导向客户、工程导向价值链导向.组织构造适用性模型事业部矩阵型直线型流程型个

8、人综合素质 高个人综合素质 低团队协作才干 强团队协作才干 弱.购并管理方式评价矩阵1功能对接型全面信任型全面融合型流程对接型硬要素不同一样软要素一样不一样注：硬要素组织构造、运作流程、客户定位、营销方式、供应商体系、 研发方式、消费方式 软要素人员素质、绩效考评方式、决策方式、信息沟通方式、员工 行为方式、企业文化理念、历史变革情况.购并管理方式评价矩阵2局部先行型全面改革型和风细雨型小步快跑型变革力度大小变革速度慢快.购并管理方式评价矩阵管理组合功能对接型局部先行型全面融合型全面改革型全面信任型和风细雨型流程对接型小步快跑型.2、任务分析与任务设计. 任务阐明书谁任务 任务流程怎样任务 任

9、务规范任务程度 岗位评价岗位价值岗位四要素.岗位评价量化法岗位要素评价.3、绩效考核.“模糊考核的利弊.绩效考核的根本类型1、质量根底型“怎样干 忠实 可靠 自动 踏实 努力 上进 愿与他人协作2、行为根底型“干什么 知识 技艺 任务中的正确性 任务的速度 协作性3、结果根底型“干出了什么 业务量 完成的目的额 消费者称心率 本钱. 末位淘汰 与“让人有尊严地分开.罚精神：愚笨物质：公就业压力大.考核目的 目的阶段人事决策培训计划员工反馈检验有效性标准组织问题诊断创业期成长期成熟期衰退期更生期 .考核内容 内容阶段工作业绩工作态度工作能力为人品行个性特点创业期50%12.5%15%12.5%1

10、0%成长期40%12.5%22.5%11.25%13.75%成熟期37%15%23%14%11%衰退期60%10%10%10%10%更生期37%15%23%14%11%.考核结果反响反响方式：面谈反响原那么：未来导向反响目的： 对员工的表现双方有一致的看法； 指出优点所在； 指出待改良的缺陷； 双方对某项缺陷的改良方案达成共识； 协议下一个考核阶段希望员工所做的事。.4、薪酬设计-鼓励方式简介.业绩股票：鼓励与业绩挂钩 通常公司在年初确定业绩目的，假设年末到达预定目的，那么公司授予其一定数量的股票，或提取一定的鼓励基金为其购买公司股票。很多公司以净资产收益率return on equityROE)作为考核目的。.案例1：佛山照明 2001年，该公司股东大会经过决议，对公司中高层管理人员和技术