人力资源管理5章ppt课件

1、TRAINING AND DEVELOPING 第五章 培训与开发关键词：从书本学习，从实际学习，从阅历学习。 成为一个学习型的组织，学习型的人。 第一节 培 训 培训是指公司有方案的协助员工经过学习掌握做好本职任务所必需的知识、技艺和才干的过程。一、培训一培训的定义 案例：麦德托尼克公司Medtronic的培训 公司概略： 成立于1949年，现有员工1.2万人，是一家专门从事医疗技术开发和销售的公司。该公司在提供处理心血管疾病、神经性疾病、糖尿病等慢性病方面的医学技术方面处于世界领先位置。 1957年该公司发明了世界第一个外置心脏起博器。目前该公司消费的心脏起博器占到全世界总量的50%左右。

2、 1960年开发了第一个长效的内置心脏起博系统。该公司同时还消费心脏瓣膜、血管成型术导管等医疗产品。 每年大约有250万病人从公司的技术和产品中受害。 该公司被杂志评为美国最好的100家公司之一。 公司面临的挑战： 如何经过高绩效任务系统进展竞争？ 公司的销售人员不仅要销售产品，而且要懂得如何运用这些产品，并经过技术营销教会消费者和医生如何运用这些产品。 改良的手段： 为销售人员配备有CD播放器的多媒体电脑和交互式程序，以向客户演示其产品的运用方法。 培训方法： 加强对销售人员运用这种多媒体电脑和交互式程序的培训； 进一步开发新的多媒体产品以用于市场营销和培训。案例：麦德托尼克公司Medtro

3、nic的培训 二影响培训的要素 1、企业内部各级管理人员对培训的认识 2、物质条件：包括资金支持、时间安排、培训专业人员的数量和质量程度等 3、组织特点：指组织在不同阶段的特点对培训类型的影响 生长期的企业：市场占有率、销售额和消费运营的扩张、更多的提升时机、对新的技术和新的管理方法的剧烈追求-在培训上会投入更多的时间和精神 目的：顺应新的岗位的要求；而新的岗位又是和较高的工资、更大的责任以及更富有挑战性联络在一同的。 培训需求评价目确实立培训内容与方法设计实施培训制定规范对参训者预先检验培训监控培训评价后果评价反响需求分析阶段 设计与实施阶段评价阶段二、培训的步骤人员分析决议谁应该接受培训和

4、他们需求什么培训经过业绩评价，分析呵斥差距的缘由搜集和分析关键事件进展培训需求调查义务分析决议培训内容应该是什么分析个人任务的业绩评价规范、要完成的义务、胜利完成义务所需的知识、技术、行为和态度培训需求分析分析组织分析决议组织中哪里需求培训目 的调查组织长期目的、短期目的、运营方案来断定知识和技术需求将实践结果与目的进展比较制定人力资源方案评价组织环境具 体 方 法 举 例设定培训目的例知识目的：培训后受训者将知道什么行为目的：受训者将在任务中做什么结果目的：经过培训组织获得什么最终结果知识目的：什么是人力资源管理行为目的：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目的：员工称心度提高、流动率降

5、低、效益提高培训设计和提交设计培训内容选择培训方法 任务轮换 学徒制 授课 讨论会 录相 模拟 角色扮演 内部网 远程教育实施培训培训评价作用 决议能否继续进展 改良培训途径 反映 考试 行为 结果方法 对照组 时间序列设计方案设计目的向新的基层主管提供人员有效管理所需的才干和知识。第一阶段：课前活动识别有效果与无效果的活动；与老板一同讨论其任务的根本要素；选择一个参与者和老板都要面对的重要时机和问题；将一个员工评价样本送给培训工程协调人。第二阶段：5天的封锁课程支持性标题1.5天我们为什么到这儿来分析任务问题培训特殊安康效力时间管理雇用根据第三阶段：课后活动经过并实施行动方案方案给参与者和老

6、板的问卷基层管理培训方案：一个实例关键性标题2.5天实施方案及评论文件处置才干员工等级评定工资管理员工开发工程评价1天制定行动方案方案陈列培训标题评价工程三、常用方法比较序号培训内容 培训效果 培训方法知 识态 度分析能力人际关系学员接受知识保留名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值1案 例23.5643.4313.6943.0223.8023.482研 讨33.3333.5443.2632.2114.1653.423模 拟63.0052.7323.5852.5033.78 63.264视 听 法43.1662.5072.2462.1953.4472.675自 学14.0

7、372.2262.5672.1173.2813.746角色扮演72.9323.5633.2723.6843.5643.377模 拟82.7713.9652.9813.9563.3333.448讲 授 53.1081.9982.0181.8182.7482.47 四、培训有关问题分析一培训层次分析着眼点：把资源用在最能发扬效益的地方。重点培训对象：中层管理人员、高绩效员工、新员工 二培训新方式：企业办大学 有偿效力 比较规范的培训系统和培训管理系统 作为利润中心而不是本钱中心第二节 人力资源开发 一、开发 定义：企业为顺应市场竞争的需求所开展的有助于员工为未来任务做好预备的正规教育、任务实际、人

8、际互动和个性与才干评价等活动。 作用： 为有潜质的员工做好职业开展的预备，提高员工向新职位流动的才干； 协助员工顺应新技术、新产品以及顾客需求发生的变化。 当今人力资源开发的趋势 过去 如今注重对象 只注重管理人员 注重一切员工 角色 管理者承当人际关系协调 员工承当更多的人际关系协调组织构造 职能式组织构造 组织扁平化和团队任务普及信息、决策 层级的信息反响和决策 迅速满足客户要求的终端决开发对象各级管理人员高绩效员工 培训 开发 偏重点 如今 未来 任务阅历的运用程度 低 高 目的 提高目前任务绩效 为未来任务做好预备 参与 必需参与 自愿参与开发与培训的比较 方法一：正规教育 1专门为公

9、司设计的各种在职和脱产培训规划 2由顾问或大学提供的短期课程 3在职MBA课程 4住校学习的大学课程方案 二、方法 方法二：人员测评 定义：搜集员工的行为、沟通方式、交流类型、技艺等方面的信息并向其反响的过程。 用途：衡量员工管理潜能；评价现任管理人员的强项和弱项；确认经理人员的提升潜能；衡量团队各成员的优势和缺乏。 人员测评的四种主要方法： 1心思测试梅耶斯-布里格斯人格类型测试，MBTI 2评价中心 3基准评价法 4绩效评价和360反响系统 方法三：任务实际在职体验 定义： 任务实际是指员工亲身体验在任务中所面临的各种关系、难题、需求、义务和其它事项。大多数的开发活动都是经过这种方式实现的

10、。 途径：扩展现有任务内容、任务轮换、调动、提升，降级等。 方法四：开发性人际关系以老带新 定义：指利用企业中富有阅历、效率较高或在某项技艺方面有突出专长的员工来指点那些在阅历、效率、绩效等方面存在缺陷问题的员工并使这些缺陷得到改良的方法。 这些富有阅历和效率较高的员工充任着导师和教练的角色。企业的高级管理者也是导师和教练的适宜人选。 开发性人际关系的指点方案和支持体系 指点方案： 参与的自愿性原那么、对指点者的选择规范、计 划的时间和目的、指点方案的效果评价等。 支持体系： 建立对指点者的报酬谢答制度。案例背景对人才的注重是海尔胜利的关键要素，为充分实施全员培训任务，海尔建立了完善的培训软环

11、境海尔集团创建于1984年，19年来继续稳定开展，已成为在海内外享有较高佳誉的大型国际化企业集团。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评价机构之一的世界品牌实验室编制的报告揭晓，中国海尔独一入选，排在第95位。内部培训教师师资网络可随时调用的外部师资队伍利用案例进展员工培训案例背景对一切可以授课的人员进展教师资历认定，持证上岗建立内部培训管理员网络、市场链索酬索赔机制和培训任务考核机制以青岛海洋大学海尔经贸学院为依托，与国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家建立外部培训网络在引入国内外先进

12、教学和管理阅历同时，将海尔先进的管理阅历编写成案例库，成为海尔内部员工培训的案例，到达了资源共享。案例背景培训实际中心海尔大学海尔集团除注重“即时培训外，更注重对员工的“脱产培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实际中心，员工可以在此完成诸多在消费线上任务。海尔大学拥有各类教室12间，可同时包容500人学习，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机等。海尔国际培训中心第一期工程2000年底已投入运用，该中心拟与国际知名的教育管理机构协作，举行系统的综合素质培训与国际学术交流，办成一座国际化的人才培训基地。1、他以为海尔建立的培训软环境能否可以作为当前中国企业的楷模？他以为对哪些企业是适用的，对哪些企业是不适用的？不适用的企业应采