人才管理与执行力(演讲版)ppt课件

1、 人才管理与执行力 目录一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力下属的指点与培育五、评价执行的效果绩效管理六、奖励执行者员工鼓励执行不是一个新的概念 一、战略贵在执行什么是执行力？ 符合规定要求完成义务和实现目的的才干。一、战略贵在执行1、可以按照规定时间完成义务2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售方案3、经常加班加点，任务非常紧张而忙碌4、指点布置的本月20项任务义务，我们圆满完成了其中的18项5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的任务义务问题：以下情况的执行力如何？一、战略贵在执行执行是相对什么而言 ?一、战略贵在执行清华经管学院

2、对国内120家企业的统计数据可以完成年度运营方案的企业占企业总数的34%可以实现三年运营目的的企业占企业总数的10%大多情况下， 战略本身并不是问题的关键，战略不能达成的缘由，主要是没有很好的执行。 作者拉里.博西迪一、战略贵在执行战略流程Strategic Process运营流程Operational Process支撑流程Enabling Process保证企业战略目的实现的三大中心流程一、战略贵在执行资料来源：世界经理人文摘 2002年8月一、战略贵在执行组织架构绩效目的设定任务分析与描画任职资历规范绩效考核岗位评价任职才干管理招聘与调配薪酬政策与制度人力资本增值业务战略与中心业务流程企

3、业业务目的及关键领域战略与文化流程与组织人力资源政策与制度愿景与使命企业战略目的任务文化及价值观职业开展规划职业化培训绩效管理职位/岗位管理员工职业化才干管理一、战略贵在执行愿景与战略财务我们在股东眼里的表现？客户我们在客户眼里的表现？内部运营过程要使股东客户称心，运营流程需求哪些改良？学习与生长要实现战略目的，我们应具备或提升哪些才干？从平衡记分卡看人力资本的价值一、战略贵在执行 财务方面收入/利润 投资报答费用与人员预算内部业务过程方面本钱控制质量提升措施快速呼应才干 顾客方面市场数据竞争对比分析客户称心度学习与生长方面考核与薪酬鼓励性职业化技艺提升IT及管理工程推行使命与战略举例：HW公

4、司2002年度平衡记分卡一、战略贵在执行1、员工称心 客户称心 股东称心2、内部杰出 外部杰出 整体杰出 3、短期利益+长期利益=继续开展4、企业开展的因果关系、关键驱动要素平衡记分卡表达的中心管理思想一、战略贵在执行员工称心度与公司绩效西尔斯的阅历员工称心提升5%顾客称心提升1.3%收入增出息步0.5%一、战略贵在执行企业培训的投资效益资料来源：美国1992年2月 J.J.Philips 一、战略贵在执行案例分析：关键员工流失的本钱案例：A公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。经过猎头公司，引进了一位具有8年同类产品开发阅历的专家级人才担任新产品开发的工程经理，该产品方案开发周期为6个月，

5、预算投入1000万，估计该产品投资报答率为50%，由于种种缘由，该员工在任务三个月后辞职。三个月后公司才寻觅到新的工程担任人，产品开发周期因此变卦为9个月。由于TTM产品上市时间的推迟，产品的投资报答率比估计下降了40%。问题1：该人才辞职给公司带来多大的直接经济损失？问题2：该人才辞职还给公司带来哪些间接的经济损失？一、战略贵在执行案例分析：企业培训的本钱构成案例：B公司为一家大型国有企业，在全国30个主要城市设有区域销售中心，为了在全公司有效推行绩效管理制度，于2003年9月组织了为期二天的中高层管理者培训。为保证培训效果，特聘请国内知名的人力资源专家担任授课讲师，培训地点选在深圳某高尔夫

6、度假村，参与人员为公司总裁、副总裁，全公司部门总监、区域销售中心总经理以上共50人。问题：此次封锁培训的本钱构成？其中最大的本钱是什么？一、战略贵在执行 问题：人力资本与财务资本的本质性区别？一、战略贵在执行价值分配价值评价价值发明要素、牵引根据、改良报答、鼓励企业人力资源管理的价值链一、战略贵在执行人力资源管理的三大原那么 原那么公平客观公正一、战略贵在执行机 制 创 造 华为人力资源管理的三大义务 价值观管理人力资源开发人才不是中心竞争力，管理人才的才干才是中心竞争力一、战略贵在执行各级管理者首先是人力资源管理者管理者主要担负的人力资源管理职责人力资源需求分析与规划组织与团队建立授权与义务

7、分配员工指点、培育员工绩效管理员工日常的任务行为管理员工鼓励员工培训人员招聘甄选员工问题处理对部门的人均效益担任一、战略贵在执行“人力资本增值的目的优先于财务资本增值 的目的。 ,1998问题一：如何了解上述原那么的含义？问题二：可以经过哪些途径来实现人力资本的增值？一、战略贵在执行目录一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力下属的指点与培育五、评价执行的效果绩效管理六、奖励执行者员工鼓励问题讨论：管理者的六大雾区管理者应努力追求个人成就绩效业务与管理的轻重管事与管人注重过程与注重结果管理者主要是对他们的上级指点担任指点与管理二、管理者的角色认知产生次序和一

8、致关注如今实施政策与程序对下属严肃、客观公正方案、预算组织、人事控制、处理问题协调活动、完成任务运用职位权益Power单向权益关系采取措施减少选择正确地做事让他人做事农夫管理产生变化和运动关注未来发明一种共同价值观的文化建立与下属的情感纽带建立愿景、制定战略人员匹配、交流鼓励、鼓舞实现共同目的运用个人权益Authority多项影响关系诱发并提供更多可选择的方案做正确的事让他人想做事猎手指点 指点和管理的区别与联络二、管理者的角色认知指点力是什么？ 成为指点之前，胜利取决于个人生长，成为指点 之后，胜利取决于他人。 韦尔奇指点力影响他人行为的才干二、管理者的角色认知讨论：以下情况的影响力如何？管

9、理者比下属更加勤劳努力下属服从他的指点，由于他是他们的上司管理者既关注任务的绩效，也关注下属的培育下属了解管理者的行为方式和习惯，不需求频繁的指令他的品德和个人魅力深深的打动了下属他为所指点的企业/部门建立了明确的愿景和价值观念二、管理者的角色认知指点力的五个层次第五层：尊重尊崇 大家跟随他是由于他的品德、为人、才干和他所代表的目的和理想第四层：薪火相传 大家跟随他是由于他对他们的培育和重用第三层：成果奉献 大家跟随他是由于他为组织作出的成果与奉献第二层：自愿个人关系 大家跟随他是由于他们自愿的选择第一层：职位/权益 大家跟随他是由于他们必需这样做二、管理者的角色认知目的明确富于发明性规范、有

10、序、高效管理指点官僚、失去活力规范、有序目的明确富于发明性不规范、无序、低效激动、混沌无序、低效二、管理者的角色认知目录一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力下属的指点与培育五、评价执行的效果绩效管理六、奖励执行者员工鼓励三、执行型人才的选拔人才人裁态度才干低技艺专家有奉献者标杆需改良习惯价值观GROWS才干不适宜不适宜不适宜优秀人才录用录用后备需培训后备需培育后备需培育案例：LUCENT的人才招聘规范三、执行型人才的选拔1、绩效+素质才干+价值观2、人/岗匹配人才甄选的根本原那么三、执行型人才的选拔1、执行Exective2、3E：精神Energy、鼓励

11、Energize、决断力Edge3、价值观契合：客户第一、高质量、无边境、案例：GE高级管理人员的选用规范三、执行型人才的选拔STAR方法S：SITUATION T：TASK A：ACTION R：RESULT范例：了解有关团队协作方面的问题1、请通知我他曾经协助同事的一件事。S/T：行政助理很忙，需求将文件发给顾客，时间不够，需求我协助。A：协助复印，装订。R：顾客及时收到文件。面谈构造化面谈技巧过去的行为能最好的预示未来的行为。三、执行型人才的选拔案例：著名企业选拔管理人才的胜利方式长期的全面继任方案逐级提升的接班人方案重点选拔GE的“飞机测试离场测试岗位轮换2+2+2原那么模拟试用GE的

12、“爆米花摊三、执行型人才的选拔执行型人才评价的三种根本方式素质行 为结 果三、执行型人才的选拔管理者的情感强度三、执行型人才的选拔目录一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力下属的指点与培育五、评价执行的效果绩效管理六、奖励执行者员工鼓励四、下属的指点和培育案例讨论：王经理带队伍授权是事必躬亲与管理之间的最大区别管理中的杠杆原理DELL的启示授权与义务分配四、下属的指点和培育义务分配的分类处置：1、只能由他这位主管完成的事情2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做3、只需化一点时间训练某个人，就可以把任务分配下去4、应该分配下去的任务，但身边没有适宜

13、的人员胜任授权与义务分配四、下属的指点和培育授权与义务分配案例讨论：日本著名零售企业“八佰伴曾经盛极一时，到了后期，开创人禾田一夫将公司日常事务交给本人的弟弟处置，本人天天躲在家里看公文和报告，弟弟每次送来的财务报告都非常的美丽，实践上却做假帐来蒙骗他，最后，庞大的商业帝国须臾宣布倒闭。后来，中央电视台节目采访时，有人问禾田一夫最大的教训是什么，他的回答是：“不要轻信他人的话。问题：您以为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？四、下属的指点和培育在岗教练的主要妨碍培育不如直接招聘时间和精神的大量投入业务出现问题的风险四、下属的指点和培育教练技艺的修炼问题讨论：是采取师傅带徒弟的方式，还是采取教师带学

14、生的方式?四、下属的指点和培育教练技艺的修炼员工开展的四个阶段生长期波折期彷徨期成熟期四、下属的指点和培育深化现场一线让下属充分发表意见倾听提出有效的问题绩效辅导的四段方式教练技艺的修炼寻觅问题的根源四、下属的指点和培育教练技艺的修炼情境指点方式四、下属的指点和培育问题讨论：对于以下四类员工，普通情况下，应该选择采取何种管理风格？1、刚刚入司的新员工2、度过入司的顺应期，希望寻求更大开展的员工3、才干很强，但任务热情缺乏的老员工4、才干突出、态度积极的骨干员工教练技艺的修炼情境指点方式四、下属的指点和培育“瞎忙型员工没有重点“觉得型员工执行效果差，但个人觉得良好“口号型员工随意承诺，很少兑现“

15、潜力型员工高才干低绩效案例讨论四类问题员工的指点四、下属的指点和培育继续学习的才干是个人竞争力的长期保证鼓励自我学习和提升理念与方法韦尔奇的学习才干盖茨的学习才干任正非的学习才干四、下属的指点和培育自学培训向他人学习在实际中学习学习才干四种根本的学习方法管理经典：知识倍增实际四、下属的指点和培育鼓励自我学习和提升善用学习的渠道1、互补者2、高手/长辈3、利用资讯4、参与社团四、下属的指点和培育目录一、战略贵在执行二、管理者的角色认知三、执行型人才的选拔四、提升团队的执行力下属的指点与培育五、评价执行的效果绩效管理六、奖励执行者员工鼓励五、绩效管理2.02.22.42.62.83.03.23.4

16、职责体系3.63.8组织运作制度建立用人机制培训开发考核机制薪酬鼓励员工关系组织气氛沟通机制个人开展认同度普通认同不认同中 层普通员工某企业管理指数分析问题：什么是绩效？五、绩效管理“绩效=“结果+“过程行为结果做了什么+过程行为如何做= 优秀绩效绩效考核偏重“结果做了什么，做的如何绩效过程管理偏重“过程行为如何做绩效管理关注过程的结果 五、绩效管理举例：IBM的PBCPBCPersonal Business Commitment个人绩效承诺书五、绩效管理华为绩效管理的三个阶段五、绩效管理企 业 战 略公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者述职考核中层管理者绩效

17、考核基层员工绩效考核绩效目的绩效辅导绩效评价结果反响绩效目的体系绩效考核体系绩效管理程序绩效管理组织与责任体系企业战略目的HW公司绩效管理的体系架构五、绩效管理绩效管理是实现组织战略目的的中心管理系统问题：绩效管理的目的终究是什么？衡量组织与个人的目的达成与价值奉献绩效评价寻觅发现绩效问题并不断改良绩效改良五、绩效管理绩效管理胜利的四个关键要素文化人组织技术五、绩效管理约翰.科特教授与其研讨小组，用了11年时间，对企业文化对企业运营业绩的影响力进展研讨，结果证明：重视企业文化建设的公司不重视企业文化建设的公司公司总收入增长682166公司净收入增长7561公司股票价格增长90174员工增长28

18、236五、绩效管理中西文化差别对绩效考核的影响马克斯.韦伯：新教伦理与资本主义精神孔孟：儒教五、绩效管理管理层的责任五、绩效管理绩效管理制度推行中的主要问题缺乏良好的沟通、宣传与培训制度执行不坚决没有有效的过程监视与控制没有良好的制度执行考核与执行效果评价人们不是按照他期望的去做，而是按照他检查的去做。 IBM前首席执行官 路.郭士纳五、绩效管理角色：三名销售人员：张三、李四、王五结果：张三、李四均100%的到达销售额目的，而王五没有实现。张三担任的工程胜利比较容易，他担任市场超出预期程度20%，假设他表现出色的话，他应该超出预定目的的20%完成销售。李四担任工程蒙受外部 环境变化所带来的繁重

19、打击，他抑制困难完成目的，但他的回款目的明显低于公司要求。王五担任的工程同样蒙受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，使他的运营业绩远远超越同行的竞争对手。问题一：作为三位的主管指点，您对三者如何评价？问题二: 在制定员工目的的时候,您应该留意哪些问题?目的设计对绩效考核结果的影响：案例讨论五、绩效管理SMART原那么挑战性原那么外部可比性原那么内部继续改良原那么刚中带柔原那么衡量规范的设计原那么五、绩效管理权重设计原那么原那么一：对上一级/流程下游业务目的的敏感度原那么二：抑制瓶颈原那么三：与部门/岗位职责的关联度问题：究竟什么是关键/重点目的？五、绩效管理胜利阅历目的数控制不少于3个，不多

20、于10个，5-8个为好每个KPI权重普通不高于30%每个KPI权重普通不低于5%权重普通取5或10的整数倍缘由分析过多的考核目的导致员工分散留意力，且影响效率，过少无法平衡，易走极端过高的权重易导致“抓大头扔小头，对其它与任务亲密相关的目的不加关注太低会对考核得分短少影响力，且很难衡量准确简化操作阅历：目的数量与权重设计五、绩效管理“量化的神话问题一：如何衡量航空小姐的浅笑效力程度？问题二：如何衡量总经理秘书的任务绩效？五、绩效管理举例：关键行为描画目的设计实施公司人力资源信息的管理和上报工作员工人力资源信息与员工的实际情况吻合，不出现差错员工人力资源属性变动时，及时完成员工信息变更（一周内刷

21、新）公司人力资源信息定期上报（每月一次，月初第一周完成）实施公司员工劳动合同的管理合同不丢失、不损毁合同严格保密，保证非相关人员不会接触劳动合同任务职责 关键的行为描画目的五、绩效管理举例：用行为描画目的进展5级评价评分含义评价判断标准补充说明5分完全达标且部分超标工作总是能提前或按时完成；任职活动输出超出质量要求，完全符合规范；有公司级关键红事件支撑。行为标杆4分完全达标能够按时保质完成；活动输出完全符合规定要求；有一些部门级关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。形成习惯3分基本达标综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未

22、出现重大差错；没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）；虽做得不错，但与期望值有一定差距。所有的行为描述项都有一个合格的证据证明，即曾经做到过。2分大部分未达标许多方面存在需改进的地方；被动执行，而且有一些小的差错和个别大的差错；大部分行为描述项都可以找到不合格的证据证明。1分完全不达标例行工作中出现重大差错（关键黄事件）；在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。差距显著注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误。五、绩效管理举例：S公司月度方案/考核表一类别主要工作内容量化指标（或关键的行为描述指标）完成情况描述权重分数自评主评KPI（90分）团队协助（10分）1

23、0得分及绩效等级满分：100绩效等级综合评价意见 主管签名： 日期： 姓名： 部门： 岗位称号： 主管： .五、绩效管理关键事件记录（主管填写）：绩效等级为“A”或“D”者必须填写关键事件 评价、计划改进栏：上月绩效目标达成和未达成的原因评价；下月工作任务改进建议、要求和措施。自我评价主管评价个人绩效目的沟通反响表被考核者签名/日期： 主评签名/日期：举例：S公司月度方案/考核表二五、绩效管理1、绩效考核就是对人进展考核2、绩效考核的目的是决议奖金或工资浮动3、绩效考核必需进展360度考核4、绩效考核是各级管理者的任务，员工不用参与问题讨论：五、绩效管理经典案例：分粥规那么案例：H公司绩效考核

24、的根本流程五、绩效管理 他能够会错失几个明星或者出现几次大的失策但是他培育一支全明星团队的能够性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部。一年又一年，“区分使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。 韦尔奇案例： GE前总裁韦尔奇的“活力曲线五、绩效管理五级：A-B-C-D-E优秀良好合格需改良差四级：A-B-C-D出色良好正常需改良三级：A-B-C优秀正常需改良考核级别的划分五、绩效管理举例：IBM公司评价等级划分比例与划分原那么五、绩效管理A君，某工程部成员。B君，A君的直接主管。平常一向任务仔细，经常能发现不少问题，并想尽方法予以处理，成果在整个工程组中非常突出。一季度末，任务非常紧

25、张，A某由于延续几次加班加点测试，呵斥有一次做测试时精神不集中，结果烧坏了该仪表，A君违反操作流程，因此遭到了严峻的批判。恰好，正遇上季度考评，主管由于这件事对该员工的季度考评评价很低，给他评了个“D。对此，A君有些灰心丧气，“为什么主管不综合三个月的任务情况进展评价？我因忽略大意而呵斥的损失，遭到部门批判理所应该，但也不应该由于这一件事将我一棍子打死。绩效考核考得还是绩效吗！主管B君那么以为：“现实上，该员工在整个季度的任务还是不错的，考评较差主要是由于这件错事而呵斥的。但作为部门主管，我要对考核的公正性担任，同时也要贯彻公司的考核比例要求。试想一想，一季度他部门要有个“C、有个“D，我不给

26、他给谁？我也知道这样对A君不太合理，但是没有方法呀！ 案例讨论：五、绩效管理光环化倾向：将被考核者某一优点或缺陷扩展，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。宽容化 / 严厉化倾向：考核中不敢仔细担任，怕承当责任，有意放宽考核规范。或评价过分严厉，使员工任务积极性遭到严重打击。中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其缘由是对考核任务缺乏自信，缺乏有关的现实根据。近期行为偏见： 实践上每位员工都准确地知道何时对本人的绩效进展评价。虽然员工的某些行为能够不是有认识的，但经常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为明晰。绩

27、效考核的八大误区五、绩效管理好恶倾向：依个人的好恶作为考核根据，本人擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。逻辑推断倾向：由一个考核目的推断另一个考核目的。如以为任务勤劳性与任务绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，以为后者也必定好。倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核工程。轮番倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮番分配，今年甲得A，明年乙得A。经典案例：猫捉老鼠绩效考核的八大误区五、绩效管理问题讨论：面对面沟通要素的重要性排序1、遣词造句内容 %2、腔调 %3、表情动作 %绩效面谈五

28、、绩效管理好的开端等于胜利的一半。急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流者“ 通病。花很短的时间，明确所谈事项及其顺序，指明想到达预期结果，是考核面谈开场的明智选择。问题需求重点关注哪三类人员？面谈要点关注开场五、绩效管理基于详细现实进展表扬和/或批判只谈才干和绩效而不涉及人格不将对方与第三者比较让被考核者感到本人也有一定权益和自动把时间和精神用在绩效有能够提高的方面说话内容防止被第三者听到说话场地尽能够免受干扰问题绩效沟通时先谈优点还是先谈缺陷？面谈要点营造气氛五、绩效管理对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，面谈终了后，应及时予以记录、整理，填写考核表。对员工的绩效表现，主管假设在面谈过程中发现本人评价有偏向，应及时修正考核成果。双方应明确：双方在面谈过程中对下一阶段绩效方案/目的所达成的共识，会后不能随意更改；如确需更改，须及时与对方沟通。面谈要点填写考核表五、绩效管理案例：A公司推