策略和决策讲义

1、策略和决策讲义第一节战略一、战 略战略：原意为将军的艺术和谋略,是对战争全局的筹划和指导,是以分析敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，并照顾战争全局各个方面和各个阶段之间的关系为依据，规定军事力量的准备和运用。 企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略有如下特征： 全局性；长远性；稳定性；抗争性；风险性 企业战略分为公司层战略、经营层战略和职能层战略三个层次。二、战略管理 战略管理的定义是：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋

2、划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理是一个全过程管理，是一种循环往复的动态管理过程。 三、战略的内容1、战略意图2、战略方针3、战略目标4、战略步骤5、战略重点四、战略管理的过程1宗旨目标2分析环境4组织资源3机会威胁5优势优劣6重新评价17制定战略8实施战略9评价结果 战略分析 战略实施战略选择 五、战略的类型1、公司层战略公司层（集团）战略：是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化。主要有： 稳定性战略 增长战略收缩战略如IBM将个人电脑业务出售给联想集团 组合战略2、经营

3、层战略经营层（竞争性）战略：竞争战略也称事业部战略，或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究市场上的竞争问题，主要有：低成本战略（沃尔玛；格兰仕）高差异战略（太平洋百货）集中战略（尼西奇；国美）经营层战略的分析方法主要是波特的竞争战略分析法3、职能层战略（1）职能战略(Functional Strategy)：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。（2）职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。（3）职能战略一般可分为： 营销战略、人事战略、财务战略、生产战

4、略、研发战略、公关战略。 （4）职能层的战略要围绕公司层与经营层战略展开。六、战略分析方法1、SWOT分析法它是20世纪80年代初由美国学者海因茨韦里克提出的一种战略分析工具。通过环境分析，找出企业可以利用的机会及需要规避的威胁，充分利用自身优势、扬长避短，选择相应的行动方案。2、 SWOT分析法的步骤（1）环境分析（2）构建战略矩阵（3）制定行动计划 内部因素外部因素内部优势内部劣势 外部机会 SO战略增长型战略 WO战略扭转型战略 外部威胁 ST战略多种经营战略 WT战略防御型战略（二）波士顿矩阵（BCG）分析法它是BCG咨询公司在20世纪70年代初提出的一种关于产品战略分析的工具。1、测

5、定市场增长率与市场占有率市场增长率=统计期增长量对比期增长量100%市场相对地位=本企业增长量行业中前10位企业同期增长量100%2、绘制矩阵3、产品分析 明星（stars） （增长战略） 问号（question marks）（增长或收割)金牛（cash cows） （维持战略) 瘦狗（dogs） （收缩战略）高行业销售增长率低 高 行业中相对的市场地位 低行业内部的竞争强度新进入者的威胁顾客讨价还价的权力供应商讨价还价的权力替代产品的威胁七、行业竞争结构分析的(五力)模型第二节决策一、决策概念决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。要点：有明确的目标

6、 备选方案在两个以上 决策要进行方案的评价和分析 满意标准而非最优标准 决策是个过程二、分类（172175）1、按问题在组织中的地位 战略决策（组织与环境）与战术决策（内部力量）2、按问题重复程度： 程序化决策与非程序化决策3、按后果发生的可能性大小 确定型决策、风险性决策、非确定型决策三、决策的前提1、理性假设理性假设的七大前提：问题清晰、明确无目标冲突或单一目标选择结果已知有明确的偏好偏好一贯而且稳定无时间或成本约束经济报偿最大化决策 完全理性决策前提 有限理性决策 2、理性假设的局限个人处理信息的能力有限模糊观察性：问题往往与方案相互联系和影响感性偏见，先入之见决策者选择信息，因其易获得

7、性，而非重要性决策过程中过早地偏向某一具体方案不认错导致承诺升级决策先例制约着现在的选择不同利益群体的影响决策者的时间和成本压力组织文化影响（多数组织不鼓励风险、创新）3、决策前提-完全理性与有限理性的区别 完全理性 有限理性 提出问题 确定一个重要的、相关的组织问题 确定一个反映管理者利益和背景的问题确定决策标准 确定所有的标准 确定有限的一套标准 给标准分配权重 评价所有标准建立一个简单的评价模型并对标准排序 制定方案 创造性地制定广泛的各种方案 制定有限的一系列相似方案 分析方案 依据决策标准和重要性评价所有方案依据决策标准一次一个的评价方案 选择方案 最大化决策 满意决策 实施方案 所

8、有组织成员接受此方案 会影响决策的接受和执行 评价 客观评价决策成果 评价者参杂个人利益四、决策流程确定问题和目标搜集信息确定决策标准拟定方案分析方案确定和实施方案评价决策效果反馈 第三节决策方法一、定性决策方法利用参与者的经验、智慧、信息等，根据问题的趋势提出主观判断。是一种主观决策，因而称之为决策“软”技术。（一）德尔菲法(Dalphi Method)它是兰德公司40年代末提出 （1）确定问题，设计问卷 （2）选定专家（15人人以上）（3）独立、匿名完成问卷（4）编辑问卷结果（5）反馈给成员问卷结果（6）重新提出方案（激发新方案或改变旧观点）（7）重复前两步，直到意见基本一致。（二）头脑风

9、暴法1、基础它是奥斯本1939年提出的，其核心是利用群体的发散思维，自由、充分表达思想，最终形成方案。2、原则：勿评优劣大胆创新畅所欲言集思广益3、要点（1）会议形式（2）参与人员，一般5-12人（3）会议时间：60-120分钟（4）会议程序：主持人提出问题，参加人充分发表意见（5）平等、创造性（6）系统记录会议内容（三）集合意见法将有关人员集中在一起讨论，每人提出自己的意见，由决策者集中，并根据每个人的身份、工作性质、发表意见权威大小等因素，对各种意见进行分析整理，最后汇总成一个集体意见作为结果。决策主题一般要具体独立见解就每个具体问题提出看法编辑意见形成方案（四）名义群体法在制定决策过程中

10、限制讨论，故称“名义群体”。 （1）集合在一起独立写下看法 （2）交上来表述自己的看法并记录在黑板上 （3）开始讨论，弄清每个想法，并评价。 （4）每个成员对所有想法排队，综合排序最高者为最终方案。二、定量决策方法利用决策目标与变量、各变量之间的关系，建立某种模型（数学的、或逻辑的），根据决策条件测算决策结果的决策方法。在一定条件下，它是一种客观决策方法，因而称之为决策“硬”技术。主要适用于确定性决策、风险决策、不确定性决策。（一）确定型决策1、确定型决策的条件有一个明确的目标、就是之间的关系明确、方案只有一个结果的决策。2、方法 一般利用量本利分析法（保本分析或盈亏平衡分析法）： 通过分析产

11、品成本、产量（销售量）、销售量（利润）三个变量之间的关系，选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可以是企业获得最大利润的经营方案。 盈亏平衡时：收入=成本=固定成本+变动成本 Q*P=F+C=F+Q*Cv 推出Q=F/P-Cv（保本产量） F为固定成本；P为销售单价；Cv为单位变动成本；Q为盈亏平衡时的产量。 S=F/（1-Cv/P）（保本销售额） S为盈亏平衡时的销售额，其他同上式。 课堂训练设计一个合理的谈判方案例：如果你是一个企业的部门负责人，现存将选择一个人去开拓某地的A产品市场，当完成利润目标时，每月保底工资为2000元，并根据完成销售目标任务的10%提成；如果未能完成任务，则需要在

12、保底工资中扣除。你将如何与销售人员谈判工作条件？如果你是销售员，你将如何与部门主管谈判条件？基本条件：A产品目前的市场售价为每件100元，该产品批量生产时分摊的固定成本为50万元，单位变动成本计划为65元(销售员有10%的变动权限)，计划实现利润30万元。（二）风险型决策1、条件期望达到的目标有两种以上的自然状态在每种自然状态下，有两种以上的可供选择的方案；可以预测每种自然状态发生的概率；可以测算出不同方案的损益值。一般运用决策树的方法。(2)决策树的构成要素 构成（三点两枝）： 决策点： 代表最后的方案选择 状态结点： 代表方案将会遇到的不同状态 结果点： 代表每一种状态所得到的结果 方案枝

13、：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。 概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。 步骤： （1）绘图；（2）计算益损值；（3）剪枝决策3、风险型决策单级决策画出决策树（见下图扩大生产acb销路好扩建生产线新建生产线改造生产线P（S1）=0.3 P（S1）=0.3 P（S1）=0.3 销路一般销路一般销路一般P（S2）=0.5 P（S2）=0.5 P（S2）=0.5 销路差销路差销路差P（S3）=0.2 P（S3）=0.2 P（S3）=0.2 4026153530203024202529.5284、风险型决策多级决策(二级)如果有人提出先行

14、改造生产线，三年后如果证明市场良好，则投资140万元进行生产线升级，达到新建生产线的能力。此时，该决策方案为二级决策。 220 好0.7 +100 差0.3 300 -60 1.0 +100 140 160 262 1.0 +40 0.3 +10 -20 前3年 后7年从上面计算结果可知，先改造后升级是最佳方案ab升级是否决策（三）不确定性决策方法在风险决策中，当自然状态发生的概率难以确定时，则为不确定性决策。（184）最大的最小收益值法（悲观决策法） 最大的最大期望值法 （乐观决策法） 最小的最大后悔值法（最小后悔值法）平均值法：假设各种状态出现的可能 性是等同的（等概率法 折中法(或称乐观

15、系数) =最大收益值折中系数+ 最小收益值 （1-折中系数） 假设最好和最坏两种状态都可能发生，决策时给个系数。不确定型决策举例方案A1新建A2扩建A3改建自 然 状 态高需求 中需求 低需求悲观决策法乐观决策法最小后悔值法折中法平均法 20 -25 -25 60 35 34.5 18.340 25 0 0 40 20 28 21.720 15 10 10 20 40 17 15隆中对诸葛亮 自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔

16、，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也。惟将军图之。猴子与食物科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿的吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉

17、，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望蕉兴叹。几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只猴子制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会。管理问题分析王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年的