l领导和决策艺术（ppt326页）

1、 领导和决策艺术教授12打造卓越领导力 统领企业扬帆远航345678910111213141516171819202122 有一天晚上，宋太宗与两个重臣一起喝酒，边喝酒边聊天，两臣子喝醉了，竟在皇帝面前相互比起功劳来，越比越来劲，最后干脆斗起嘴来，完全忘了在皇帝面前应有的君臣礼节。侍卫在旁边看着实在不像话，便奏请宋太宗，要将这两人抓起来送到吏部去治罪。宋太宗没有同意，只是草草地撤了酒宴，派人分别把他俩送回家。 第二天上午两位臣子从沉醉中醒来，想起昨天的事情，惶恐万分，连忙进宫去请罪。宋太宗看着他们战战兢兢的样子，便说：“昨天我也喝醉了，记不起这件事了。” 太 宗 忘 事23有容乃大 和而不同

2、要想治理好天下，必须要有雅量，宽容是领导者的美德。现在的领导都难免会遇到下属冲撞自己的时候，学学宋太宗，既不处罚，也不表态，行行宽容。这样做，既体现了领导的心胸仁厚，更展现了领导的睿智，不失领导的尊严，还保全了下属的面子。以后，部属更会尽职尽责，对你备加敬重。 24有容乃大 和而不同 对于一个企业，领导者的心胸要宽广能容纳百川。但宽容并不等于要做个“好好先生”，不得罪人，而是要设身处地地替下属着想，这样的领导不是父母官，也称得上是一个修养颇高的领导者。优秀的管理人员会尽量避免说“不”，以免伤害对方，但他们也不会向问题和必须纠正错误的员工妥协。25领导也需“平常心” 当年，23岁的林海峰在名人战

3、中挑战坂田荣男，首局败北后，林海峰失去了自信，他去找师父吴清源请教。吴清源对他说：“你现在最需要的是要有一颗平常心。老天对你已经很厚了，23岁就挑战名人，这已经是多少人梦寐以求也达不到的成就了，你还有什么放不开的呢？”言毕，吴清源题写一幅“平常心”送给弟子，林海峰因此大悟。随后连胜3局，坂田扳回一局后，林海峰再胜一局，挑战成功，成为历史上最年轻的名人。 26吴清源崇尚调和、和谐他认为围棋是一种艺术，又是一种生命的哲学。对弈的最终目的，是从中领略圆满调和的“道”，追求棋艺和人生的共同完美。吴清源认为，20世纪打了两次世界大战，21世纪要以和为贵。中国的易经讲究阴阳调和，围棋也不能脱离这个道路。上

4、个世纪的围棋以争胜为主，21世纪的围棋的核心是调和、均衡、和谐。他说：“围棋的最终目标不是胜负，而是调和。” 27悟透棋道，也可悟出人生之道吴清源的棋道要旨是“完美的和谐”，正是这种淡泊名利、纯粹求道的围棋精神，使他远远超越了一个争胜负的棋士，而体现出一种极其充盈丰沛的人格。正是这种永远创新的自由精神，使吴清源虽然远离赛场多年，但他的围棋思想却长期指导着现代围棋，并将更长久地影响世界棋坛的未来发展。 28“如果说今天的高手棋艺是一次元的话，那300年前的道策是二次元，而吴清源的棋艺是三次元。” 日本作家江崎诚致“吴先生是四五百年难得一遇的天才，以后是否还有这样的天才还很难说。” 吴清源的经纪人

5、寺本忍“在二千年的中日围棋史上，恐怕没有第二位棋士足与吴清源先生并肩。” 一代侠圣金庸29“看吴老师的棋就像看田径比赛或是足球赛。这种充满速度感的大棋士可谓前无古人。虽然吴先生从年轻时代、新布局时代起，就是快速的棋风，而在全盛期则更进一步，达到了玄妙的境界，再加上他那出类拔萃的才能，因此，当时和吴先生对局的人，一定有无法抵抗之感。吴清源的世界从各种角度来看，都是意义深远的。围棋的所有要素都集中在他那里。他的围棋包容一切，这正是其他大师所不具备的。”赵治勋 30“关于吴先生，我没有什么可说的。他是代表昭和时代的伟大巨人。如果说现在我们作为职业棋手感到很光彩，有一半是托了吴先生的福，那也并非言之过

6、分。吴先生给予现代围棋界的影响就是这么巨大。对于我来说，不，对于几乎所有的棋手来说，吴先生犹如苍天在上。” 武宫正树 311986年，日本某著名媒体分别向当时的六位超一流棋手提了同一个问题：“谁是围棋史上的最强者？”。赵、林、武宫、加藤异口同声地回答说是吴清源。32感 言我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代！ 这是因为众多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，忘记了他是团队前进的领袖，群体行动的导师。 简而言之，领导就是领袖和导师。作为管理者，如果只是满足于管理，没有一点领导素质的修炼，必然会在日趋激烈的社会竞争中淘汰出局，成为可怜的失败者。33学习的目的与要求“做具有领导力的管理者”！“

7、领导他人，管理自己”！ 杰克韦尔奇34自 我 测 验 在新的世纪，您是否清楚您将率领您的企业去向何方？ 面对二次创业，您的企业经营理念是否需要更新？ 您凭着以往的经验，为何却总是处处碰壁？ 您勤于管理，为何效益却差强人意？ 您苦苦思索：如何选人、育人、用人、留人？ 如何创造合作伙伴，达致双赢的绩效？ 您渴望变革，期待突破！35学 习 目 标通过本次讲座, 您将能够：u 学习领导理论u 了解新型领导角色转变的必要 u 了解领导力塑造与提升的通道u 学习领导力的四种表现行为u 学习领导力必备的五大技术u 学习领导力实施的八个步骤u 学习领导决策的程序.技术与方法36第一章领导理论与权变管理37本章

8、主要内容1. 领导概述2. 领导过程的参照框架模型3. 领导的特质理论4. 领导的行为风格理论5. 领导的权变理论6. 领导理论的前沿发展38 本章是和大家共同探讨有关领导理论、方式和效果问题 分三个阶段：简要介绍有关领导理论课堂讨论，共同交流总结39一、领导概述对领导概念的不同理解 1. 孔茨(Koontz)：领导是一门促使其部属充满信心、满 怀热情来完成他们任务的艺术。 2. 泰瑞(G.R. Terry)：领导是影响人们自动为达成群体目 标而努力的一种行为。 3. 杜平（R. Dubin）：领导即行使权威与决定. 4. 坦宁鲍姆(R. Tannenbaum): 领导就是在某种情况下, 经

9、意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目 标的影响力. 5. 赖特(E.B. Rerter): 领导是不凭借特权、组织权力或外 在形势而说服和指挥他人。40 6. 戴维斯（K.Davis）：领导是一种说服他人热心于一定目 标的能力。 7. 布朗卡特（Blanchard）：领导是一项程序，使人得以在 选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。 8. 施考特（W. Scott): 领导是在某种情况下，影响个人或群 体达成目标的过程。 9. 库茨：领导是影响他人跟着去达成一个目标。 10. 阿吉里斯（Argyris）领导即有效的影响。为了施加有效 的影响，领导者需要对自己的影响进行实地的了解。4

10、1领导的概念领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现目标的行动过程。领导的含义:（1）领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生的。（2）领导是与实现某种目标相联系的 。（3）领导是一个行动过程，通过这一过程会达到某种 结果42 1. 领导体现了人与人之间的关系; 2. 领导是一种特殊的投入与产出; 3. 领导的有效性是领导者、被领导者及环境的 函数。 领导效能 = （领导者被领导者环境）领导的特点43需明确的几个概念 1. 领导与领导者 2. 领导与管理：领导偏重于决策与用人，管理偏重 于执行决策，组织力量完成组织目标。 3. 领导者与管理者44领导与管理的联系与区别 领导是管理的重要组成部

11、分，但领导又可以从管理中独立出来。 联系：领导是从管理中分化出来的；领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。 区别：领导是一种变革的力量，具创造性；而管理是一种程序化的控制工作。45管理者是指组织中行使管理职权的人，是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于职位所赋予的正式权力.领导者(Leaders)是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，如非正式群体中的领导者.46领导理论的变迁了解领导者与非领导者相比具有哪些人格特质。试图以领导所采取的行为解释领导的有效性。运用权变的模型对领导的有

12、效性进行研究。对特质论的重新重视47 领导理论领导理论发展的三个阶段第一，特质论（伟人论）阶段 探讨领导者不同于其他人的特质；第二，行为论阶段 主要研究领导者的哪些行为会有助于进行有效的领导；第三，权变论阶段 研究领导者所处情境对领导效能的影响。48二、领导过程的参照框架模型A、领导者的真 正特征E、对自己 的感知G、对领导情景 的分析与判断H. 领导者的实际行为I. 领导过程的实际结果B.下级的真正 特征D. 对下级的感 知C. 工作情景的真 正特征 F. 对任务情 景的感知49三、领导的特质理论1. 特质论的概念 早期的领导理论研究着重找出杰出领导所具备的某些 共同的特性或品质上，这种领导

13、理论叫做特质论。50斯托蒂尔（R.M. Stogdill）归纳的领导特质 1. 身体特性。如身高、体重、外貌等。 2. 社会背景特性。如社会经济地位、学历等。 3. 智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才 流利等。 4. 个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平 衡稳定、不随波逐流、作风民主等。 5. 与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、 工作主动、重视任务的完成等。 6. 社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、 合作精神等。51领导者不同于非领导者的特质 1、进取心 2、领导意愿 3、正值与诚实 4、自信 5、智慧 6、自我监控52领导者 集体意识 前瞻性笃实精神 创造

14、性 多样性 信任参与意识 求知精神 领导者必备的八种素质53并不是所有的人都能成为领导者，有些因素是重要的：第一、“先天性”要素：体力、智力、性格；第二、“修炼性”要素：意志力、品德、 后天的学习、积累、修炼；第三、“经验性”要素（艺术性要素）： 领导技巧、手段、智慧。领导者的特质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。54对特质理论的评价1. 忽视了下属的需要；2. 没有指明各种特质之间的相对重要性；3. 没有对因果关系进行区分；4. 忽视了情境因素。55四、领导的行为风格理论主要研究领导行为、领导风格对工作效率的影响。勒温(K. Lewin)的作风类型理论（1）专制作风，权力定位于领导者 个人

15、。（2）民主作风，权力定位于群体。（3）放任作风，权力定位于职工个人。 56里克特（R. Likert）的领导系统模式（1）专制集权式领导作风。（2）仁慈集权式领导作风。（3）协商民主式作风。（4）参与民主式领导作风。57俄亥俄州立大学的双维领导论创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效目标的实现。这是重视任务的领导行为。关怀体谅：指信任与尊重下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，帮助下级解决个人问题，与下级沟通对话并鼓励下级参与决策的制定。这是重视

16、下级及人际关系的领导行为。领导者的行为是这两者的组合58关怀体谅高低创立结构高低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀俄亥俄的双维结构模型59双高假设关怀体谅创立结构成功的领导60关心人与抓组织是两个相互独立的维度,并不相互排斥；可以组合成4种方式；结论：最佳领导方式是既抓组织又关心人的领导行为。61密执安大学的领导行为研究以工作为中心的领导风格。 着重采用严密监控、运用合法职权及强制权，很抓工作进度并重视对下级的绩效考核。以员工为中心的领导风格。 重视的是责任下放和关心员工的福利、需要、进步和个人成长。62 俄亥俄的双维结构模型关怀体谅高低低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低

17、关怀创立结构高密执安的单维连续统一体模型员工导向领导风格工作导向两所大学研究的不同点：63管理方格理论美国学者布莱克和莫顿(Black & Mouton)在四分图理论的基础上提出，在两个坐标轴上分成9个等级，可以形成81种不同的领导类型。该理论是为了评价和训练领导者使用，先找出差距，后努力改进。64布莱克和莫顿的管理方格理论 1 2 3 4 5 6 7 8 99 8 7 6 5 4 3 2 11.19.11.99.95.5对生产的关心程度9.91.95.51.19.1对员工的关心程度低高低高65 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低 關心生產 高9 8 7 6 5 4 3 2 1高 關心員工

18、 低661.1 贫乏型管理。对员工和任务都不关心；9.1 任务型管理。只关心任务，不关心员工；5.5 中庸型管理。适当平衡关心任务和关心员工，维持中等水平；1.9 乡村俱乐部型管理。重视人际关系和个人需求，但不关心任务；9.9 团队型管理。既关心任务又关心人。679.9 团队型管理的工作效果最佳训练程序:阶段1：集中研讨训练阶段2：建立小组阶段3：相互作用阶段4：确定改进的目标阶段5：实现目标阶段6：巩固68领导行为理论研究的共同特点找出领导行为的独立维度 结构维度：关心任务、组织 关怀维度：关心人领导行为的基本要素是多元的、相互独立的，领导行为是这些相互独立因素的组合，组合不同就构成了不同的

19、领导方式领导行为理论成为培训的一种方法69权变理论所谓权变的含义是指行为主体根据情境因素的变化而作出适当的调整。权变论就是指领导者应该根据情境因素选择有效的领导方式。领导的有效性 = f（领导者、被领导者、环境）五 领导的权变理论70（一）费德勒的权变理论基本原理 与行为风格论不同，权变理论认为不应有能适应于一切情境的唯一最佳的领导风格，而认为各种领导风格在对应的不同情境中最有效。71领导风格的诊断 (LPC量表 )指导语:回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样

20、子的。请利用下列16对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。72令人愉快得1-2-3-4-5-6-7-8 令人不愉快的友好的 1-2-3-4-5-6-7-8 不友好的随和的 1-2-3-4-5-6-7-8 不随和的乐于助人的1-2-3-4-5-6-7-8 使人泄气的冷淡的 1-2-3-4-5-6-7-8 热情的紧张的 1-2-3-4-5-6-7-8 轻松的疏远的 1-2-3-4-5-6-7-8 密切的冷若冰霜的1-2-3-4-5-6-7-8 温暖人心的 易合作的 1-2-3-4

21、-5-6-7-8 不好合作的 支持的 1-2-3-4-5-6-7-8 敌意的讨厌的 1-2-3-4-5-6-7-8 有趣的爱争执的 1-2-3-4-5-6-7-8 和谐的自信的 1-2-3-4-5-6-7-8 优柔寡断的效率高的 1-2-3-4-5-6-7-8 效率低的低沉阴郁的1-2-3-4-5-6-7-8 兴高采烈的开诚布公的1-2-3-4-5-6-7-8 怀有戒心的73 1. 上、下级关系：领导者为被领导者所接受的程度，即下 属对领导者的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度以及 领导者对下属的吸引力。 2. 任务结构性：工作任务的程序化程度。 3. 岗位职权：指领导人所处的地位的固有权力以及

22、取得各 方面支持的程度。 领导情境有利性的确定74费德勒的权变领导观好不好高低高低 大 小 大 小 大 小 大 小 1 2 3 4 5 6 7 8有效领导曲线高LPC分数低上下级关系任务结构性岗位职权情境最有利情境中等有利情境最不利情境75不利 一般 8 弱 6 弱 4 弱 2 弱 7 强不明确 3 强 不明确 5 强 明确 坏强职位结构 有利1明确 好任务导向型关系导向型环境有利性情景类型任务结构上下级关系76類別領導者與成員關係工作結構職位權力好好好好壞壞壞壞高高低低高高低低強弱強弱強弱強弱- 工作取向 關係取向績效好壞有利 中等 不利77菲德勒的领导权变模型好 好好 好差 差差 差有结构

23、无结构有结构无结构强 弱强 弱强 弱强 弱群体气氛组织任务领导职权侧重人际关系的领导人工作得更好侧重工作任务的领导人工作得更好78研究结果：应根据工作情境，采用适当的领导方法，以提高绩效。当情景非常有利或非常不利时，领导方式采取任务导向型合适；在中等情景时，采用关系导向型合适。该理论认为：改变领导行为比较困难，而使工作适合于领导比较容易，应根据不同单位、部门的工作情景，选择适宜的领导者。79费德勒的理论在实践中的应用 1. 改变工作情境（改善上下级关系、明确目标与程序以提高结构性和赋予更大致权）以适应对应的领导风格。 2. 把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格和情境实现良好匹配。8

24、0对费德勒模型的评价大量的研究对费德勒模型的效度进行了考察，得出了十分积极的结论。但该模型的实际应用也存在一些问题。1. 对LPC的实质还存在争议； 2. 有些领导者的LPC分数并不稳定； 3. 对权变变量的评估过于复杂、困难。81（二）赫赛和布兰查德的情境理论情境理论所使用的领导维度： 任务行为：领导者用单向沟通方式指示下属干什么， 在何时、何地，用什么方法完成所交给的任务。 关系行为：领导者用双向沟通的方式来指导下属，并照顾职工的福利。82 领导者行为方式高高低低重视员工情感重 视 工 作 任 务 指挥方式激发方式教练方式 授权方式 83下属行为方式高高低低工作能力工作热情工作尽力讨价还价

25、工作尽职 工作失职 84情境领导对工作失职者指挥方式对工作尽力者教练方式对讨价还价者激发方式对工作尽职者授权方式领导方式要取决于下属的行为模式85 该理论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度来选择合适的领导方式。成熟度：人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。取决于两方面，任务成熟度和心理成熟度。86成熟度分为四个等级： M1，不成熟：缺乏能力、没有愿望 M2，初步成熟：缺乏能力、但有积极性 M3，比较成熟：有能力、但动机不够 M4，成熟：有完成任务的能力、又有愿望以领导的任务行为和关系行为，组合成四种具体的领导风格： 命令式：高任务、低关系，对应M1 说服式：

26、高任务、高关系，对应M2 参与式：低任务、高关系，对应M3 授权式：低任务、低关系，对应M487领导风格类型1. 指示（高任务低关系）：领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。2. 推销（高任务高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。3. 参与（低任务高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。4. 授权（低任务低关系）：领导者提供极少的指导与支持。88情景因素-下级成熟度下级成熟度的概念 个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，即有成就感，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过一定的教育等。下级成熟度的发展 不成熟 初步成熟 比较成熟 成

27、熟89情境理论模型指示高任务低关系高任务高关系推销高任务低关系参与高任务低关系授权高低重关系低高重任务高低职工成熟度1指示推销参与授权高任务低关系高任务高关系低任务高关系低任务低关系23490组织成熟不成熟人际关系导向工作任务导向有效的领导行为曲线（三）卡曼的领导生命周期理论9148%13%28%11%人力资源管理社会交往11%19%26%44%人力资源管理沟通沟通传统的管理传统的管理社会交往成功领导者与有效领导者92（四）目标路径理论目标路径理论的概念 豪斯（ R. House）以期望效价理论为基础，认为领导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认识。有效的领导者通过指明实现目标的途径，

28、并为下属清理实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。93 环境权变因素 任务结构 正式权力系统 工作群体领导行为指导型 支持型参与型 成就型 下属权变因素 控制点 经验 知觉能力 结果：绩效满意度 94该理论的核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属各自的目标与群体和组织的总体目标一致。要求领导者在不同的时间和不同的环境中，能够运用不同的领导方式，使之适应于特定的情境。当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足时，则会对下属的绩效和满意度起积极影响。领导行为是弹性灵活的95领导行为有效性的基础领导的行为能否为下级所接受，就看他们是否认为这些行为能直接满足他们的需要

29、或有助于他们未来需要的满足。领导行为对下级产生激励作用的条件：（1）能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训与支持，以充实他们的环境。（2）这些行为能否使下级需要的满足跟他们的工作绩效挂钩。96领导风格类型指导型：给下级制定计划，并给予指导。支持型：给予下属关怀和同情。参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑。成就激励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对下属表示信任。97指导型：以任务为主支持型：以人为主参与型：共同磋商成就型：设定富有挑战性的目标，期望下属实现自己的最佳水平领导风格类型98影响领导效能的权变变量1. 下级特点：主要是技术熟练程度和他们的基本需要倾向。2. 任务性质：主要是结构性高

30、低。3. 职权大小。4. 工作班组特点：组内合作是否良好并富有经验，沟通网络是否密集和流畅。5. 组织环境：组织文化是否倡导民主、支持与参与，是否重视创造成就等。99 不同情境下的有效管理风格情境特征指导型支持型 参与型成就型任务性质 结构型 + + + 非结构型 + +下级特点 技术熟练 + + + 不熟练 + + 高成就需要 + 高情谊需要 + + 正式职权 充 分 + + + 有 限 + + + +工作班组有力沟通网络 + + +有合作经验 +组织文化 支持参与 + 成就激励 + 注：“+”表示宜采用，“”表示不宜采用。100（五）领导者参与模型领导者参与模型中的领导风格1. 独裁A：领

31、导者利用现有信息单独解决问题或作出决策2. 独裁A：领导者从下属那获得必要的信息，然后单独作出决策3. 磋商C：领导者向个别下属通报情况，听取意见或建议，不一定影响决策4. 磋商C：领导者向全体下属通报信息，收集大家的意见和建议，然后由领导者作出决策5. 群体决策G ：领导者与下属共同研究问题，鼓励提出不同解决方案，并达成解决方案的群体共识101领导者参与模型中的权变因素 1. 质量要求：决策质量的好坏会造成对后果的重大影响吗？ 2. 领导者的信息：领导者掌握的情况足以制定高质量决策吗？ 3. 问题结构：问题的结构性强吗？ 4. 承诺的重要性：下级是否接受此决策对顺利贯彻执行重要吗？ 5. 承

32、诺的可能性：如果领导独自决策，预计下属会接受吗？ 6. 目标一致型：在解决此问题时，下级与领导的目标一致吗？ 7. 下属的冲突：所看中的方案会引起下级相互间的矛盾吗？该模型认为对于某些情景下，五种领导方式中的任何一种都可能有效和可行。102领导权变理论的缺陷没有放在大环境、大系统中思考。领导环境决定领导有效程度领导环境的变化是推动领导变革的重要变量领导者能否有效地驾驭环境，充分利用环境资源，为领导活动的有效性奠定坚实的基础，对于任何领导者，都是一种考验，非常重要103 领导者决策树模型 决策质量影响大否（1）领导人掌握情况完全否 （2）问题的结构性强否 （3）下级的接受对后果影响大否 （4）预

33、计下级会接受否 （5）下级与组织目标一致否 （6）决策会引起下级相互矛盾否 （7）AAAAAACCCCCGGG否否否否否否否否否否否否否是是是是是是是是是是是是是是否104 领导的替代因素 特点 关系取向领导 任务取向领导 经验/培训 无影响 替代 专业取向 替代 替代对奖励的淡然态度 无效 无效 高结构化工作 无影响 替代提供自身反馈 无影响 替代满足个体需要 替代 无影响 正式明确的目标 无影响 替代严格的规章和程序 无影响 替代 内聚力高的工作群体 替代 替代个体工作组织105六 领导理论的前沿发展 1. 领导的归因理论 领导归因理论指领导者对绩效不佳的后进下级如何 判断其“病因”,并如

34、何据此做出反应。106对下级绩效的观察工作效率 废品率材料消耗 能耗率出勤 迟到 早退进度延误 争吵设备损坏 不服从对环境因素的观察设备及工具质量工作负荷期限协商需要人力需要等观察线索区别性一致性一贯性偏见归因内因：能力不足懒，无干劲责任心差外因：设备不良恶劣条件工作量过大期限太紧运气欠佳等个人规范组织政策对所造成后果影响的感知偏见领导者的反应增强监控给予惩戒批评责备培训指导职务调遣流程改进工作再设计同情支持联结关系1联结关系21072、领导者成员交换理论（LMX）领导者根据与每一下级关系的亲疏和印象的好恶而施以不同风格的领导。这种关系分为两类：（1）圈内的自己人关系。（2）圈外的非自己人的关

35、系。108这种圈内、圈外的关系，往往在上、下级接触的早期便会形成，而且一旦建立，不易改变。领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个性特点（如年龄、性别、态度等）与领导者相似，有能力，具有外向性的个性特点。圈内圈外关系的形成1093、领袖魅力的领导理论领袖魅力是领导人的一种个性品质，他的追随者认为这种领导人具有超自然的或至少是无与伦比的影响力，他与追随者之间靠非理性的和感情性的纽带相联系。具有领袖魅力的领导者的特征 1. 自信 2. 远见 3. 清楚表述目标的能力 4. 对目标的坚定信念 5. 不循规蹈矩的行为 6. 作为变革的代言人出现 7. 环境敏感性1104、交易型领导与变革型领导

36、交易型领导关心的是具体的领导事务，即领导的“硬”的一面。他们了解下属的需要，告诉下属只要按照指示去实现指定的绩效目标，便能提供所需奖酬。这种领导可能很成功，但一旦退位而无相同素质的继任者，该组织的领导效能便会显著下降。变革型的领导者首先注意领导的“软”的一面，改造或创造组织文化与价值观。他们能鼓舞下属做出比原来期望更高的业绩。这种领导若不在位，由于他们所塑造的文化价值观的持久指导作用，该组织还能较长期地正常运转下去。111 交易型领导（transactional leadership）理论与 变革型领导（transformational leadership）理论是近年来最为流行的领导理论之一

37、交换型领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。 1125、P M理论及其在中国的应用与发展P M理论是日本大阪大学教授三隅二不二开发的领导行为理论。该理论认为，可将领导方式分为两类：一类是以执行任务为主的领导方式（Performance-Directed ），简称为P型；另一类是以维持群体关系为主的领导方式（Maintenance-Directed），简称为M型。P类型的行为特征，是将组织中的每一个成员的注意力引向目标，使问题明确化，以定工作程序，运用专门的知识评定工作的成果等。M类型的行为特征，是维持和睦的人际关

38、系，调解成员之间的纠纷，为少数派提供发言的机会，促进成员的自觉性和自主性，增进成员之间的相互了解与交流。113 领导行为的PM 类型 领导行为的PM类型可分为四种：PM型，P型，M，和pm型。MPMpmP强弱M因素弱强P因素114领导行为的PM 类型的管理效果领导行为的PM类型生产率对组织的信赖度团结力PM 最高 最 高 最高P 中间 第二位 第三位M 中间 第三位 第二位pm 最低 最 低 最低 115PM的分析方法PM问卷由P因素量表, M因素量表, 和情景因素量表构成, P和M两表各有十个项目, 情景因素有八个方面的内容：工作激励、对福利待遇的满意度、企业保健条件、精神卫生、集体工作精神

39、、会议成效、沟通与绩效规范。上述每个方面分别包含五个问题，用五点量表对每个问题进行评价，然后根据回答结果进行统计分析。116PM分析在中国的发展CPM领导行为模式图CPM的概念是在PM概念基础上发展而来的。P是完成团体目标的机能，包括压力因素、计划因素和专业因素。M是维系和强化团体的机能。C是起着一种模范表率作用的因素。P机能和M机能可以看作是领导者执行领导过程的直接影响力，而C机能则是领导者的间接影响力。117CPM因素的作用P、M、C分别起着不同的作用，P是对工作，M是对他人，C是对自己。一个领导只有正确的处理好这三种关系，才能受到最佳的领导效能。领导效果 E=CPM。118CPM领导行为

40、模式图C(对自己) P(对工作)M(对他人)模范 表率认同、内化计划压力尊重体贴紧张不满满足自足被领导者目标实现 组织维系119七. 现代管理理论对领导的影响1、现代管理理论丛林 内容十分丰富学习型组织理论 学习型组织理论是20世纪90年代发展起来的全新的管理理论，彼得圣吉的第五项修炼学习型组织的艺术与实务120所谓学习型组织，就是指通过弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。这种组织具有持续学习的能力，是可持续发展的组织。学习型组织的特征：组织成员拥有一个共同愿景组织由多个创造性团体组成善于不断学习121“基层为主”的扁平式结构自主管理组织边界被重新界定员工

41、家庭与事业的平衡领导者的新角色：设计师、仆人、教师122彼德斯科尔特斯的新领导能力理论即启发式领导（知识员工）知识员工的特点：第一，受教育水平相对更高；第二，工作中的科技含量较高；第三，专业水平可能比领导者更高主要内容包括：能系统思考并知道如何领导；能了解如何学习、发展和改善，并领导真正的学习与改善；能了解系统、变异、学习和人类行为之间的相依和互动。知道某一部分如何影响其它部分；能给组织以愿景、意义、方向和焦点。 123企业再造理论再造是指对企业流程进行基本的再思考和彻底的再设计，以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上的重大改进运用突破性的思维，抛开原有的规则、假设，探索和开发出新的跨职

42、能工作流程对管理思想的启发124竞争合作理论 共赢思维是双赢思维的扩展，它要求在处理双边和多边关系、系统与外部环境之间的关系时，通过1+12的机制，共同把蛋糕做大，在不损害第三方利益、不以牺牲环境为代价的前提下，各方均取得更好的结果。 1252、现代管理理论的主要特征管理思维：从常规管理到创新管理管理目标：创造整体价值管理中心：以人为本管理方式：柔性管理业务流程：从分工到再造管理边界：从清晰到模糊管理导向：从组织主体性到市场与社会主体性管理维度：理性与非理性管理的深度融和126领导者的境界追求获得群众的喜欢努力赢得下属的敬佩高兴被称以官职愿意被喊为头儿干脆被直呼其名您所希望的是什么呢127进行

43、讨论：请结合介绍的领导理论1、每个小组出代表介绍自己的领导方式2、欢迎大家介绍有特点的经验、观点3、共同讨论4、得出些结论128 总 结1、领导效果=f(情境变量)+g(下属个性)+h(领导风格)领导者对领导效果的影响。领导者首先自身应具备一定的条件：工作能力、沟通能力、个人品德(在中国尤其重要)，以及感受变化、把握机会的能力，等等。但是，具备这些条件仅是获取良好领导效果的必要条件，更为关键的是，领导者如何利用这些条件来表现其领导行为。 129领导效果的情境因素：社会环境，正式权力系统、工作任务和组织文化。下属的个性特征对领导效果的影响：自控能力、知识经验和敏感度 领导效果的显著与否，和工作环

44、境的状况、下属的个性特征及领导方式的选择有显著的相关性。 130启示之一，万能的领导风格是不存在的，任何一种领导风格都是在特定的情境下、时间内、对特定的被领导者才有效；启示之二，个体的领导风格应随着权变因素的不同组合而及时调整，才能不断取得成功； 启示之三，可以通过实践、培训来使领导者掌握在各种权变因素的情况下，采取有效的领导方式提高领导效果。 启 示131结束语领导是具有挑战性的工作，具有广大的舞台建设以职业经理人为代表职业化的管理者队伍势在必行132何谓经理人 即职业经理人（Professional Executive）是相对于企业的股东或所有者而言的，是指那些借助其所受到的专业训练或拥有

45、的专业技能而走上高级管理岗位的人。 133经理人的特质 苍鹰一般锐利的眼光 老牛一般耐劳的精神 狡兔一般敏捷的行动 雄鸡一般顽强的斗志134第二章 领导与领导力“只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。” 拿破仑135保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的工作以及卓越的才干。 列宁136领导的定义领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。137一、从企业寿命看领导功过1、企业的生命周期 领导者应对企业的过早夭折负责。企业像人一样是一个生命体，有自己的生命周期。据调查，世界 500强的平均寿命约为40年；欧美、日本的企业平均寿命为12.5年

46、；中国企业的平均寿命不到8年；大量的企业死在10岁之前。1382、企业家失败的六大原因：缺乏应变能力占79.5%（缺乏弹性）；成功疲劳症占51.3%（价值观矛盾）；缺乏处理人际能力占43.6%；决策时缺乏系统思考占38.5%；缺乏财务知识占15.4%；丧失良机占10.3%。139二、 领导与管理1401、领导领导，是动词，指通过示范来引导式表现，领先一步，先行一步来指导、介绍。1412、领导力领导力就是能够有办法激励别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。1423、管理与领导的区别u 管理者注重系统、结构和

47、流程，领导者注重创新；u 管理者接受现状，领导者强调发展；u 管理者运用制度，领导者强调价值观和理念；u 管理者依靠控制，领导者培养信任；u 管理者着眼于短期，领导者立足于长远；u 管理者动用职位权力，领导者展现人格魅力；u 管理者力求正确地做事，领导者做正确的事；u 管理者注重方法，领导者重视方向。1434、老板与领导的区别u 老板驱使之，领导引导之；u 老板说“我”，领导说“我们”；u 老板关注责备，领导关注错处；u 老板知道怎么做，领导展示怎么做；u 老板使工作单调，领导使工作成游戏；u 老板靠权力，领导靠愿景。144三、中国式企业领导人应具备十大素质 u 欲望推动事业成功的火车头；u

48、忍耐不仅是一种美德；u 眼界总是睁大眼睛的人更容易发现机会；u 明势顺风行船才能走得快；u 敏感在机会面前总能先人一步；u 人脉有钱不如有“人”；u 谋略经营需要多用脑子而不是力气；u 胆量赌徒心理中国式创业；u 与他人分享的愿望分享不是慷慨，分享是明智；自我反省的能力人最难做到的是不愿承认的是自己的错误。 145第三章 领导力的四种表现行为“目前绝大数组织都缺乏领导” 哈佛报告146一、领导无力的表现作为领导人，最害怕的便是领导人的无力感，它常表现为：1 内在不协调：a.价值观矛盾；b.心智模式不平衡；c.限制性信念。2 外在不协调：a.咨询不全面；b.沟通不到位；c.体力不支；d.时间管理

49、不和谐。147二、领导经常要面临的问题 1、如何使组织中形形色色的人有效的一起 工作？ 2、如何促使部属从表面服从到真心奉献？ 3、如何促使士气低落的人重振士气？ 4、如何使成功的人不志得意满而停滞不前？ 5、如何使软弱的人有勇气？ 6、如何使粗心的人不致酿成大祸？ 7、如何使利益不同的人相互支持。148三、领导力的四种表现行为149第一招 共祈愿景 描绘一个与每个人利益都息息相关的情景。即使它是负面的，但它是具体的，可以感知的。在这种讨论中，我们创造出了公司的愿景创造自然快乐的学习体验。我们要让人们在自然有趣的过程中获得想象力、创造力等，并激发潜能。150第二招 以身作则 一般老板，在命令、

50、指责别人的同时，最放不下身段、做得最不到位的往往是你自己。在公司里，我们鼓励员工发挥主动性，通过自己的言行去改变他们不满意的环境。151第三招 激励人心我们通过激励来让员工做出心甘情愿的改变。表扬是最好的激励，激励是最好的领导手段。152第四招 使众人行设计了一个机制，让人们自觉自愿地做事，这就是领导力的表现。你可以不是领导者，但你必须有领导力。同时，对一个企业的领导者而言，也要学会培养员工的领导力。153 第四章 基于人格的领导魅力塑造“企业的长盛不衰有赖于领导魅力、制度和文化的这三者的有机统一”；管理的本质就是用人成事；聪明地做事,而不是买力地做事。 彼得德鲁克154彼得德鲁克生平 190

51、9年11月19日 生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科妇女之一。1938年 父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。1931年 德鲁克获法兰克福法学博士1942年 受聘为通用汽车公司顾问1946年 出版公司的概念，对成功的大企业有细腻而独到的分析。1954年 出版管理实践，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。1966年 出版卓有成效的管理者成为经典之作。1973年 出版管理：任务、责任、实践巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。 至今已出版超过30本书籍，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇，被誉为The father of modern

52、 management Gurus Guru等。 155世界变化快，没有永远的领导者2002年6月20日，美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 156世界变化快，没有永远的领导者德鲁克的富有光芒的思想：Fortune、orbes、Harvard Business Review等主流商业刊物争相发表他的文章，而包括杰克韦尔奇在内的众多杰出经理人对其理论奉若圭臬及积极执行，更令其思考得到了实证意义的成功这恰好符合德鲁克的理论：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 157问：现今

53、世界变化非常快速，很多企业领导人都苦恼于无法有效地将成功经验复制或是转移给他们所领导的人或组织。关于这一点，你有什么建议？ 答：你没办法“复制”或“移转”经验。譬如你闻到一朵很香的玫瑰花，这样的经验是无法移转的；每个人都必须要自己去闻玫瑰。 最大的挑战是如何通过组织的设计，有系统地提供精确的管理实务经验（而非所谓的成功经验）给年轻一辈的经理人，让他们得以从中得到启发，在实际管理中创造出属于他们自己的模式。这一点对于未来非中心化的组织，以及随任务而编制的组织尤其重要。对于工厂的员工或者公司行政人员，则是透过我过去六年一直在倡导的“自我管理社群”，来达到自发动作、有效的组织运作。 因此，我也必须再

54、强调一次：经验是无法“转移”的。 158问：在您眼中，二十一世纪的第一流领导者需要具备什么特质？答：现今许多关于“领导”的讨论，其实都没有什么让我感觉深刻的。我曾经跟政府部门许多领袖一起共事过（包括两位美国总统杜鲁门与艾森豪威尔），也跟企业界、非政府非营利组织，例如大学、医院或是教会的领导者，有过许多相处的经验。 我可以说，没有任何两位领导者是一样的。成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者（所以，不是管理阶层就是领导者，领导者要有追随者）；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。 159问：在您眼中，二十一世纪的第一流领导者需要具备什么特质？ 所以，所谓的领导者并没有一个定义，更不要

55、说第一流的领导者了。而且，某一个人在当今的情势下，或者在某一个时机、某一个组织是第一流的领导人，却很可能在另外一个情势、另外一个时间，跌得四脚朝天。 最重要的还是一个组织的自我管理、自我创新，领导者不是永远的，尤其不可能依赖超级领导者，因为超级领导者的数量有限；若是公司只想靠英雄或天才来治理就惨了。 160一个优秀的团队领袖在坚持自己的行为准则及具体实施过程当中存在着一个基于人格的自我形象塑造问题，最后要形成一个自我的威信、形象、召唤力。这种召唤力的形成八个基本要求：1611、 智商、情商、财商加权平均高于被领导对象智商是衡量一个人的反应能力；情商是指人与人沟通的能力，就是对另外一个个体心理理

56、解和心理尊重的能力。财商是指对财力的处理能力。所谓钱是物化交换符号规则系统里面的一个符号，对钱的处理能力是智商和情商所不能替代的。如果其中有一项超常，另一项也可以有缺陷，但加起来一定要高于平均水平，如果不是这样，其实已经不能胜任这个岗位。1622、具有战略眼光企业家往往“为追求市场机会而不顾手中的资源”，也就是说企业家经常是在做着和目前实力不相称的事情，他们是身处现在却生活在未来的一群人，他们有着过人的洞察力和前瞻力，敢于提出目标、提出挑战，即“识大体”。1633、具有对利益逻辑关系的准确判断力要具有对利益关系的判断能力，能从他人角度思考利益，形成对团队内部利益关系的清晰认识，即“知轻重”。要

57、做到这一点的确非常困难，尤其是把“识大体”和“知轻重”结合起来更难。如果在工作当中有了战略判断能力但对其中的因果关系不能分析，不能“知轻重”，那这个战略判断能力是没有用的。所以对利益关系的判断力就是对正确方向的行动能力，因此要做到既“识大体”又“知轻重”。1644、明确各阶段的组织目标各个阶段具体要达到的目标和所采用的方法要非常清楚，也就是要知道做什么事。一个人能否成功，首先是做正确的事，如果战略方向是对的而且能够摆平各方利益，就能做正确的事，而如果在做正确的事的过程当中还能把事情做得正确，那就更有利于成功了。1655、坚持与创新把正确的事落实到底，一是就要比被领导的人更具有坚定的毅力，而是要

58、创新。所谓坚持与创新，坚持则是首先的，而创新的关键在于创新的方向跟第一个所坚持的是一致的，若是这样，这一生就都是正确的；如果创新的方向是180度的完全倒转过来，那前面的一切就都不存在了。1666、具有明显的优点在个人风格形成过程当中，要有几条明显的优点，以使下属敬仰并紧紧跟随。比如，这个人非常大气，非常具有战略性；或者非常细节化，非常能正确地做事；或者朋友多，每次都主动去买单。总之要有几条明显的优点来立足，否则很难有表现的机会，也就不足以服众和得到推崇。如果一个人没有什么明显的优点，那就不大可能成为优秀的团队领袖。1677、没有明显的缺点如果要持续成功，就不能有明显的缺点。所谓明显的缺点包括财

59、关、闲关、色关，这三关过不去就是有明显的缺点。财关是指关于利益分割的关系，即争夺利益的能力。这方面能力不能明显弱，但如果争夺的利欲心过强，以至不能建立局部信任也同样不行。闲关是指懒惰，如果比周围的人要超常的懒，就是明显的缺点。色关是指欲望，如果在这方面有超常的需求，从而导致自身出现明显的弱点，那也是很难获得成功的，有许多人就失败在这上面。1688、基本遵从信用原则信用就是商业社会中或是社会游戏规则下的可以持续买单的个人财产。中国经济转型期中，最大的特点就是缺乏信用基础，原有计划经济或精神追求、宗教导致的信用基础已经开始漂移，新的信用基础还没有建立，而这样一个社会的特点是成员之间没有信用基础。但

60、是，对企业家来讲，做大事情要采用信用的方法，那么就会逐渐积累更多的财富，而这个财富会带来更大的收益。 169第四章 领导人要履行的七个职责“做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。” 张瑞敏170丰田的管理全世界都在学，但是谁也学不会，原因在于它已经变成了一个企业文化！所谓一个管理模式变成企业文化，一种管理办法和企业的文化，最大的差异就是企业文化是每个人都在做，一种管理是只有领导才能做，员工并没有接受。丰田的车在出厂之前上螺丝，上螺丝的位置，上螺丝的力度差一点，这个车就不能下线。还有很多动作，员工是非常自然，非常自觉的工作，每辆