IT高级项目经理绩效考核一天课程

1、IT项目经理绩效考核培训课程丘 磐 教授、研究员世界经理人文摘经理人等企业家刊物撰稿人。1第一部分：当前企业人力资源开发与管理的发展趋势当代企业对人力资源开发与管理要重点关注五大问题啊！2一、企业组织设计成为企业人力资源开发与管理的重要工作对企业业务流程的再造是企业降低经营成本的内部核心因素，废除没有效益的管理；新部门、新职位、新岗位都要求企业人力资源开发部门作出恰当的工作分析；提出人员需求的规格，为企业后续人员管理创造条件。根据企业业务流程改进，及时调配人力资源是企业最重要的人力资源开发工作！3二、组织学习与学习型组织和培养知识员工学习成为企业生存的先决条件；建立学习型组织，达到员工素质的均

2、衡性；员工要学习“有用的知识”；企业的知识管理与培养知识员工。这块看板上都是员工最需要的核心知识，大家赶快来看！4三、管理知识员工成为趋势谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和开发谁；管理知识员工关键在与：这些人的工作态度忠诚度；管理这些人互相间工作关系；开发新的工作流程符合理想的工作关系；把这些人组成企业团队。5四、构建员工的职业阶梯是重点任务改变职业阶梯只为企业管理职位设计的倾向；不必要所有的人都走管理岗位；建立与管理岗位一样重要的“平行职业阶梯” ，并在薪酬制度上给予体现；按照目前的发展趋势，核心员工才是老板，管理者处在一种支持者的角色；人力资源管理者的角色是规划者和协调者。我当老板的就是

3、“打碟”的，你们才是上台表演的主角啊！6五、培训是企业人力资源开发的永恒主题工作的复杂性要求培训；基础技能的培训；文化的培训；计算机技术的培训；人际沟通方面的培训；领导技能的培训；特殊技能的培训；培训！培训！再培训！当前的培训市场。培训！培训！再培训！7第二部分：绩效考核预备知识人员招聘上岗之前可非常重要，什么毛坯和材料在那时就定性了！8一、绩效考核预备知识人力资源开发的含义：1、对人力资源的获取2、对人力资源的保持3、对人力资源的评价4、对人力资源的发展5、对人力资源的调整即：对以上工作的实施和管理过程91、 利用人力资源规划和制度完成企业组织目标2、达到企业成功是员工义务，提高员工个人和组

4、织整体业绩3、人力资源方针服从企业组织目标4、改善企业文化5、组织氛围的设计，靠人力资源的支持 现代企业组织氛围 个性（创造性） 创新（群体与个体） 全面质量管理 团队意识6、组织柔性化、扁平化，反应灵敏，适应市场，实现竞争下的企业目标7、提供员工工作和组织条件，为人力资源潜力的开发提供制度支持人力资源管理的目标人力资源管理工作，是目标性极强的工作！101、获取：工作分析人力资源规划招聘选拔委派工作分析解决两个文件：工作说明书和工作规范人力资源规划解决对数量和质量的要求招聘和选拔解决求职申请、笔试、面试、评价等环节委派解决：经企业培训后安排上岗。企业人力资源管理的五大职能房子里的位置先排好，节

5、目也要先编排好，才能让小朋友进来啊！112、保持保持员工工作的积极性保持工作的安全和健康的工作环境手段有：公平奖酬、福利计划、员工沟通与参与企业管理、劳资关系协调等等企业人力资源管理的五大职能嗨，头：你知道吗，是什么因素使我保持旺盛的干劲？123、发展员工培训 个人、工作和组织三方面需要作出培训计划、评估培训效果职业发展 个人生涯规划，组织帮助达成，满足个人的成长和成就需要。企业人力资源管理的五大职能这家企业真好，不但是使用我，还在培养我，在这家企业工作增加了我的职业资源！13企业人力资源管理的五大职能4、评价工作评价：工作态度绩效考核：效果与效率士气调查：工作氛围145、调整根据绩效考核和业

6、绩评估作出调整的决定：升迁使用；降级使用；更换岗位；进行培训；解聘辞退。企业人力资源管理的五大职能151、按照现代企业制度观点：企业所有管理者都是人力资源管理者，只是分为专职和直线干部。见附表1。2、企业战略决策与人力资源管理活动的关系。见附表2。3、企业战略与人力资源管理在三个组织层次上的结合。见附表3。企业人力资源管理的五大职能总结大家都在这个车里面，不论是司机还是乘客，车里面的任何事情都和所有人有关的，只是个人角色的责任不同而已！16附表1：企业内所有干部都是人力资源管理人员职能直线干部的活动与责任人事干部的活动与责任获取提供职务分析、职务描述及职务要求有关资料，使本部门人力资源计划与企

7、业战略一致；对申请人进行面试，结合审阅人事部门提供的资料，对录用和委派作出决定。工作分析的组织与文件编写，人力资源规划制定，监督人员招聘、选拔、录用、委派，使之符合企业要求和政策，职务申请人背景调查、体检、记录和保管人事挡案。保持与下属面谈，对下属指导与教育，保持信息畅通，化解矛盾，提倡集体协作，职工参与，尊重下属，公平对待，按劳受奖。设计沟通渠道与制度，制定工资奖酬系统及福利保健制度，处理劳资关系，为职工合理要求提供服务。发展在职培训，指导员工制定个人发展计划，给下属提供工作反馈，进行工作在设计。制定培训计划，培训组织与管理，提供职业发展咨询。评价绩效评价，职工士气调查。设计绩效评价系统和士

8、气评价系统，对绩效考核进行指导和服务。调整纪律维持，对升降、调迁、惩罚和解聘作出决定。落实直线干部的决定，提供离退休咨询。直线干部与人事干部在人力资源管理方面的分工17附表2：企业战略决策与人力资源管理活动的配合公司战略决策对人力资源管理活动的要求添置新生产设备对职工培训，使其掌握新的操作技术和技能建设新工厂部分职工调往新企业，就地招聘新员工，组织员工培训采用低成本竞争策略调整奖酬制度，对职工进行教育，使其了解实行新措施的理由，技术培训，使其掌握新的节料、节能、增效技术和工艺。产品外销策略选拔和培训海外销售人员，调整奖酬制度使其适应海外情况。兼并扩张策略在被兼并的企业原有职工中进行选择、留用、

9、培训工作，安置剩余人员，调整奖酬系统，使兼并企业与原企业统一。企业战略决策与人力资源管理活动18附表3：企业战略与人力资源管理在三个组织层次上的结合企业战略人力资源管理战略战略层：接班人计划、人力资源规划业绩管理、奖励管理、培训与发展管理层：设计招聘选择方案、奖励方案等具体实施系统运作层：人力资源管理制度和措施具体实施191、关于职业锚：一般来说一个人对自己越了解，这个人就会在不得不作出选择的时候，不会放弃职业中那些对他来说至关重要的东西或价值观，我们把其称为职业锚。职业锚可以分为：技术职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主型职业锚和安全型职业锚。我们关注的是管理型职业锚的界定：特点一：具备

10、在企业信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；特点二：人际沟通能力，在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他人的能力；特点三：情感能力，在情感和人际危机面前只会受到激励，而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力。二、从选人关开始把握员工和管理人员的工作绩效20年龄、职业考虑与绩效的关系2、人生阶段：25岁左右职业摸索阶段，企业应当努力提供多种有挑战性的工作，自我摸索企业考察2544岁成长发展晋升阶段，企业提供知识、技能、促使他们向更高的目标发展；4558岁职业中期阶段，对发展和成就期望减弱，维持地位和成就的愿望加强，企业应提供学习新知识

11、的机会，免被淘汰和心理不平衡58岁以后，退休阶段，企业应当关心他们的健康，在企业对55岁以上人员，应当培养他们多方面兴趣职业发展阶段与员工需求，参见表职业发展阶段与员工需求。21职业发展阶段对工作方面的需求对情感方面的需求职业探索阶段25岁以前1、要求从事多种不同的工作2、希望自己探索1、进行探试性的职业选择；2、比较中逐渐选定自己的职业立业发展阶段25到44岁1、希望干具有挑战性的工作；2、希望发展某些特别知识和技能；3、希望在工作总有创建性；4、希望3-5年能转换其他领域。1、面对竞争敢于接受成败；2、能处理工作和人际关系矛盾；3、希望互相支持；4、追求独立自主。职业中期发展阶段45到58

12、岁1、希望更新技能；2、希望在培训辅导年轻人方面发挥自己的技能；3、为准备转向其他工作学习新知识和技能；4、了解全组织工作情况，发挥自己在组织中的重要作用。1、具有中年人的稳健思想感情；2、对工作家庭和周围看法有改变；3、自我陶醉和竞争性逐渐减弱。职业后期阶段58岁以后1、计划好退休；2、从具体工作转向咨询和指导；3、寻找接班人；4、寻找组织外的其他活动。1、希望把咨询作为对别人的帮助；2、喜欢当老师的角色；3、欣赏和接受组织外的其他活动。年龄、职业考虑与绩效的关系22管理者的选择3、职业性向的确定，研究表明人共有六类性向：常规性向A实际性向R调研性向I社会性向S企业性向E艺术性向A广东金融学

13、院丘磐拥有自主版权23管理者的选择我们关注的是其中的三种：实际性向：此类人的特点是技巧、力量和协调；常规性向：此类人特点是结构性和服从性；企业性向：此类人特点是喜欢以语音影响他人的活动。值得注意的是一般人都有两个以上的性向！注意六边形，性向不能距离太远，如果太远这个人对职业的选择会非常矛盾；其职业性中的不稳定因素就越多；也容易产生我们前面所提到的所谓：“ 职业中期危机”，这是企业非常不愿意看到的状况！我们不必要自己去为拟招聘的员工做所谓性向测试，可以借助自己的判断，查找工具书，如职位名称辞典等，里面都有上百种职业描述，对人员的要求。当然对重要人物要用其它方法心理学的方法来确定。24管理者的角色

14、 25美国学者罗伯特.卡茨（Robert Katz）提出了管理者必须具备三大技能:技术性技能；人际性技能；概念性技能。管理者的技能结构 概念性技能技术性技能人际性技能高层中层低层17.9%22.8%42.4%34.8%39.4%42.7%50.3%37.7%12.0%26管理者测评的维度管理者测评一般从五个维度考虑：品德：诚实、正直、自律；（一般认为，品德是人们内心深处价值观的表现。）测度：价值观问卷、情景模拟等；心理：性格、动机、兴趣、承受力、成熟度等；个性是人的稳定的心理特征。测度：软件结构化测评；知识：基础知识、专业知识、广度知识。基础包括：数理化、语言写作、逻辑思维、推理判断、理解能力

15、等。广度知识包括：历史、地理、人文、艺术修养等等；测度：书面考试比较好；能力：包括：计划（点子）；组织、授权、协调、控制、决策、人际交流、表达、理解、沟通、激励、指导等。测度：笔试性质的问卷、综合测评，主要是角色扮演；观念：观念测评是动态的，有时效的。我们不能要求特别超前的观念，要和目前的社会经济发展文化发展水平相适应；测度：价值观问卷或者情景模拟。27广东就业者特点4、广东青年就业者的现状：外地人闯世界，胆子大，灵活；远离家乡和熟悉的人群，道德约束比较差，容易受比较小的利益驱动丧失道德原则；竞争激烈，考虑提高自身素质比较积极；生存压力比上一代人要大得多；对权威比较藐视；加入WTO在即，跨国公

16、司的涌入加上年轻和机会，造成对企业的忠诚度培养成本较高；28绩效管理必须注重员工的职业发展管理开发和员工职业发展的含义：1、职业计划 （Career Planning Career Management）他是指对个人：个人成长和发展的满意度，职业目标和生活目标满意度；对组织：结合组织需求和发展，给员工的生涯规划以咨询、指导和帮助2、职业发展与求职： 求职不仅是生存要求，薪水是重要因素，但自我成长、自我发展、自我实现，有挑战性的工资也是追求的重要目标3、职业发展与培训；如果企业有给员工培训晋升的机会，这样的企业员工有自我实现感4、企业开展职工“ 生涯规划” 活动，提升员工对企业的满意度，而且是企

17、业对人才吸引具有竞争力的非常好的举措 29绩效管理必须注重员工的职业发展管理赫茨伯格双因素理论：F.Herzberg 一组是导致员工不满因素，这些是外在因素，绩效管理只能降低这些不满因素，但是无法产生激励作用，称为保健因素；另一组是内在因素，即员工对工作的兴趣、本身的发展和责任及成就感，称为激励因素。30绩效管理必须注重员工的职业发展管理因素激励 203人，11个企业1753例消除不满（保健）1844个事例因素激励 203人，11个企业1753事例消除不满（保健）1844事例成就4010与主管关系813赏识358工作条件512工作本身2515薪酬1010责任感255同级关系88发展158个人生

18、活56提升105下级关系58公司政策540地位25技术监督523工作安全2331员工职业计划制定的步骤1、员工自我分析评价 参见附表1 员工自我评价，找出自己的兴趣点和突出的个性因素2、组织对员工的评价途径：从历史档案；2、从目前工作岗位上看；3、心理测试评价中心评价（西方多采用，得员工能力和潜质）3、组织向员工提供职业发展的信息企业内部报刊、公告、开会、职位公开竞争企业不断开发出新的岗位和职位，如电子商务人员企业提供职业咨询，帮助员工回答表15员工感到自己把握不好的问题32第三部分：企业人员的绩效考核基本做法绩效考核可是我们最关注的问题了，到底干的怎么样要有个评价啊，还要指望它加薪呢！33一

19、：你必须知道的绩效考核核心问题34在公司战略确定之后，绩效就成为老总关心的主要问题！绩效考核就象“安全带”，绝对重要，就是不想戴！老总为什么要关注绩效管理公司优势S公司机会O公司威胁T公司劣势W公司战略选择员工绩效35什么叫做好的绩效?4、质量3、成本2、时间1、范围收尾过程实施过程计划过程对工作整体监控工作周期各阶段好的工作绩效所谓好的工作绩效的意义是：在工作范围、时间、成本和质量四个方面取得平衡!绩效考核：是上级对下级工作的总体的综合评价！361、何为绩效考评：根据员工职务说明，用制定的标准比较和评价员工一定时期内对组织的贡献；2、绩效管理系统：绩效管理不是孤立的，他包括：前置职务说明；中

20、置环境；后置人员培训与开发。绩效管理系统模型：绩效考评与绩效管理系统职务说明企业人力资源政策企业战略企业文化员工培训开发反馈绩效考评绩效定义绩效37作为老总如何把握企业绩效；你要了解绩效是怎么定义的：建立具体维度组，并且各维度内容和权重分配职务说明，提供绩效的基本支持；维度要定量、定性相结合；作为老总定义绩效的撒手锏：把企业文化、企业战略、企业人力资源政策通过权重来体现！绩效考评与绩效管理系统这里要增加权重！38绩效考核实施步骤考评绩效考评方案实施考核 包括：考核内容、方法、程序；组织者、考评人与被考评人；考评结果的统计与运用。快点拿出考评方案啊，后面的事情还多着呢！39老总对绩效考核结果可以

21、在管理决策五个方面应用：反馈绩效：真实说明员工达到企业希望程度；奖惩、升降、淘汰、动态控制，根据绩效考核结果调整新酬，达到激励效果；有针对性开展企业培训；有针对性指导生涯规划；与员工面谈指导激励；企业文化再构建、补充（发现问题）绩效考评结果的用处40一、品质基础型考评的考核要点：决策能力；对企业的忠诚度；主动性、创造性；交流技巧；是否愿意与他人合作？以上考核主要对企业管理人员，定性考核大过量化考核；企业人员绩效考核的三种基本类型对我的考核应当全方位！41二、行为基础型考评：即工作是如何完成的。实施：考核员工行为，选择关键事件，适用于工作难以量化的人员考评，如服务业的从业人员等；要看工作效果，有

22、基本的行为规范，但不能有统一模式，如说话，如商场零售人员因为工作方式的不同可以达到相同效果。过分统一将有人受到不公平对待，如人的性格问题。企业人员绩效考核的三种基本类型我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。因为他是男的 ！42企业人员绩效考核的三种基本类型三、效果基础型考评：看出“ 干出了什么” 不关心过程，只注重结果；这在企业各方面制度配套的情况下，大量应用；优点是：客观、具体、量化指标；适应行业和岗位：制造业、蓝领个人和推销人员；老总要警惕：要防止不择手段，破坏企业长期利益。考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。43企业人员绩效考核的三种基本类型必须混合应用对我的考核应当全方位

23、！我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。因为他是男的 ！考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。44不同绩效观的优缺点比较比较优点缺点注重结果和产出1、鼓励员工重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化氛围，绩效立竿见影。2、员工成就感强，“以成败论英雄”。1、在没有形成结果前很难发现不正当行为；2、当出现责任人无法控制外力时，评价失效；3、无法获得个人活动信息，不便进行指导和帮助；4、容易导致短期效益。注重过程和行为1、能及时获得个人活动信息，有助于帮助和指导；2、活动规范便于控制；3、外界不可抗拒力可以删除评价。1、对创新者不利；2、过分强调程序变成僵化；3、有时可能忽视实际成

24、果。45员工的绩效的特点是什么？员工绩效能力激励环境多因性我能赢得比赛是因为我有强壮的体魄和比赛技巧；还有就是教练的鼓励和观众的掌声；恩，比赛的场地和天气也不错，我比较适应！46员工的绩效产量质量效率能耗材料消耗出勤纪律团结服从 多维性！员工的绩效的特点是什么？干好这活，老板的要求可高了，砖头、水泥用了多少都和我算帐呢！难怪老板赚钱，质量最好，用料最少，时间最短啊。我可不能拉下，不然全班组都要怨我，象联保制啊！47员工的绩效是动态的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也不一定以后就好！员工的绩效的特点是什么？今天人力资源部找我谈了，还说是老板的意思，说我这次绩效考核不好，除了我主观的原因外，也

25、有客观原因。他们还告诉我，老板说了，相信我下次绩效考核，一定能取得好成绩，他说他相信我，他能这样说，我的心情的确好多了。48员工绩效的三个特点员工绩效多因性 多维性 动态性员工绩效做了什么（实际收益）能做什么（预期收益）49绩效定义适用情况对照表50二：你必须掌握的绩效考核基本方法51在考核方法选择前要做的事情新设备安装1000设备安装 1300布局设计 1200总体设计 1100设备调试 1400厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程1220加工1310装配1320设备安装1330测试设备1410试生产1420运零件1321组装部件1322测试建筑13230级1级2级3级必

26、须要搞清楚考核对象的工作流程！因为不同的流程考核方法也不同啊！521、客观考绩法：客观考绩 生产指标个人工作指标 生产指标包括：产量、销售量、废品率、原材料消耗率、能耗率；个人指标包括：出勤率、事故率、犯规违纪率此法优点与缺陷：优点是量化，便于操作；缺点是：受大环境影响，如经济情况不好，销售率不高，与个人努力与否关联性不大；脑力劳动者不太容易量化。针对蓝领操作工人的绩效考核方法532、主观考绩法：主观考绩相对比较法绝对比较法 （1）相对比较法：分级法：整体排列优劣 以优为标准到劣，或以劣为标准排优，或以中为标准排优劣，一般以中为标准比较好。可以用某些重要维度排，一可以用综合得分排，用综合得分排

27、应用比较多。分级法的特点：易于理解和使用，但是概括性太强，不精确，只有相对名次意义，无法确定等级。针对较难量化人员的绩效考核方法采用分级法，可用不着放大镜，差不多得了。不过“中等”的选择很重要啊！54（2）、成对比较法：如同体育循环比赛，排列组合关系，N人配对公式为：N（N1）/2， 10人有15次，11人55次，12人66次，工作量大。成对比较法特点：排列出较为优的总次数确定名次，比分级发可靠和科学，缺点是部分维度，只考虑总体状况，工作量巨大。针对较难量化人员的绩效考核方法哇，这要比到什么时候，赶快停止吧！55针对较难量化人员的绩效考核方法（3）强制分配法：优中差以分数强行划线；强制分配法特

28、点：简单方便；缺点：但在总体偏优或偏差的情况下，有可能抹杀成绩或矮子里拔大个；有的单位还规定各档次名额，这样负作用更大！领导逃脱责任的“好方法”。我用这种方法，矛盾就不在我这里了，哈哈！56绝对比较法：量表法：以工作质量为维度的量表法 参见外附表2“量表形式举例”量表法步骤1、选定考评的维度和权重，权重有多种选择方案2、确定考评量表尺度 3级到15级，推荐用 优 优 优或14、12、10、8、6模式，误差最小，可信度高，原因是给打分者创造空间，如11，9等，实践表明考评结果成理想的正态分布。针对较难量化人员的绩效考核方法量表法就是一种把定性的问题定量化的好方法，你试试吧！573、界定量表等级刻

29、度，写锚定词或锚系词：说明词。说明词两种：副词式：一贯、总是、有时、偶然等，具体描述式。对素质高的人模糊好，反之清晰好。小结：量表法全面、量化，可比性强，缺点是维度指标再分解难，考评结果主观性仍然较大。针对较难量化人员的绩效考核方法58混合标准量表法：美国人发明，美国维度好、中、差三类；均以典型状态描述句说明；排序打乱，（为什么？）以，0，三种符号统计；统计结果得到组合；000不太可能出现，如可能0，2分，0，0，3分，0004分，以此类推。参见表下页表：优点去除主观性，符合人的心理。我们把量表混合一下，打破这些考核人员的思维惯性！针对较难量化人员的绩效考核方法59序号典型绩效表现评价符号1有

30、正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下。，0，2工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不是能按期完成。，0，3口头及书面汇报都有条理，考虑周到，很少需要另作补充。，0，4工作中有些畏缩，往往不够果断，偶尔甚至对事情采取回避态度。，0，5有时汇报得无条理、不完整，因而价值不大，或需要返工补充。，0，6效度可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务。，0，7敏捷、利索，总能完成计划进度，并能很快适应新任务。，0，8言行举止都表现的颇有自信，对各种情况能作出迅速果断反应。，0，9汇报的内容多是有意义而且有用的，结构有条理，但往往需要补充报告。，0，混合标准量表法示例60混合标准量表法示例61关键事

31、件法：每个员工保有一本“ 考绩日记”或“ 绩效纪录” ，由被考评者直属上级随时纪录；好事具体，坏事也具体。记载有结果事例，趋向量化和结构化。关键事件法特点：依事实为依据，容易被被考评者接受，改进绩效有明确目标，但费时费力。针对较难量化人员的绩效考核方法2、不是啊，好的我记得更仔细呢，只要是你工作中的关键事件都记！可累坏我了。1、班长：你这不是记我的黑材料吗？62行为锚定平分法量表评分法关键事件法 此法有很强的培训功能，为什么？原理：行为锚定加评分。步骤：A.组成两个开发小组 人员组成该职务任职者该职务直属上级人事部门职员外聘人事咨询专家B.选定该职务工作核心维度，列出维度表，好、中、差、明确写

32、出每个维度的定义，人服务态度的含义是什么，什么是好、中、差。见表3。 针对较难量化人员的绩效考核方法这就是锚定，把关键事件作为锚定词，再配合量表刻度啊！63C.为维度设立一组关键事件，分别说明是此维度何种绩效水平，将此材料打印在卡片上；D 第二组人员对此卡片进行再解释，去除那些再解释过程中无法达成共识的关键事件F 第二组人员将绩效等级与关键事件最后搭配，这就叫作锚定过程，锚定过程要参考历史统计资料作为锚定依据G 参见图“售货员对客户投诉态度的行为锚定问题：为什么要有两个组？为什么要有该职务任职者参见？为什么在分数上留有余地？针对较难量化人员的绩效考核方法6432.721.614.643.6一老

33、年妇女要求更换刚购买的围巾，说原以为是羊毛的，回家女儿说是人造毛的，要求更换，对此始则不理，继则拒绝，指责老人粗心，最后争吵，谩骂顾客55.7当顾客要求退换在本店购买的商品时，虽明知按公司政策，该商品在退货有效期内却谎称已经过期，无法再退，为保持自己的销售业绩，避免对商品的二次处理。在顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒绝，后在客户坚持下，终于接受退货，付还货款。在顾客要求将已购商品更换为另一颜色或款式的货品时，予以拒绝，态度粗暴。结果令顾客悻悻而去。对几位顾客持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现在又来退货的情况，用理性的方式进行了处理。行为锚定评分法（BARS）表-百货商店售货员对待顾

34、客投诉的处理态度与方式考评实例6566.7577.488.38.79一顾客说本周从本店所购得一副手套嫌小，要求换一副大的，能礼貌的予以更换一顾客拿来购自本店的男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已经磨损，要求更换能友好的接待，并同意为其更换衬里，收取衬里更换成本费用，免加工费。一顾客怒气冲冲持一羊毛衫，声称上周购自本店，今发现有一小洞，能讲究技巧地为她退换，表示歉意。感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果客户满意而去。一女顾客持在本公司另一分店所购得的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满的予以退换，使该顾客大受感动当场又另购三件衬衣，一条裙子，所购商品金额为先前5倍。行为锚定评分法（B

35、ARS）表-百货商店售货员对待顾客投诉的处理态度与方式考评实例66行为锚定法特点：有任职者参与，受考评者容易接受；指出何种方式最优秀，任职者认同，将有其他方法不具备的潜在培训功能；缺点是，开发成本高，不适合企业同一职务员工过少的情况。针对较难量化人员的绩效考核方法67何为目标管理：要求上级对下级完成预期目标的情况进行考评和总结反馈。1、目标订立明确：经验证明，只有目标明具体，即使没有物质奖励刺激，也比一般空泛号召效果好因为：合力人的内心驱动目标牵引目标管理在绩效考核中的应用报告：前面发现了灯塔！航行了这样久终于到达目标了！682、高度参与 目标管理强调职工的高度参与 目标企业目标个人目标 反馈

36、过程是创造与创新来源；3、员工培养性：目标总结反馈是关键环节员工个人发展计划组织怎样帮助员工培训达到预期目标；目标管理在绩效考核中的应用69目标管理的方法与步骤：1、目标设置：绩效目标设置是根据该职务说明书进行的，或者把企业近期目标逐级分解，其中之一作为该职位关键绩效目标 例：公司成本总目标车间目标班组目标个人目标目标具体明确可测量进度期限成本预算中间检查次数行动方案测评方法和测评工具目标管理在绩效考核中的应用这些工作是可以分解的，而且我也参加了分解！702、贯彻执行：上级放手不撒手非正式检查（敦促作用）鼓励提供咨询帮助内外环境变化，目标必须随时调整3、考评总结反馈：周期半年或一年，找出成绩奖

37、励，找出不足制定培训计划。 参见表“各类不同绩效的原因及可能采取的措施”目标管理在绩效考核中的应用我们半年或者一年一定要比一次啊！71各类不同绩效的原因及可能采取的措施绩效水平低劣合格满意优秀可能原因情绪不佳思想问题个性缺陷智力偏低健康原因知识不足缺乏训练环境原因设备不良指导失误工作态度好知识广博技术专精能力强成就动机强对专业热爱可以采取的管理措施详细传达对他的期望制定改善计划提出警告进一步考察调迁或降级或解聘提供指导改进措施鼓励慰勉进行培训检查鼓励发扬优点培养提高表演奖励加薪研究提升潜力72目标考核管理的特点和适应症目标考核的优点：企业目标管理个人目标管理小组目标管理团队目标管理。 把企业目

38、标和个人积极性联系起来特点：目标管理重结果轻行为，容易误导下级不惜代价追求某些硬指标，损害企业长期利益；目标因人而异容易鞭打快牛；上级必须充分授权下级，高层管理者参与程度是关键，目前国内很多企业不适应此方法；费工、费时、文字量巨大，容易流于形式建议：这是目前值得推荐的现代人事管理方法，如果企业文化没有达到这样高的水平，可以暂缓实行。73介绍360度考评国外目前流行360度考评360度考评上级考评同级考评下级考评客户考评自我考评上级考评可能有上级的好恶；同级考评重点在考评协作意识和协调能力；下级考评考评上级管理作风和对下级的指导；客户考评目前有内部市场客户和外部市场客户概念，考核服务能力；自我考

39、评主要放在个人放在计划方面问题：为什么不能让下级考评业绩？为什么不能让自我考评考评工作本身？为什么不能让同级互相考核业绩？看！这就是同级互相考核业绩的可怕情景。74相关应用360度考核的不同意见支持360度考核意见由于信息从多方面收集，因此这种方法比较全面；信息质量比较好；便于全面质量管理的改进；考核信息来源多，比较客观，容易被被考评者接受；来自于同事方面的信息和客户的信息有利于自我职业发展；反对360度考核意见综合各方面的信息带来了系统的复杂性；如果员工感到考核人是联合对付他，这样就不会产生好效果；由于来自各方的考核，可能有互相矛盾的地方，造成不平衡；考核人需要经过一定培训才能理解考核系统；

40、员工互评、下级评和自评可能会窜通一气。75介绍360度考评优点：1、比较客观公正2、加强了部门的沟通；3、人事部门比较好操作；具体操作：1、保密：让员工 确信其他同事不知道对他的考核结果（上级除外）2、使信息反馈者认真负责，真实准确；3、防止员工串通一气，如果有这种情况，换用其他考核方法；4、采用分数处理方法，保持公正平衡；及时辨别考核偏见。76某中心360度考核绩效表示例771、设计要求：全面有效多因性多维度 明确具体简明易懂标准定义明确 一致可靠一视同仁方法一贯 客观公正用制度设计限制考评员个人好恶多角度考核参与公开设计方案被考核者充分参与接受投诉绩效管理方案的设计与实施782、绩效考核方

41、案的设计内容内容定义绩效考评内容选择方法确定考评者制定考评程序明确考评周期1、绩效考评的组织高层管理者参与、督促、监督2、人力资源部工作设计、试用、完善、绩效考评方案宣传方案，培训考评者（对维度和锚定的统一解释）督促、检查、协助直线管理人员实施绩效考绩效管理的组织与实施绩效考评高层参与绝对必要和重要！79绩效管理的组织与实施3、其他非人事职能部门管理者职责：组织本部门考评审核考评结果，对最终结果负责向人事部门反馈员工对考评内容的意见和建议协调本部门考评中出现的问题负责向员工解释考评方案根据考评结果，在职权范围内，作出人事任免决定绩效考评也是直线干部的责任，与企业所有干部有关！801、考评结果的

42、分析信度：可信度，效度：与现实的吻合率，与现实的相关程度影响考评结果的主要因素在考评者方面：A 个性：是否怕伤害被考评者B 态度：是否重视考评C 智力：是否对考评内容与标准充分理解D 价值观：是否有性别、年龄和其他歧视E 情绪：是否考评保持良好心态绩效管理结果的分析与反馈谁当考评员，可要选好人！81影响考评结果的主要因素在被考评者方面：是否有竞争利害关系考评设计方案是否有重大信度和效度问题，程序是否严密考评组织条件中，高层领导参与度和团队素质这些都是影响信度和效度的主要问题。绩效管理结果的分析与反馈考评员要中立，有利害关系的人要回避！82绩效管理中典型主观错误过宽：原因是怕得罪人，上级有希望全体下级的评价不要太低，以体现自己的领导水平过严：怕领导追究，无视企业现状，没有把中等位置定对趋中：结果大家都是中等，不愿拉开档次，影响人际关系或者考评者对该考评有抵触情绪晕轮效应：一好皆好；魔角效应：一坏皆坏类己效应：种族、老乡、校友、兴趣一样，偏爱心理近因效应；对近期某人事件记牢，一贯的他记不住了小结：解决办法：培训人员，完善考评设计，选择结合的方法，如：关键事件法加强制分配法联合运用，避免弊病。如果出现这些不好的效应，哪本次考核不但失败还很危险！83反馈的意义：激励、奖惩、培训开发功能、促进沟通反馈