绩效考核与管理体系设计报告（20页）ppt课件

1、School of Labor Relations and Human ResourceMay ,2005绩效考核与管理体系设计报告中国人民大学劳动人事学院咨询专家组Performance management.目 录一、绩效考核与管理体系概述二、适用于等级制员工的 关键业绩考核系统KPI)三、附件与附表 .一、绩效考核与管理体系概述. 实施绩效考核，关注绩效改良是组织不断自我提升和达成战略目的的重要保证，没有对绩效的控制与管理，就没有组织的生长与开展。根据对郑州燃气集团绩效管理现状的调查和分析，专家组以为郑州燃气集团目前的绩效考核与管理体系缺乏对消费管理过程的有效控制，无法支持企业的长期生长

2、。此方案经过建立一套科学的绩效考核与管理系统，把绩效过程控制和绩效结果控制有效地结合起来，充分反映员工的任务业绩和开展潜质，将绩效与薪酬、培训、人员异动等相关人力资源管理活动相挂钩，为公司实施有效的人力资源管理提供科学的根据 。概 述. 在此方案中，绩效考核与管理体系的设计强调以实现企业的战略性运营目的为中心，经过将企业的战略目的逐级分解并层层传送给各级部门直至个体员工，使得部门及员工个体的绩效聚焦，共同支撑企业战略目的的实现。考核只是手段，绩效的提升才是最终目的。此方案的设计充分表达了对各部门、各任务岗位关键业绩构成过程的有效控制，强化目的管理和任务有效实施的方案性，不仅可以经过绩效考核提取

3、各类绩效信息，更强调对绩效结果的继续反响和改良，到达协助员工提高业绩程度的目的。概 述. 在组织中，员工由于所从事任务的性质和内容不同，其任务结果对组织所产生的影响也不一样，因此对其绩效过程与结果的控制方式也不一样。在充分思索了郑州燃气集团的组织架构、功能划分和职位构成根底上，将绩效考核与管理体系划分为四大系统：适用中高层管理人员的目的考核KPI与述职报告制度 见适用普通员工的关键业绩考核系统KPI 中高层、设计人员、消费人员以外的员工设计人员考核系统(见消费人员考核系统见概 述.二、关键业绩考核系统 KPI. 普通员工的绩效考核，经过提取5-6个反响其关键职责和决议其绩效程度的要素作为考核要

4、项，以其关键业绩的完成情况为主体来设计考核系统，关键业绩考核以月度/半年/年度为考核周期待定，考核内容包括：关键业绩目的考核此部分以月度为考核周期追加绩效目的考核此部分作为对关键业绩目的考核结果的修正，按月执行考核任务行为与态度考核此部分考核半年执行一次管理行为与管理才干考核假设该员工承当相应的管理职责，那么半年对其执行一次此部分考核不良事故管理控制关键业绩考核系统.一关键业绩目的考核见附表一 普通员工的关键业绩目的来自企业战略性运营目的的逐级分解，根据员工所在部门或单位的关键业绩目的，确定员工在考核周期待定内的个人关键业绩目的，此类目的的数量普通控制在5个左右。考核时，要对每个目的和每个目的

5、的等级规范进展明确界定，并给每个目的分配分数和权重，根据完成情况对每个目的进展五级评定，其中每一级对应不同的分数该目的的总分该等级对应的百分比。关键业绩考核系统. 二追加业绩目的考核见附表二 追加业绩目的的考核主要是对任务过程中追加目的和义务的完成情况进展考核。其考核方法是首先对各追加绩效目的进展明晰的等级界定，以此为规范就各目的实践完成情况进展等级评定，并确定各追加业绩目的的综合评价定级。 注：各追加绩效目的由评价人根据实践情况确定，追加绩效目的不参与关键业绩目的考核的权重分配，但作为关键业绩目的考核结果的重要平衡要素，其影响的大小根据完成追加绩效目的的难易程度来确定。关键业绩考核系统. 补

6、充：简化关键业绩考核方法见附表三 在过渡时期建议运用简化的关键业绩考核方法，即结合员工所在部门的战略目的及员工任务的性质，提取35个关键绩效目的，每个目的分配不同的权重，设定四级评定规范不合格、合格、良好、优秀，每个目的的内容和等级规范都要有明确的界定。考核时，主管根据员工的任务表现对其进展四级评定。关键业绩考核系统. 关键业绩考核系统考核指标指标权重不合格合格良好优秀出勤权重 10迟到3次以上（含3次）迟到2次迟到1次全勤03%6%10%计划完成率权重 10计划完成率低于95（含）计划完成率95100（含）超计划完成不超过5（含）超计划完成5以上03%6%10%费用控制权重 10成本或消耗高

7、于当月平均值5（含）成本或消耗低于当月平均值1%5（含）成本或消耗低于当月平均值510（含）成本或消耗低于当月平均值1003%6%10%总计比例： _ _年_月 实发绩效工资=工作评价工资总额总计比例= _元说明：表中数据仅供参考，具体指标的选择及指标间的权重分配皆需经过公司核算后确定。简化关键业绩目的考核表(例.三任务行为与态度考核见附表四 任务行为与态度考核是对员工在任务过程中所表现出的对任务的努力程度和任务责任心的考核，考核计分方法如下：1对表中符合情况工程作出是非判别符合情况的工程打 “；2根据表后的评分规范计算总分；3计算所选择的“正工程数；4参照评价规范，根据总分和“正工程数得出评

8、价等级；5确定每一等级对应的评价分值百分制。关键业绩考核系统. (四管理行为与管理才干考核见附表五 对于承当管理职责的普通员工，需进展管理行为考核。管理行为考核涉及与管理才干、管理行为和管理效果相关的内容，共包括25个工程，每个工程都分为正奇数项反偶数项两个方面，评价时需求选择其中一项并判别是“显著还是“有倾向。管理行为与管理才干考核的计分公式如下：管理行为考核分数=5 0 +奇数项的总分 - 偶数项的总分关键业绩考核系统. 补充： 任务行为与态度考核和管理行为考核每半年进展一次，年终总评结果对应于一个考核等级，并运用于员工的绩效积分见下表，在分值积累到一定数值时，兑现奖励。积分及奖励方法详见

9、。关键业绩考核系统考核分数90-100分75-89分60-74分50-59分50分以下考核等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）绩效积分20141040. 五不良事故管理控制见附件一 不良事故管理控制是对上述考核内容的补充，它强调对静态职责的有效控制，尤其对那些不发生那么已，一发生就会给组织带来艰苦损失的事故进展防备与控制，是一种控制组织绩效程度的有效手段。在此报告中，建议采用不良事故管理控制，即针对各部门单位及详细各岗位的任务职责列出不良事故清单，同时规定对不良事故的管理方法。 关键业绩考核系统. 1员工行为指点记录见附表六 员工行为指点记录是配合绩效考核的绩效管理过程。详细实施要求各级承当考核职责的管理人员对员工任务过程中表现出的极限行为好的或者不好的进展记录，并对管理人员采取的管理措施和实施的效果进展记录。 2绩效改良指点书见附表七 进展绩效考核与绩效管理的根本目的在于促使员工改良任务、提升绩效，因此，在阶段考核终了后，要进展绩效改良面谈，评价人与被评价人共同对任务中的缺乏之处进展讨论，以期在下一阶段任务中得到改善。 六绩效管理过