企业全程生涯管理教材1课件

1、三普利全心全意为中国企业服务SPL版权 严禁复制 sample30/1/2001愿景管理学愿 景生涯管理授权管理危机管理营销教育瓶颈管理文化管理负荷管理质量管理团队管理价值战略整体化营销满足顾客需求诚忠客顾导引价值取向一致的高层团队建设面向绩效的工作流程控制以现金流为中心的绩效管理客户管理企业全程生涯管理企业管理的两种形态公司牵着管理者的鼻子走 管理者被动应付，为解决问题而行动，管理者围着公司转。管理者牵着公司的鼻子走 管理者主动管理，为发展而行动，公司跟着管理者走。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务企业管理过程的划分我们从管理学实践的经验出发，

2、将一个企业的管理过程分为四个阶段。四个阶段是：创新阶段、规范阶段、授权阶段、愿景阶段。与这四个阶段相对应的管理危机是：领导危机、自主权危机、控制危机等。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务企业全程生涯理论图示创业期发展期成熟期昌盛期领导危机自主权危机控制危机转型期转型期转型期管理危机研究的启示管理中的危机是不可避免的；管理者必须认清管理危机的症状，并意识到进行转变的时间到了；改变是痛苦的，但是必须；转变过程不是一朝一夕能够完成的；一些管理学术语的词性发生了变化。SPL

3、版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务管理危机的处理规则冷静、别慌。思考花足够的时间盘算怎样做好；考虑用以挽回局面的管理技巧；制定行动计划；考虑现行行动的控制手段。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务企业生涯各阶段的转变步骤对公司目前发展阶段的企业效率进行评价和审查；SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务产能是否提升；库存是否平衡；费用是否降低。企业生涯各阶段的转变步骤制定一个工作流程改善计划； 标准： 增加有效产能；但同时 减少存货； 降低营运费用。SPL版权 严禁

4、复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务企业生涯各阶段的转变步骤通过行动计划或方案来实施这个计划； 这个月做那几件事？ 这周有什么活动？ 今天我干什么？SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务企业生涯各阶段的转变步骤根据绩效严格考评实施的效果。 绩效制订的标准： 责任到人； 标准明确； 考核到位。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务第一阶段 创业期SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务由创新启动企业的发展企业负责人的一个新思维、新想法、好

5、主意，并坚信由此提供的产品或服务将有很大的市场需求。 1）公司发展或开拓市场的需求； 2）投资或就业； 4）干一番事业。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务在创新时期企业成功的关键界定客户偏好的能力；开发或提供一个可以满足这一市场需要的产品或服务的能力；建立一个有能力组织生产，提供产品或服务的组织机构的能力。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务在创业期企业家的失误缺乏一个正确承担义务的班子； 1、把未来公司的股份随便许诺； 2、雇用的管理人员的报酬是用股份取代的； 3、董事会全部是由内部人员组成； 4、

6、动机歧异但混杂在同一条财务救生船上等。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务在创业期企业家的失误创业者所承担的义务丧失； 1、创业期流出的现金总是大于流入的现金，很容易产生机会导向，留给规章制度的空间很小，企业养成了很多坏习惯。 2、来自于外界的干涉。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务在创业期企业家的失误资金不足的陷阱； 1、短期资金投资于较长时间才能获得利润的项目上； 2、把股份转让给对事业毫无怜悯心的投资者； 3、创业股东是自然形成的。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心

7、全意为中国企业服务在创业期企业家的失误行动导向和缺乏计划和制度； 1、为生存而奋斗，遇事先干再说； 2、忙于行动，没有计划和思考的时间； 3、没有成功和失败的经验，制订计划和战略只能是纸上谈兵。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务在创业期企业家的失误过早的授权 1、在创业期，不存在权利与责任的授予； 2、由一个愿意演独幕剧的人来领导是非常需要的； 3、不可能有人代替创业者。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务在创业期企业家的失误机会优先； 1、一切都视作机会，是创业后期的最大失误； 2、企业步入病态的微

8、型企业联合体； 3、救世主心态。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务在创业期企业家的失误被动的销售导向； 1、营销与销售的区别； 2、销售导向的企业是要榨干机会，而不是为机会做出规划； 3、销售导向带来的是低利润强竞争，最后是无利润。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务在创业期企业家的失误快速成长； 1、快速成长易产生自满情绪； 2、创业期的特点是根据危机进行管理，快速成长则是管理造成了危机； 3、组织跟不上成长的步伐。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务在

9、创业期企业家的失误缺乏连续性和重点； 1、企业汇集了一批能力各异期望也不同的人，对问题的理解各异； 2、成功与自满、销售导向、权责不明等很难长时间关注一项事。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务在创业期企业家的失误因人设事的企业； 1、企业是围绕人来组织，而不是围绕工作本身进行组织 ； 2、企业行为是被动的，而不是主动又具预见性的； 3、成就越大、自满程度越高，所出现的危机就越大。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务在创业期企业家的失误创业者遥控； 1、创业者想授权，但却不想对企业失去控制； 2、企业家

10、的过人之处是凭直觉经营企业的能力，但这种直觉还没有被制度化，因此也就无法传给别人，以顶替他的作用 。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务在创业期企业家的失误创业者陷阱； 1、创业者的管理周期会影响企业的兴衰。 2、不是选择最有能力的人来承担领导工作，而是由拥有所有权的最多的人来接管企业。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务创业期企业家的失误SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务创业前期创业后期缺乏正确承担义务的班子机会优先被动的销售导向创业者所承担的义务丧失过

11、早的授权和分权资金不足的陷阱行动导向和缺乏计划和制度创业者遥控快速成长因人设事的企业缺乏连续性和重点创业者陷阱创业期的危机领导危机公司业务得到迅速发展；公司的工作开始由创业特征转向管理特征-公司迎来第一个转型期。由于管理者缺少这种转换能力或缺乏管理知识，出现极大的不适应，这就是领导危机。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务领导危机的主要特征管理人员的时间不够用； 1、负担过重，压力过大； 2、做的工作越多，要做的工作也就越多； 3、导致、引发士气危机，抱怨日益增多； 4、企业家感到无法控制。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普

12、利全心全意为中国企业服务领导危机的主要特征管理者花太多时间救火； 1、处理短期危机-救火； 2、缺乏长期计划，特别是缺乏战略； 3、高层领导空缺； 4、生产效率和成果的丧失。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务领导危机的主要特征员工们不知道自己该做什么； 1、无法了解自己工作的确切性质和与其他人工作之间的关系； 2、人与人、部门与部门之间的关系模糊不清； 3、推卸工作，争夺资源。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务领导危机的主要特征员工缺乏对公司发展方向的了解； 1、快速增长与不充分的沟通相结合，员工感

13、到焦虑； 2、谣言盛行，但很少有人真正知道进行某种变革的真正原因； 3、沟通瘫痪。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务领导危机的主要特征缺少称职的管理人员； 1、有大量冠以经理头衔的人，但缺乏真正的经理； 2、管理人员在从事非管理工作； 3、很多办事员在经理的位置上遭到失败。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务领导危机的主要特征很多人觉得开会是一种浪费； 1、会议变成了自由论坛，无止境的延长会议时间而无任何结论； 2、在会议上决定了的事情很少被遵守； 3、会议时间低效率适用。SPL版权 严禁复制 sam

14、ple30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务领导危机的主要特征计划制定后，很少人遵守，因此很多事没有做； 1、没有引进一种计划过程； 2、没有建立足够的监督系统； 3、员工没有接受过制定、监督和评价目标的训练。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务领导危机的主要特征员工没有安全感； 1、员工不知道自己对公司的价值； 2、销售额增长但利润没有起色； 3、利润不是清晰的目标，只是开销后剩下的一个数字。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务领导危机的主要特征企业家的思维和风格开始不适应；管理者变得失去耐

15、性；事必躬亲，超常的工作时间和超大的工作量；急需人才但跳槽人数增加；。 SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务领导危机的结果焦虑、烦躁，失去耐心，遇事求速；领导缺席。不少创业者由于长期的工作劳累，造成体质虚弱，甚至患病住院、休养，致使领导岗位经常空缺。管理混乱，组织失去方向。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务用管理体系战胜领导危机管理体系是一个不断向消费者提供服务并获利的完整系统，该系统包括计划、组织结构、管理开发和控制。这些体系帮助公司协调员工以及部门的功能，为其雇员指明工作方向，并激励员工完成组织的

16、目标。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务战胜领导危机的组织结构组织结构由前职能型组织结构向职能型组织结构转变。需要注意的是一定要根据企业的现状来确定。寻求适合自己的组织结构。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务战胜领导危机的战略管理尽快的学会制定战略；引进科学的计划制定过程；按部就班，一切按计划进行；瓶颈管理是解决领导危机的最好的战略管理工具。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务战胜领导危机的管理开发有必要将管理工作停下来，对主要的管理技能进行培训；引进管

17、理开发过程，每月都应有管理开发会议；企业高层应身体力行，亲自从事管理开发工作。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务企业家可以通过与组织中人员的日常接触而实行控制。同时，组织应有一个基本的预算系统和会计系统。面向绩效的工作流程控制的建立，将帮助企业逐步建立以利润为导向的企业文化和管理系统。战胜领导危机的控制系统SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务企业家的主要领导任务，是为员工的工作提供便利条件和提供支持性行为。也不需要为人们之间的相互合作建立正规的体制；个人发展也不需要经过正规的培训，坚持岗位训练提高他们

18、的技能就可以了。战胜领导危机的有效领导SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务企业家可以通过与员工的直接接触来传达他的思想，这个时期有条件能够天天解释和强调企业文化，并且及时地监察和修正它。企业家也可以将他们的价值观写成条文，尽管这不是完全需要，但随着公司的发展这种做法可以作为传达价值观的基础。战胜领导危机的企业文化SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务附录：企业家的四种管理类型英雄型策略家型干预者型工匠型管理水平管理时间SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务附录：

19、企业家的四种管理类型策略家型干预者型英雄型工匠型在管理上花的时间很少，企业的管理水平很低，企业家本身就是一个高级打工仔。他根本抽不出时间来想法提高服务质量或利润。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务附录：企业家的四种管理类型英雄型策略家型干预者型工匠型时间都花在管理企业上，他是真正懂得企业所需知识的人，他改善企业运行有能力，但开拓市场很吃力。既没有时间考虑战略，也不能有效地处理管理中的问题。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务附录：企业家的四种管理类型英雄型策略家型干预者型工匠型他能通过培训或招聘人才来

20、提高管理水平，但他又不放手让属下进行日常管理。花很多时间考虑人家考虑过的问题，尽管他的下属工作干得很出色，他仍无法放手日常的管理工作。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务附录：企业家的四种管理类型英雄型策略家型干预者型工匠型策略家型是最理想的企业负责人类型。他把管理队伍的水平提高到最高层次，他安排专人从事人事和市场调查工作，他和他的主要经理就可以考虑战略问题了。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务企业管理各阶段所需管理程度企业变革的程度环境不稳定因素和快速增长等XYSPL版权 严禁复制 sample30

21、/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务企业管理各阶段所需管理程度XY企业的复杂程度规模、技术、地理位置、产量、服务范围等决定SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务企业管理各阶段所需管理程度XY需要相当多的领导而无需太多的管理规范管理。需要相当多的领导和管理授权管理。既不需要太多的领导也不需要太多的管理天赋管理需要相当多的管理而不需要太多的领导愿景管理。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务总裁生命周期各阶段示意图SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务受命上任

22、探索改革形成风格全面强化僵化阻碍第二阶段 发展期SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务在规范阶段企业成功的关键公司治理结构规范化计划和制定战略的能力；建立合适的组织结构和控制系统的能力；提供管理开发的能力。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务发展中的危机：自主权危机由于规范管理体系的建立，公司管理发展成熟，关键人物要求有一定的自主权，并希望在公司决策方面有更大的发言权。这些人要么向上奋斗，争取权利以便让别人听取他们的意见，要么便灰心丧气离开公司。这就是自主权危机。SPL版权 严禁复制 sample30/3

23、/2000 三普利全心全意为中国企业服务自主权危机的表现规范管理体系的建立，使企业管理具有反向特征：即属下意见成为决策的依据和条件的来源。拥有重要位置和权利，才能拥有发言权。属下一部分人争权夺位，正直人士开始失意，甚至离开公司。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务自主权危机的特征企业的关键人物流失；吸收公司能量。勾心斗角分化了公司的合力，相互拆台导致内部人事矛盾和斗争，消极怠工降低了公司效率，满腹牢骚使公司质量折扣。特权阶级的产生；转变的阻力。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务自主权危机的结果经常靠近

24、管理者的员工会变相索取权势；一部分员工在研究管理者以便靠近；一部分有功之臣开始与管理者对抗并取得胜利；几个人得势而让大多数人失意。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务战胜自主全危机的组织结构组织结构应根据不同的职能来组建，在这个阶段的企业大多实行了职能型组织结构，可能还没有准备采取事业部型组织结构。组织结构的设置，不能一概而论，应根据具体情况确定。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务战胜自主权危机的战略管理企业的战略计划过程可以很简单，每月只要召开一到两天有关制定整体计划的专门会议，再加上每个部门为使总

25、计划实现，对每个职能领域制定计划而召开会议就可以了。注意的是，每年一定要花一个星期的时间用于制定全年的战略计划。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务战胜自主权危机的管理开发主要目标是确保所有的管理者至少应了解基本的管理技能。这时的管理者大多数为第一线的管理人员，他们只管理第一层次的员工，而不是管理其他层次的管理者，对这些人要在基本的管理原则方面进行培训。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务战胜自主权危机的控制系统自主权危机阶段，对控制系统的需要急剧增强。1）开始开发一个正式的计划系统；2）把会计系统改为

26、“绩效会计系统”；3）控制系统中的评价和报酬系统必须进一步完善。需要有明确职责的工作章程。特别是目标管理方法和绩效评价系统应当一起被采用。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务战胜自主权危机的有效领导有效领导要做到以下三点：1）加强对目标的关注和强调；2）为增强联系而不是为制定决策而定期召开会议；3）领导者需要更多的正确反馈支持性行为的一部分。同时应注意个人发展的需要在逐渐增加。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务战胜自主权危机的企业文化在这个阶段，大多数公司的员工对他们的文化产生曲解，领导者必须抽出一部

27、分时间对文化进行解释和说明，或者想办法将企业文化传达给员工，这对公司的文化将大有益处。总之，一切向计划和控制转变，要强调责任和目标，还要重新审视和改造奖酬系统，以支持符合企业目标的行为。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务附录：价值取向一致的高层团队建设理论基础组织理论认为：组织中的全体成员应服从于共同的目标，向共同的目标努力和奋斗，而这种对目标的认同和奋斗的动力来自于共同的认识，即价值取向。企业文化理论对此也非常的强调，组织共同的价值观是企业文化的核心。 企业理念的建立也把共同的价值取向放在首位。 SPL版权 严禁复制 sample30/3/20

28、00 三普利全心全意为中国企业服务价值取向的一致的重要性价值取向的一致性是保证员工参与的重要因素；价值取向一致能统一公司的形象；价值取向一致推进了工作的执行力度；价值取向一致增强了公司的凝聚力。 SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务附录：价值取向一致的高层团队建设SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务企业高层管理团队发展进程图XY组织化 发展技能 制定程序 发放反馈 控制问题成熟 灵活的 公开的 有效的 密切和支持的 暗斗 控制下级 决定退出 冒风险 感到强加于人 测试 有教养的 非特定个人的 警惕的 谨

29、慎的如何建立价值取向一致的高层团队 1）从小处着手 2）工具 3）渠道 SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务附录：价值取向一致的高层团队建设价值取向一致团队建设的两个系统工程 共同价值取向的建立（1）企业家精神体系的建立（2）建立价值取向一致的高层团队 （3）归纳总结企业文化的宣讲纲领 价值取向的贯彻、推广、宣传 SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务附录：价值取向一致的高层团队建设第三阶段 成熟期SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务在成熟期企业成功的关键制定

30、正式地审查企业文化的方案并将他传达给员工；完成由企业家思维模式向领袖思维模式的转变；企业文化的转变；向关键人物授权。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务成熟期企业关键人物的管理关键人物；甄选关键人物；激励关键人物； 1、信仰激励；2、事业激励；3、物质激励。留住关键人物。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务成熟期企业授权管理害怕授权；授权的好处； 1）领导人得到的好处； 2）企业得到的好处； 3）员工得到的好处。 授权的五点计划 SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国

31、企业服务企业授权管理的五点计划企业授权管理的五点计划 1、决定授权什么，不授权什么； 2、解决授权给谁； 3、传达你的决定； 4、管理和评估； 5、表扬。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务成熟期的危机：控制危机授权后的经理开始自己做决定，并逐渐习惯于自己做决定。分权产生以后，各部门公司相对独立，常常趋向于离心地摆脱公司的控制，尤其是在合作方面遇到很多困难，同时对公司的整体目标和规划缺乏远见。这就是控制危机。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务控制危机的特征部门工作偏离公司的总体战略目标；部门之间缺乏配

32、合与合作；利润减少；边际效益被破坏。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务战胜控制危机的组织结构完成从职能型组织结构向事业部型组织结构转变；改变总裁的角色，放弃总裁的职务从而担任起首席执行官的角色，从兼管日常业务管理和长期组织发展方面转向专门考虑企业长期发展、战略计划和组织发展方面。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务战胜控制危机的战略管理战略计划是专业化公司的主要管理方法；领导者的重点应放在整个企业总的战略计划过程方面，而对部门性的或局部职能方面的计划应放权给下属；战略计划开始成为企业的“生活方式”。S

33、PL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务战胜控制危机的管理开发使公司和管理系统更加专业化；制定科学的管理开发项目系统，是这个阶段的重要工作；管理开发的主要目标是加强管理人员的管理技能的培训，并提供一些有关领导、战略计划、部门组织和控制系统等方面的先进技能。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务战胜控制危机的控制系统必须结合管理系统的其他部分开发一个正式的控制系统： 1、应该有总体的计划，预算系统也要处在这个水平上； 2、更新会计信息系统以便为控制提供更多的信息；应建立管理报告系统，处理那些监控业务所需要的非会计

34、信息； 3、应用正式的绩效评价系统等。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务战胜控制危机的有效领导有效领导的关键是从一种直接的领导方式向一种如协商式或参与式的领导方式转变；下放权利给管理人员，并确保这些管理者知道如何去执行五项主要的领导任务；领导方式的转变是复杂的，未能实现转变是企业陷入危机的主要因素。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务战胜控制危机的企业文化公司文化将要发生一种基本的转变：提倡专业化管理。企业文化的目标：把计划作为一种企业的“生活方式”，强调实现部门和个人目标的责任，以及其他的与专业化管

35、理的公司想一致的行为。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务附录：员工生涯管理计划职业生涯管理的意义绩效管理应指出一个人的优点和不足，因此，员工职业战略的设计应能够发挥长处，克服短处，以利用职业机会。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务附录：员工生涯管理计划职业生涯的成功个人的价值取向、能力、个人特质与其所选择的职业正相适合，且在这个职业岗位上，工作得心应手、顺心、顺利。个人有自我职业目标，无论是初就业便一直在某种职业岗位上，还是历经坎坷，发生多次职业流动或转移，最终个人既定职业目标得以实现，就是一种职业

36、成功。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务确定个人职业目标制定个人长远职业目标。制定短期职业目标。已经选定长期目标，现在需要足够的理智和准确度，把长期目标换成一个个具体的短期目标。短期目标是一种特殊工具，将长期目标具体化、现实化、可操作化，它是结果和行动之间的桥梁。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务附录：员工生涯管理计划设定职业目标实现的途径增加个人对组织的价值，保住现有工作，为个人职业目标实现奠定基础。请求担当更繁重或责任更大的工作，并切实完成好工作任务。预计未来目标成功所需知识和技能，并设计以何种

37、方式来获得这些知识与技能。培养提高人际交往能力，搞好人际关系。 SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务附录：员工生涯管理计划生涯管理与绩效管理绩效评价是针对员工对于一个组织所具有的价值进行系统、阶段性的评估，它可以达到多种目的。生涯管理与绩效管理达成有效的融合，良好的生涯管理对绩效管理有较大的推动作用。 SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务附录：员工生涯管理计划SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务附录：员工生涯管理流程个人概况长期目标机遇威胁优势不足选择职业短

38、期目标监测选择偶然计划实施计划反 馈对选择监测第四阶段 昌盛期SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务在昌盛期企业成功的关键建立愿景-以企业家精神为价值取向的精神体系；重构企业-以消费者需求为导向的流程再造；以人为本-激情高效的团队。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务昌盛期企业家的失误建立愿景-以企业家精神为价值取向的精神体系；重构企业-以消费者需求为导向的流程再造；以人为本-激情高效的团队。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务愿景管理成功的组织结构由事业部型

39、组织结构向扁平化发展。转变是缓慢的，而且一定要符合企业管理层人员的状况，不可采取过硬的手法。组织结构的设置要根据企业文化的特点来设计。使组织结构与企业文化相匹配。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务愿景管理成功的战略管理建立一个规范的计划制定过程。战略计划应成为管理活动的主题。不断的对计划制定过程进行广泛多样的改进。人力资源战略，尤其是对人才培养要进行大笔投资。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务愿景管理成功的管理开发应有自己的管理开发部门和培训人员。主要目标是培训员工，使他们具备综合管理的技能和管理的

40、观念。对高级管理人员的管理技能的要求要有质的不同，要完成由管理者向领导者的转变。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务愿景管理成功的组织控制已经具备了基本的组织控制系统，但需要进一步完善。计划系统变得更加复杂，会计信息系统应提供准确的、及时的、可对比的数据。每个员工都知道进行自我绩效评价，知道不符合标准应实事求是的进行说明。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务愿景管理成功的有效管理主要任务是在企业中培养和传播企业文化。采用一种协商式或参与式的领导方式高层管理者必须实行战略管理。以正规的形式确定和普及有关公

41、司愿景的观念。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务愿景管理成功的企业文化进行文化审计以发现潜在的问题；如果企业文化需要转变，则应将企业现存的文化和新的文化明确地表达出来；制定一个计划来转变或维持企业文化，并定期监督企业文化的状态，以确保它对实现企业目标发挥促进作用。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务附录：愿 景 管 理 以企业家精神为价值取向精神体系1）领导者是生命力的载体，他的责任就是创造一个超过其各个部分总和的真正的整体，而着只有在精神领域才成为可能。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2

42、000 三普利全心全意为中国企业服务附录：愿 景 管 理 以企业家精神为价值取向精神体系2）领导者最主要的工作不是去研究管理技巧，而应该去研究创造与控制这些管理技巧的东西，这就是领导者精神体系愿景。SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务以消费者需求为导向组织结构体系愿景管理的组织结构是一种特定的工具，他可以使人的优点发挥，使人的弱点被中和，并在很大程度上化为无害的东西。愿景管理中的组织是一个社区，而不是一座监狱；是精神的解放，而不是精神的扼杀。 SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务附录：愿 景 管 理科层制组织结构的整个体系注重权利，且权利基本上是纵向延伸的，从中枢到末梢呈垂直状态。逐级分权是其重要特点，信息交流并不对称。从管理学的角度上分析，就是权利分层和职能分部的结构。 SPL版权 严禁复制 sample30/3/2000 三普利全心全意为中国企业服务附录：愿 景 管 理“愿景管理学”所放弃的就是这种目前尚未过时的有效模式，采用了一种全新的组织架