管理学领导(1)ppt课件

1、第5章 指点5.1个体行为与群体行为5.2鼓励5.3指点5.4沟通.指点：管理中人的要素指点：影响人们为组织和集体目的作出奉献的过程。管理中人的要素人的普通性与特殊性个人尊严的重要性人的行为方式理性的还是情感的？理性观念情感观念：人主要是由感情支配的，而其中有些感情要素是不可控制的行为主义的还是表象主义的？行为主义者：行为是受环境所控制的表象主义者：人是客观、相对的，具有复杂动机经济的还是自我实现的？个体行为个人倾向态度：主体关于事物和人的评价性陈说，它反映了一个人对事物和他人的感受。认知成分：由个人所持的信心、观念、知识或信息组成。情感成分：态度中的心情或感受部分。通常意义上的态度行为成分：

2、以某种方式对事物和人作出反响的意向。管理者主要对员工所持的下述三种根本态度感兴趣：任务称心度：员工对本人任务的普通态度任务投入度：员工以为任务绩效对本人的个人价值实现的重要程度组织承诺：员工对组织的认同程度、忠实度和参与程度问题一个非常高兴的员工群体一定会有很高的任务绩效吗？以员工高兴为目的好还是以提高消费率为目的好？个人品性个性管理任务中六种值得留意的重要个性：内控型与外控型：前者置信本人可以主宰命运；后者以为本人授命运的支配。权威主义：置信组织中人们之间位置和权益的差别。弄权主义：“只需行得通，我就采用它。置信结果而会为手段辩护。自尊心：取决于喜欢本人的程度。自我监控：个人根据外部环境要素

3、而调整本人行为的才干。冒险性：冒风险的志愿。个性应与恰当的任务相匹配。心情与知觉心情：个人的自卫机制内心境感与外在的客观现实发生矛盾时，会产生对结论的困惑，导致心情的产生知觉：人的了解才干个体为了对他所在的环境赋予意义而组织和解释觉得和印象的过程。不同个体在看到同样的事物时会产生不同的认知。人们往往只是凭本人的知觉对所看到的东西作出解释并称之为现实。管理的关键对象是人，因此管理者关注的是个体对他人的知觉根本归因错误人们在评价他人行为时总是倾向于低估外部要素而高估内部或个人要素。此外，亦总是把本人的错误和失败归因于外部要素，把本人的胜利归因于内部要素。常见问题：选择性知觉：总是根据本人的偏好从零

4、碎信息中选择判别根据。类似性假设：“像我效应。以已度人。先入之见：以过去构成的个体或个体所在的团体知觉为判别根底晕轮效应：对单独特质的知觉影响到对整体的评价。管理者应认识到，员工往往根据知觉而不是客观现实作出反响。个人行为的改动学习学习：由于阅历而发生的的相对长久的行为改动。几乎一切的复杂行为都是学习得到的。操作性条件反射行为并不是由反射或天生决议的，而是后天习得的。行为是结果的函数。人们总是学习想要的东西而逃避不想要的东西。行为结果能否得到强化，严重影响到这一行为的反复倾向。社会学习人们不仅经过直接的阅历进展学习，而且更多地经过察看或听取发生在他人身上的事情而学习。行为塑造管理者可以经过经常

5、性的逐渐指点个体学习的方式来塑造个体。即经过系统、延续地强化行为而使个体接近理想的反响。主要手段：积极强化、消极强化、惩罚、忽视。群体行为群体：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体为了实现某一特定目的而组成的集合体。它可以是正式的，也可以是非正式的。参与群体的动因：平安、位置、自尊、归属、权益、实现目的群体的根本概念：角色、规范与服从、位置体系、群体规模、群体凝聚力群体行为模型群体义务作用于群体的外部环境群体运转过程绩效与称心群体成员资源群体构造群体的内聚力与消费率内 聚 力低高 低高消费率大幅度提高消费率降低消费率中等提高对消费率无明显影响的一致性群体与组织目的鼓励胜利的管理者需求发明并维

6、持一种环境，在此环境中为了取完成各种共同的目的，组织和个体在群体中共同任务。胜利的管理者应知道哪些鼓励对员工的影响微乎其微或根本不起作用。鼓励与称心鼓励：为满足一种愿望或目的的动力和努力称心：一种愿望得到满足时所体验到的觉得人们可以在某种事物上具有较高的称心程度，但该事物对人的鼓励程度却可以是很低的。反之亦然。外部鼓励与自我鼓励动机动机个体经过高程度的努力而实现组织目的的愿望，而这种努力应能满足个体的某种需求。它是人与环境的互动结果。因此动机程度不仅因人而异，而且因时而异。紧张解除未满足的需求紧张动力行为寻求满足需求动机与才干先天遗传后天学习任务业绩才干动机需求生理、社会、心思刺激金钱、成认、

7、任务内容、任务环境、开展时机知觉自我认识、感知方式、志向、价值观任务业绩=才干动机马斯洛的“需求层次实际人性假设：正式由于人的这种不满足的形状或者说未被满足的需求在激发人的行为。“驱动某人寻求爱情的最好方法就能否认他有爱情需求的层次性生理需求：“食、色性也平安需求：免受身体和情感损伤的需求社会/归属需求：归属或获得他人认可等需求尊重需求：内部尊重：自尊、自主、成就感；外部尊重：位置、认可、瞩目等；自我实现需求：发扬本身潜能、实现自我理想的需求；追求个人才干的极限。大卫麦克莱伦的成就动机研讨(1961,1969)拥有高成就动机的社会将拥有更多有为的企业家，从而推进更快的经济增长开展动机需求层次马

8、斯洛实际的二个根本论点人是有需求的动物，曾经得到满足的需求不能再起鼓励的作用；人的需求具有层次性，只需前一层需求得到满足后，上一层需求才显出其鼓励作用。自我实现需求尊重需求社会需求平安需求生理需求较高级的需求：从内部使人满足较低级的需求：从外部使人满足两种管理方式实际麦格雷戈的“X-Y实际迈尔斯的“双重方式实际X-Y实际1X实际假设普通的人，天性就是不喜欢任务的，只需能够他就会逃避任务因此对绝大多数人必需采取强迫、控制、指挥并用惩罚相要挟等手法，迫使他们实现组织的目的普通的员工情愿受人指点，希望防止承当责任，相对地缺乏进取心，而把个人的平安看得最为重要X-Y实际2Y实际假设员工视任务如休憩、文

9、娱普通自然假设员工对某项任务作出承诺，他就会自我指点和自我控制，以完成义务普通而言，每个人都不仅可以承当责任，而且会自动寻求承当责任。承当目的的程度，是与同他们的业绩相联络的报酬大小成比例的绝大多数人都具备作出正确决策的才干，而不仅仅管理者才具备这一才干John J. Morse & Jay W. Lorsch不同的方法在不同的情况下是有效的。因此，有管理效率的企业是这样一种企业，能使它的任务要求顺应于该企业的任务人员和详细情况。双重方式实际三种管理方式：主管人员本人对管理任务的看法，部分地决议了其实现主要管理活动的方法传统方式人际关系方式人力资源方式双重方式：“置信良种方式的存在，对下属是一

10、种方式，对他们本人是 另外一种方式与上级的关系：人力资源方式；以为本人在才智、发明力、指点才干方面是与上级相等的与下属的关系：人际关系方式；对下属的才干持疑心态度鼓励的双要素实际赫茨伯格的“鼓励-保健要素实际个人对任务的态度在很大程度上决议了义务的成败。鼓励要素 保健要素与任务环境有关 与任务内容有关极称心 中性 极不称心对任务称心的缘由 对任务不称心的缘由内在要素 外部要素成就成认任务本身责任提升生长监视公司政策任务条件工资同事关系个人生活与上、下属关系位置福利保证鼓励要素与保健要素鼓励要素：使人真正对任务感到称心的要素。它的恶化会使人没有称心感，但并不会产生不称心感。添加满足感的要素保健要

11、素：导致任务不称心感的要素。它的改善可以消除人们的不称心感没有不称心，但并不能使员工真正得到称心感。减少不满足感的要素“称心的对立面是“没有称心，而不是“不称心；“不称心的对立面是“没有不称心，而不是“称心。鼓励的期望实际Victor H. Vroom期望实际：员工只需在置信目的的价值并且可以看到如何才干有助于实现这样的目的时，他们才会遭到鼓励去采取行动达成这些目的。换言之，只需当个体预期到某一行为能给本人带来既定结果，并且这一结果对本人有吸引力时，才会采取该行为。鼓励力=效价目的的期望价值 期望率对目的实现能够性的看法强调个体要素对鼓励效果的影响组织所提供的奖赏应该可以与个体的需求一致；奖赏

12、的重点应放在对员工有吸引力的行为上；期望来自员工的知觉，而不一定是实践情况本身。复杂的期望实际L. W. Portor & E. Lawler 报酬的价值所付出的努力获得报酬的概率努力从事指定任务的才干对任务的了解程度完成业绩内在报酬外在报酬称心所想获得的公平报酬公平实际亚当斯的公平实际：人们客观地将他的投入他他人进展比较来评价能否得到了公平的报酬。人们能够对本人的奉献和他人的报酬估计过高员工能够会对某种不公平感忍受一段时间，但其结果是将对一些“小事作出剧烈的反响由于迟到几分钟挨批判而辞职当代鼓励实际的综合高成就需求个人努力个人绩效组织奖赏个人目的才干目的绩效评价系统绩效评价规范强化主导需求目

13、的引导行为公平性比较产出/投入A：产出/投入B主要的鼓励技术金钱参与任务生活的质量任务丰富化假设干建议认清个体差别使人与岗位相匹配恰当运用目的确保个体以为目的是可以到达的个别化奖励奖励与绩效挂钩检查公平系统不要忽视钱的要素指点的构成要素权益对人和鼓励要素的根本了解出色的鼓舞才干组织气氛的营造指点者的特质实际指点假设确具某些特质，组织就能选拔“正确的指点。与胜利的指点者高度相关的六项根本特质进取心高努力程度、高成就愿望、精神充沛、对从事的活动坚 不懈、有高度的自动精神指点愿望有剧烈的愿望去影响和指点他人、乐于承当责任老实与耿直经过高度的言行一致和老实无欺，在本人与下属之间建立 互置信任关系自信

14、为使下属置信他的目的和决策的正确性，必需表现出高度 的自信。智慧 有足够的智慧来搜集、整理和解释大量信息；并能有效地 处理实践问题相关知识对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识程度。广博的 知识可以协助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义指点行为实际假设指点行为确实具有某此关键的决议要素的话，就可以经过训练使普通人成为指点。管理方格论R. R. Blake & J. S. Mouton依“对人的关怀或“对任务的关怀的不同程度，对指点进展分类分析，从中找出正确的行为。 俱乐部型 团队型中庸之道型 贫乏型管理 义务型 关怀任务义务取向关怀人员工取向指点的权变实际在指点者和被指点者的相关要素之外

15、，指点的有效性能够更多地取决于他所处的情境条件。职位权益义务构造：义务得到明晰阐明的程度以及下属对之担任的程度指点者与被指点者之间的关系：群体成员对指点者的信任和敬爱程度有效的群体绩效取决于与下属相互作用的指点风格与情境对指点者的控制和影响程度之间的合理匹配义务导向的指点作风实现良好的人际关系和个人到达有声望的职位之取向情境指点实际应根据下属的成熟度程度选择正确的指点风格成熟度个体对本人的直接行为担任任的才干和志愿任务成熟度：个人的知识和技艺心思成熟度：做事的志愿和动机下属成熟度的四个阶段第一阶段：对执行某义务既无才干又不情愿，既不胜任任务又不能被信任第二阶段：缺乏才干，但情愿从事必要的任务义

16、务；有积极性，但缺乏足够的技艺第三阶段：有才干，但不情愿做指点希望他去做的事第四阶段：既有才干，又情愿做指点让他们做的事四种详细的指点风格指示方式：高义务低关系通知下属：干什么、怎样干、何时何地干推销方式：高义务高关系提供指点性的行为与支持性的行为参与方式：低义务高关系指点者与下属共同决策，指点提供便利条件和沟通授权方式：低义务低关系指点者提供极少的指点和支持情境指点模型 高义务 低义务 低关系 低关系 高关系 低义务 高义务 高关系指点推销参与授权高关系行为低高 义务行为 低不成熟 下属成熟度 成熟途径目的实际有效的指点者经过明确指明实现任务目的的途径来协助下属，并为下属清理各项妨碍和危险，

17、从而便下属的任务更为顺利。但是，指点者的行为被下属接受的程度取决于下属是将这种行为视为获得满足的即时源泉，还是作为未来获得满足的手段。指点者行为的鼓励作用在于：使下属的需求满足取决于有效的任务绩效提供有效绩效所必需的辅导、指点、支持和奖励两类情境作为指点行为结果关系的中间变量途径目的实际环境的权变要素义务构造正式权益体系任务群体指点者行为指点型支持型关怀型参与型成就导向型结果绩效称心度下属权变要素控制点内部/外部阅历知觉才干途径目的实际的范例相比具有高度构造化的义务来说，当义务不明或压力过大时，指点型指点能导致更高的称心度当下属执行构造化义务时，支持型指点能导致高绩效和高称心度当下属知觉才干强或阅历丰富时，指点型指点往往会被视为累赘多余组织中的正式权益关系越明确、越